[read]创业维艰

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缘由:

整理一下在用Kindle看《创业维艰》时做的一些标注。

正文:

参考解答:

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事,不把事情搞砸,而本·霍洛维茨还会告诉你:当事情已经搞砸时,你该怎么办。

引言
第一章:从革命者到风险资本家
第二章:响云沉浮录:我会坚强活下去
第三章:转型Opsware:这一次跟着感觉走

第四章:陷入绝境
创业中的挣扎
CEO必须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意

第五章: 依次管理好人、产品和利润
知道我今天为什么而来上班吗?好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者,差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗?
大公司主管为何难以胜任小公司的工作?
招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证

第六章:关注眼前的麻烦
如何最大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天才员工变成超级混蛋
该不该招资深人士?
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论

第七章:前途未卜时怎么办
最难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟领导者的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO

第八章: 企业家头条法则:没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造一流的高管团队?
该不该转让公司?

第九章 是开始,也是结束


每次我读到一本管理类或励志类书籍时,我总在想:“写得不错,可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说,真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标,而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才,而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表,而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。

害怕并不代表没有勇气,真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫,由行动决定。

人不能光看事物的表面。要了解其人其事,必须下大功夫,否则,你只能对其一无所知。获取经验毫无捷径可循,通过个人经历所获取的那种经验更是如此。与一无所知相比,人云亦云、寄希望于捷径更不可取。

领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。

通过不同的视角来看世界,我得以区分事实与感知的差别。这种能力在我后来成为企业家和CEO时令我获益良多。

所有事情一起抓,就会在最重要的事情上遭遇失败。我第一次迫使自己不要只按轻重缓急的标准来看世界。

就我和马克而言,即使是18年后的今天,他依然对我的想法吹毛求疵,让我感到烦恼,我对他亦是如此。但事实证明,这种方式对企业的发展有益无害。

“如果资本是免费的,你会如何运作”依然是企业家面临的一个至关重要的问题。

不能因为恐惧而迷失方向。

我们会遭遇失败,只有失败才会让我们学得更快,为了生存,我们不惜一切代价。

我在职业生涯早期所学到的一条经验是,每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。我承担不起任何犹豫不决,因此,我和安东尼、贾森,以及整个团队每天召开一次例会,尽管这些人现在都驻守在普莱诺。每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住,那么此事必须在24小时以内——也就是两次例会之间的时间——得到解决。

事实证明,这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此,创新是知识、技能和勇气的结合体。有时,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。

在每周的员工会议上,我加入了一个名为“我现在没有做什么?”的议程。通常,在员工会议上,大量的时间都用来进行回顾、评估以及改进员工们所做的事情,如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等。然而有时候,你没有做的事却是你真正应该关注的事。

在发现真相方面,市场并不“有效”,它只在得出结论方面非常有效,可这个结论往往是错误的。

有时,问问自己“我现在没有做什么?”是个不错的主意。

对待确定或不确定的问题,我们有几种不同的方法,比如数学上的微积分方法和统计学方法。在一个确定的世界里,微积分方法占主导地位。通过这种方法,你可以对具体事物进行精确计算。

创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

大多数管理书籍的重点都是如何正确做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。

勇士之道,即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天,他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。


关于挣扎

挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是人们问你为什么不退出,你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎,而你却认为他们也许说得对的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态,是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态,是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态,是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态,因为你一直在挣扎。
挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。
挣扎是你去度假,想放松心情却使心情更差时的状态。
挣扎是你周围簇拥着一大群人,你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。
挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱,是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
挣扎不是失败,但会导致失败。如果你孱弱不堪,你更容易失败。

大多数人都不够强大。

从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格,所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,因此,人人都会挣扎。不过,这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去,这就是挣扎的恼人之处。

挣扎是成就伟大的竞技场。


•不要扛下所有责任。

除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。

•这不是国际跳棋,而是国际象棋。

天无绝人之路,总有一步棋可走。

只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

•不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己,过分苛责自己于事无补。

CEO必须实话实说

没有了信任,沟通就会中断。具体来讲就是: 在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。

一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的:“只要有足够多的眼睛,就可让所有问题浮出水面。”

建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

作为CEO,你要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说。


回想起来,在多次大规模裁员之后,我们之所以还能保持企业文化的延续性,留住最优秀的员工,其原因是我们在裁员时采取了正确的方式。

  • 第一步:保持头脑清晰。
  • 第二步:当机立断。一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。
  • 第三步:对裁员的原因要有清晰的认识。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题,那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键,因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起。
  • 第四步:对管理人员进行培训。整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中,他们大部分都会无法应对。自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。因为人们不会记得自己在公司效力的每一天,但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节,这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现:昂首挺胸,勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,接下来,他们就要为此做好充分的准备: 1.向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。 2.向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。 3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
  • 第五步:向公司全体人员发表讲话。在执行裁员决定之前,CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中,CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好,管理人员在裁员时就会更加容易。话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中,有很多人都和留下来的人关系亲密,因此,你一定要给予他们足够的尊重。毕竟,公司还要向前发展,因此你必须把握尺度,不要过度表达歉意。
  • 第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现。在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后,你也许会不愿意在公司里四处走动,和大家交谈,而更愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现,一定要让大家看见你,一定要积极参与公司事务。大家都想看看,你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈,帮他们把东西搬上汽车,让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

如果你希望员工们行事能像大人一样,他们一般都会如你所愿。如果你把他们看成孩子,那你的公司就会上演一幕热闹非凡的《班尼紫色小恐龙》动画剧。

如果你要建立一个全球性的销售组织,那么曾帮你打过头阵的好友几乎都不是最佳人选。要想解决这一难题,你应该进行全盘考虑。你必须首先考虑所有员工,其次才是你的朋友,个人利益必须服从整体利益。

应对情绪性讨论的关键是冷静。要想做到这一点,你头脑中必须非常清楚自己的决定是什么,自己想要做什么。

人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。

我们必须研发一款更好的产品,除此之外,别无出路。

公司出了问题,没人会在意——新闻媒体不会在意,投资者们不会在意,董事会不会在意,员工们不会在意,甚至你母亲也不会在意。 没人会在意。与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上,因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。

招聘主管时应该像科林·鲍威尔所指出的:重点看应聘者的能力,而不是看其是否毫无缺点。

我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话:“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单,但意义深远。三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。

我突然想明白了——虽然我告诉了团队应该做什么,却一直没明确地告诉他们为什么要那么做。显然,仅凭我个人的权威并不足以让他们按我所说的去做。


  • 在工作环境好的公司,员工可以专心工作,相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足,又有满足感。
  • 而在工作环境差的公司,人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是,即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是,当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着为现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

一切顺利之时,员工留在公司的原因有很多: 第一,职业道路宽广。随着公司的发展,大量有前景的工作会自然而然地涌现出来。 第二,朋友和家人都会认为,你是有先见之明的天才。因为你在该公司声名大振之前,就选择了在该公司工作。 第三,你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。 第四,你的收入会越来越高。

当情况变得糟糕时,上述所有原因又会成为你离开公司的理由。事实上,在那种情况下,令员工留下的唯一原因并不是他需要一份工作——这在当前的大环境下也不适用——而是他喜欢自己的工作。


在麦当劳工作的人都会接受岗位培训,但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。你愿意成为麦当劳里未受培训的人员之一吗?如果一名工程师从来没被告知软件编码的工作原理,你会使用他编写的软件吗?很多公司都认为自己的员工非常聪明,根本不需要培训。真是愚蠢之见。

格鲁夫在书中写道:“大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。

为什么要进行人员培训? 几乎所有创建科技公司的人都知道,人是最重要的资产。为了建立自己的人才库,运行良好的创业公司对人才招聘和面试非常重视,而对人的投入却往往会止步于此。

培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。


  • 好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况,凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任,以产品的成功与否来衡量自己。
  • 好的产品经理对目标有清晰的定义,即“目标是什么”(与“怎么实现目标”相对),并能有效实施这一目标。
  • 好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流,他们不会随意下达命令,而是在不经意间搜集信息。
  • 好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来(竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场)。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见,抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败,他们往往会说自己早就料到会失败。
  • 好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的,而差的产品经理定义的好产品要么无法实现,要么就是让技术人员随心所欲地创建产品(即把最困难的问题留给他们去解决)。
  • 好的产品经理会拆解问题,而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
  • 好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告,因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告,因为他们不重视纪律。

大多数CEO永远不会从朋友的公司招募人才。

思考这种动态关系有一个简单的方法:如果你丈夫离你而去,你希望自己最好的朋友和他约会吗?他肯定会和其他女人约会,所以,让你的朋友得到他难道不好吗?这看似符合逻辑,但其实并非如此,你肯定会失去朋友。


雇用一名大公司主管之后,你会面临两种危险的不匹配情况:

  • 第一,节奏不匹配。
  • 第二,技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。

两个关键步骤可以避免灾难的发生: 第一,在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来。 第二,将新人的融入和面试看得同等重要。


挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。

这份新工作和你目前的工作有什么不同? 挑选那些能意识到工作差异的应聘者。如果他们具有你需要的经验,他们就会对这个问题做出明确的回答。

那么,在没有任何招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才呢?

  • 第一步:知道自己想要什么
  • 第二步:控制招聘流程
  • 第三步:单独做决定

你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间,但最终还是要把时间还回去,还有利息。

像技术债务一样,当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时,就会发生管理债务。

以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式: 1.一山藏二虎。 2.因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。 3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。


人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。


促使公司分封不同头衔的两个重要原因是:

  1. 满足员工的需要。
  2. 达到识别身份的目的。人们需要知道“谁”是“谁”。

“彼得定律”。在一个集团中,员工只要表现出众,就能获得提拔,直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别),自此无法再获得提升。

“坏榜样法则”。依据该法则,一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。这条法则的原理就是:员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。


对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼,比如“必须胜任管理工作”或者“必须有出众的管理才能”等。

一个公司是由集体的力量造就的,员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量,那么无论他的个人能力有多强,对于公司来说都是没有价值的。

参照标准检验结果。一旦设定了高标准,你只需参照标准来检验主管们的工作成效。


以下是我认为在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题:

  • 如果我们还有进步的空间,那你认为该从哪方面着手?
  • 你所在部门的最大问题是什么?为什么?
  • 在这里的工作中,哪一点令你感到不愉快?
  • 公司里谁最优秀?你最佩服谁?
  • 假如你是我,你会做何调整?
  • 你这个产品的哪个方面不尽如人意?
  • 你觉得我们错失的最大机遇是什么?
  • 哪些是我们该做而没有做的?
  • 你对这里的工作满意吗?

在为你的公司设计出足够完善的企业文化之前,你得首先保证它与你的价值标准相一致。

CEO的工作就是明确奋斗目标,然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。


组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。无论你怎么做,总是会在实现某些部门之间最优化沟通的同时,牺牲另外一些部门的利益。

鉴于这一点,你在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤

  1. 明确要交流的信息。
  2. 明确要决定的内容。
  3. 明确你的侧重点。
  4. 明确小组中谁说了算——组织设计应该最大限度地服务于做工作的人,而不是服务于主管们。
  5. 明确哪些方面你尚未完善。
  6. 制订预案以应对那些你尚未完善的问题。

工作流程的意义就是保障信息的畅通。

把“产出”放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的结果。

明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。

引入问责制。

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司,经验都是在一定阶段通过学习而获得的。

不能提前下结论。提前下结论会阻碍别人的发展。

切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管,只有在特定时刻特定环境下取得成功的主管。

纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是:在公司发展的特定时期,我是否还能找到一个更好的主管?如果有这样一个人选,却被我最大的竞争对手招入旗下,那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响?

专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。

要想当CEO,你必须目标明确,一心扑在工作上。此外,你还要学识渊博,智慧超群,这样才会有人心甘情愿地为你效力。

对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。

通常,你只有在时过境迁之后才能解答这些问题,才会知道究竟哪一种说法是正确的。

几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。

多交朋友。尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策,但是从心理学角度来看,与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

把想法写出来。

盯着路,别看墙。人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。

英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子,其实没有差别。唯一能区分它们的,是你的所作所为。

你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。相反,你每做一次轻松却错误的决定,怯懦就会多出一分。

公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。

请记住,好事从来都不完美。

参考链接:

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