[think]每周分享第7期@20190217

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缘由：

回顾、整理、总结一段时间以来看过的书籍、文章，方便自己参考。

正文：

参考解答：

1、像美团这样的互联网企业，为什么能够很快做起来？

其中一个比较重要的原因是，互联网基本上都是在用科学运营企业的方法在做，跟国外最新的经营、管理理念直接对接的。另外一个原因是，政府管制最少，因为政府也不知道怎么管。

2、战略 vs. 运营，谁更重要？

理想情况下，肯定是两者都重要，但就现实状况来看，运营其实更为重要。

战略不是核心竞争力，运营才是

运营和战略之间的关系：战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。

所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。

大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

运营一定也必须是企业的核心竞争力。

大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。

短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。

一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。对于个人来说，也成立！不论是在相同的时间内能做得更多，还是在做的相同的情况下所花时间更少。

3、企业运营中最常见的一些问题

没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋
组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队

个人觉得，如果非要用一句话来概括的话，就是——方法手段不科学，主要是靠经验主义，想当然、拍脑袋，整个状态是混沌的。

4、美团的运营战和背后的方法论

美团的扩张策略

团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额；第二名20%，苦苦增长；后面的10%，朝不保夕。

首先，我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
在S级城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。
我们把资源集中在AB级城市。打持久战和消耗战，直到把人家耗死（因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱）。
很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。

个人总结整理一下就是：

明确目标（要做到第一名）；
尊重客观规律（721的市场格局；只靠烧钱烧不出未来）；
注重投入产出比（AB级城市是可以赚钱的，S级城市要赔钱）；
关注宏观大趋势（整体经济环境）。

美团的补贴策略

美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，花钱买来的流水是没有价值的。

实际上，供给端才是核心。只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？

总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。

总结：只有透过问题看本质，才能去做别人不去做的事情！

美团的盈利策略

一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现？

我们把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。

在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。

全国4%的毛利，就是这么拼出来的。

总结：在科学理解、认识问题的基础上（做企业要赚钱）设定合理目标，并通过一系列手段（公司规定、系统支持）进行精细化运营，从而达成目标。

美团的数据跟踪策略

美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。

每天早会，我们看什么呢？看大概25个日报数据。

大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。

那么，早会为什么这么重要？

我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。

假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。

所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。

5、科学运营的“三步法”

第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。
第二步：建立科学的组织架构
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系

第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。

你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。

理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。

解构，你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。

观测，解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。

对标，太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。

学习，找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

重构，在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

第二步：建立科学的组织架构

组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。

但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。

销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。

管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。

怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。

组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。

集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。

那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。

组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。

解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。

第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系

有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。

一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。

首先看决策体系。

传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：

组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。

不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。

6、“人员三分法”与“管理四段位”

企业最终成不成是取决于人，人有分成两个两种角色：员工和管理者。两个角色，各有各的心法。

招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。

野生纯天然，大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。怎么办？送他们去军校或自己建军校。（参加外部培训或内部进行培训）

见过好体系，腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

建过好体系，最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

借假修真，什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

整篇文章读下来，真的能够感受到高水平的人在做事方法上的不同，讲科学、讲方法（对标/学习业界/历史最佳实践）、要有深度思考能力（一件事情为什么要做，为什么不做？为什么要这样做，而不那样做？）、做事思路清晰；用数据驱动（量化、衡量），用流程保障（决策体系）。

参考链接：

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17 2 月, 2019

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