[think]每周分享第7期@20190217

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缘由:

回顾、整理、总结一段时间以来看过的书籍、文章,方便自己参考。

正文:

参考解答:
1、像美团这样的互联网企业,为什么能够很快做起来?

其中一个比较重要的原因是,互联网基本上都是在用科学运营企业的方法在做,跟国外最新的经营、管理理念直接对接的。另外一个原因是,政府管制最少,因为政府也不知道怎么管。

2、战略 vs. 运营,谁更重要?

理想情况下,肯定是两者都重要,但就现实状况来看,运营其实更为重要。

战略不是核心竞争力,运营才是

运营和战略之间的关系:战略,就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。

所以,运营的目的,就是实现战略。就像一艘大船,船长最主要的任务,是制定战略——我要到哪里去,用多快的速度。剩下的,那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转,航线规划设计,都是运营。

大家一定要明确,战略很重要,指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

运营一定也必须是企业的核心竞争力。

大家做企业,一定要抛弃一个幻想:我找到一个机会,我特别聪明,或者我有资源认识了某些人,这个机会就是我的,我就成了。

短期来讲,这是个机会,但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值,有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话,别人一定也会进来。

一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事,你比别人做得更好,这才是最重要的能力。对于个人来说,也成立!不论是在相同的时间内能做得更多,还是在做的相同的情况下所花时间更少。

3、企业运营中最常见的一些问题
  1. 没有战略路径分解,没有科学、清晰和准确的目标
  2. 没用科学手段和方法去理解生意,做事情凭经验、拍脑袋
  3. 组织架构不合理,用软件去解决硬件问题
  4. 不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下
  5. 重消费端,轻供给侧,对经济大周期缺乏认识
  6. 没有掌握科学的管理方法,凭本能和直觉带团队

个人觉得,如果非要用一句话来概括的话,就是——方法手段不科学,主要是靠经验主义,想当然、拍脑袋,整个状态是混沌的。

4、美团的运营战和背后的方法论

美团的扩张策略

团购市场是存在规模效应和网络效应的,所以像很多互联网领域那样,最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额;第二名20%,苦苦增长;后面的10%,朝不保夕。

  • 首先,我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会,加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
  • 在S级城市,我们的策略是咬住前三名,而不去砸钱争第一名。
  • 我们把资源集中在AB级城市。打持久战和消耗战,直到把人家耗死(因为我有了市场份额,我就有正向现金流,我能挣钱)。
  • 很多CD级城市我们先不进去,等别人出问题退出后,我们再去收割那些被培育过的市场。

个人总结整理一下就是:

  • 明确目标(要做到第一名);
  • 尊重客观规律(721的市场格局;只靠烧钱烧不出未来);
  • 注重投入产出比(AB级城市是可以赚钱的,S级城市要赔钱);
  • 关注宏观大趋势(整体经济环境)。

美团的补贴策略

美团是怎么理解补贴的呢?我们认为,花钱买来的流水是没有价值的。

实际上,供给端才是核心。只有当你占领了好的供给,才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是,那些对消费者具有独特性的供给,美团有没有优势?

总结一下,我们的竞争对手补贴是为了拿流水,我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱,效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸,相互捅刀子,供给端是釜底抽薪。

总结:只有透过问题看本质,才能去做别人不去做的事情!

美团的盈利策略

一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:第一,学艺不精;第二,这件事不值得干。总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。

我们当时定了一个毛利率,假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱,我们这4%要怎么实现?

我们把市场分成了十几个行业,全国70多个城市,每个城市每个行业,都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点,在每个节点设计合理的毛利率。

在美团的管理系统里,每个销售员在录入合同时,首先要过毛利率审批这一关,没到达到要求就录不进去。

全国4%的毛利,就是这么拼出来的。

总结:在科学理解、认识问题的基础上(做企业要赚钱)设定合理目标,并通过一系列手段(公司规定、系统支持)进行精细化运营,从而达成目标。

美团的数据跟踪策略

美团每天早晨9点的早会,是铁打的早会。

每天早会,我们看什么呢?看大概25个日报数据。

大家先一起看数据情况,然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%,他就得解释为什么掉了。不过说实话,很多时候,这个数据是解释不了的。

那么,早会为什么这么重要?

我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业,拼的是大家的进化速度。

假如说竞争对手是一周开一次周会,那么我们每天看一遍数据,就意味着我们对业务的认识更深刻,我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法,以更高的频率进化。

所以,我们怎么样去理解一个生意,怎么样去制定目标,这是一个关乎企业生死的问题。

5、科学运营的“三步法”
  • 第一步:科学理解自己的生意,科学设定阶段目标。
  • 第二步:建立科学的组织架构
  • 第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系

第一步:科学理解自己的生意,科学设定阶段目标。

你从事一个生意,但未必真的理解自己的生意。不理解,就无法设定科学的阶段目标,运营无从展开。

理解一门生意的科学流程是:解构—观测—对标—学习—重构。

  • 解构,你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。
  • 观测,解构完成后,要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义:你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生了什么。也只有观测,才知道发生了什么,要改善什么。美团每天早晨的晨会,就是针对数据观测的及时反馈。
  • 对标,太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意,你扒掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。所以,到商业史中去找这件事谁做的最早、最好,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利,用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理,不是每个品类都盈利等等问题。所以,在历史的坐标里找到对标物很有效。
  • 学习,找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。
  • 重构,在完成了前面4步之后,你对自己的生意有了深刻的理解,这时候就可以切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构。

第二步:建立科学的组织架构

组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了,组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构,是CEO充当business manager(BM)的角色,也就是生意的管理人,他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。

随着公司业务的发展,一个业务会细分成两个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要BM。

但很多企业是直接把一个FM任命为BM,但实际上他未必适合。

销售—销售主管—销售经理—销售总监,这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。

管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句“兄弟们我尽力了”。

怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。

组织架构的第二个挑战是,只要你的企业有了两条业务线,你的管理问题就会呈指数级的增长,是十倍。

集团有职能部门,有设计,有客服。如果是这些部门是公用的话,那就会涉及到我这个资源先支持谁,支持A还是支持B。然后就开始打架了,因为资源永远是有限的。

那么,我们有解决方法吗?有。我们不要用软件去解决硬件的问题。

组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。

解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。

第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系

有了目标,有了组织架构,科学运营最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。

一个科学的体系包含两个部分:决策体系和团队运行效率。

首先看决策体系。

传统企业的决策体系,常常是老板一人决策,一个人承担所有决策风险,然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中,CEO需要做好这三个事情:

  • 组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;
  • 制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;
  • 确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。

不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。

6、“人员三分法”与“管理四段位”

企业最终成不成是取决于人,人有分成两个两种角色:员工和管理者。两个角色,各有各的心法。

招聘和培养员工的前提是辨识,我有一个非常简单实用的方法:“人员三分法”。

  • 野生纯天然,大部分企业从创业开始,都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟,但企业做大后,他们是高管。但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来,做到军长了,但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工,他的员工伤亡率也会很高。怎么办?送他们去军校或自己建军校。(参加外部培训或内部进行培训)
  • 见过好体系,腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强),这些都是猎头眼中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人,它们经历过这些体系,受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
  • 建过好体系,最好的人才应该是既见识过好体系,也从零做起搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。所以,如果有这个条件,你应该去找这样的人。他不是完全基于经验,他知其然,知其所以然。

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管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差。

  • 借假修真,什么是借假修真?数据是假的,要求是假的。那什么是真的?团队的成长。如果你有七个下属,每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差,这意味着什么?意味着你要拼命去学习,否则你就成了公司的天花板。你提高了,大家跟着你提高了,整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。


整篇文章读下来,真的能够感受到高水平的人在做事方法上的不同,讲科学、讲方法(对标/学习业界/历史最佳实践)要有深度思考能力(一件事情为什么要做,为什么不做?为什么要这样做,而不那样做?)、做事思路清晰;用数据驱动(量化、衡量)用流程保障(决策体系)

 

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