《 “[read]赋能：打造应对不确定性的敏捷团队” 》 有 9 条评论

1. 樊登：聪明人文化害人不浅
   https://mp.weixin.qq.com/s/WZD3QzvwrrmF01_6Scly3A
   `
   一、机械思维 V.S 复杂体系

   1.科学管理与机械思维
   人类有两种最截然不同的思维方式，两种思维方式区分以1900年为界。

   1900年的巴黎博览会，有一个来自美国人泰勒的重要展出——科学管理。
   ……
   人们用这样的方法把火箭送上了太空，造出了特斯拉、超级高铁。

   2.生态系统与复杂思维
   但是到目前为止，我们依然没有破解大脑的秘密。

   我们还没法了解一个蚁群是怎么构成。
   我们可以了解甚至掌控每一个蚂蚁的行为，但是当蚂蚁形成蚁群的时候，我们却无法理解蚁群的行为。

   二、复杂科学的视角

   复杂科学最重要观点就是认为：
   我们不能机械化和还原论地看待一个人的成长。
   不能机械化和还原论地看待一个组织的成长。
   好的人才都是长出的，不是培养出来的。

   大学也一样，大学校长非常清楚的知道，好的人才是长出来的，而不是挑出来的。

   三、生态系统的思维模式

   1.生命发端处的秘密
   什么是生态化的思维模式呢？你要知道万物发展的动力只有一个。

   很多人想了解人的意义就不断的往回看，生而为人，我们的意义是什么。
   所以生命的唯一意义就是裂变、复制和进化。
   整个世界的发端一定不超过三行代码。
   就是这三行代码在那儿不停地转、不停地迭代、不停地进化，然后一步一步地形成了我们今天复杂的体系。

   2.企业的生态系统
   如果你在今天这个复杂的体系之下，依然希望用机械体的方法，把每一个人管好，把每一个人算出来，把每一个人界定清楚，那么你会给这个组织带来极大的熵增。

   因为人力资源的人只要出现，就意味着我要评价你。

   其实这是不需要的，你有没有想过一个人不需要评价聪明不聪明的问题，只要好好干就行了。

   四、反脆弱的自组织

   有人问我对于人才发展最重要的看法，我的看法就是有教无类。

   有教无类：
   就是我没法判断一个员工是不是能胜任，我没法判断这个员工将来有没有潜力。

   我的办法是给予每一个员工充分的机会，你就能做得到，每个人都能做得到。
   这个世界上的哲学就是这样：没有什么事是只有哪些人才能做到，只要有一个人能做到，全世界的人应该都能做到，剩下的事就是不断的努力。

   所有的组织未来都有可能变成海量员工，而想要管理海量员工，最重要的一件事就是赋予他自组织最简单的三条初始动作。
   当你把这最简单的三个初始动作给他，他就可以成长。
   　　第一条指令是你要为这个社会做贡献。
   　　第二个指令是终身成长。
   　　　　就是不管别人怎么评价我，不管别人怎么看待我，不管这件事我做的成功失败，我有没有学到东西，我有没有在不断的努力。
   　　第三个指令就是持续的尝试新事物。

   当你能够把这三条指令输入到每一个员工的脑海当中，让他建立这么完美的驱动力的时候，他无论是不是给你打工，他都是这个社会上非常重要的价值贡献点。
   `

   回复

2. 如何打造有战斗力的团队
   https://mp.weixin.qq.com/s/cSk1GK21f7B2zEfCrGJcEQ
   `
   *责任感、主人翁意识
   *执行力、崇尚行动
   *创新力、化繁为简
   *勤回顾、自我批评
   *多付出、赢得信任
   *肯钻研、刨根问底
   *有气量、选贤育能
   *重交付、达成业绩
   `

   回复

3. 阿里巴巴高级算法专家威视：组建技术团队的一些思考
   https://mp.weixin.qq.com/s/gxhqbOIWUSYRxLBsizFD2A
   `
   因为信任，所以简单。

   团队的定位是什么？——做正确的事
   团队需要什么能力？
   能力雷达图
   组织与个人的关系
   招聘团队需要的人才
   用人
   采取什么工作模式？——正确地做事
   绩效的考核
   技术影响力
   `

   回复

4. 北大宫玉振：曾国藩如何把湘军打造成一支最具凝聚力的团队？
   https://mp.weixin.qq.com/s/NU7rrxRd2EUJrkOdKzoLQA
   `
   曾国藩的个人成长：领导力的自我认知
   1. 曾国藩人生的三大成就
   2. 曾国藩人生的三大阶段

   湘军的团队打造：五大元素
   1. 用共同的价值凝聚人；
   2. 用合理的制度规范人；
   3. 用高尚的人格感化人；
   4. 用共同的利益激励人；
   5. 用宽广的胸怀包容人。

   立德、立功、立言

   第一阶段：平步青云，年少得志
   第二阶段：一落千丈，人生低谷
   第三阶段：人生真正的辉煌

   管理本身就是一个度的拿捏问题。

   曾国藩把湘军打造成了一个大家共享的事业发展平台，真正做到了“凡利之所在，当与人共分之；名之所在，当与人共享之。”所以，对一个组织内的成员来说，最好的激励手段是发展空间。
   `

   回复

5. Zoom逆市暴涨50%，创始人爆出管理方法论
   https://mp.weixin.qq.com/s/QyO5UI3rRKRNElKwxpWS1g
   `
   二、公司的价值观和文化很重要
   每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。
   我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。
   到了一定的年龄就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱、有多少权，这种幸福是持续的、长久的。
   我们公司的价值观也很有趣，就一个字“care”——关心。我们就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
   公司的愿景和使命会一直变化，但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。

   三、如何做正确的决定？
   那么如何才能做出正确的决定呢？我认为最重要的是做决定之前，一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。
   ZOOM的做法就是首先把问题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下，就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做，每天依旧还是有各种错误在公司里发生。

   四、公司花费控制
   公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱，但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
   如果作为CEO从一件小事上就不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。

   五、公司需要什么样的领导？
   一般来讲，我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事，很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的，按照经验办事只是简单地复制以往的东西，在一个新的环境中很容易出错，这往往是非常危险的。
   因此我们希望招的是有潜力的人，这样的人，我们希望他能朝以下四个方面发展：

   第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门，都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是，公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售，要对自己的产品如数家珍。

   第二个是每天都要想着怎么让客户满意？客户的需求是第一位的，千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件，也需要立刻回复，不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任，这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品，如果你能让客户开心了，他们也会选择你而不是竞争对手的产品。

   第三个是以销售为主导。公司除了销售团队以外，其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。
   公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品，如果每个人都这样做，500人的公司就会有500名销售员，1500人的公司就有1500名销售员，10000人的公司就能有10000个销售人员，这样下来就非常厉害了。

   第四就是要数据驱动做决策。很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了，事实上，没有数据做基础，走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作，为什么有的项目可以做有的不能做，都需要数据来说话。

   六、招人的决策
   对于招人，我们用的是一个笨办法，就是让现有的员工推荐。我们深信“人以类聚物以群分”，优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的，这为我们节省了很多精力。
   `

   回复

6. 《管理百年》第三年：弗雷德里克.泰勒（1856-1915）
   https://mp.weixin.qq.com/s/llvwc4RBFQuRtfiFqJO40w
   `
   关于他为管理做出的贡献，是所有人都应该铭记的。1997年，《财富》杂志撰文说：“泰勒的影响无处不在：他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡，电话公司想要自己的接线员打通多少次电话。” 彼得.德鲁克说，“泰勒的思想，是自《联邦党人文集》以来，美国为西方世界做出的最持久的贡献”，当有人质疑德鲁克说“亨利.福特不是贡献更大吗？”，德鲁克回答说：“不，装配流水线不过是合乎科学管理逻辑最简单的应用方式罢了”。

   泰勒的管理方式被称为“科学管理”，也可以称之为“衡量式管理”。从管理学的角来说，泰勒最伟大的贡献就是发明了“管理”这门科学，泰勒把分析的力量带入了职场。在泰勒之前，从来没有人科学地分析过工作的本质。
   `

   《管理百年》二十九讲：全链接
   https://mp.weixin.qq.com/s/tHCJvLsVr2GWYXsz1BJuYQ

   回复

7. 如何把团队带散？
   https://www.zhihu.com/question/442522186/answer/2424417297
   `
   1.开会！
   早会，汇报会，进度会，总结会，推进会复盘会。总之不要闲着。
   不管什么会，在中午吃饭前，下午下班前开！ 晚上回家后再整个线上会议就可着吃饭点，线上会议还要开摄像头，效果满分！

   2.做表
   统计表，履历表，进度表，复盘报告，问题报告，项目总结。
   不管什么事，就一句话先做张表给我，要抓重点，也能看出细节。 同时手上事情不能停！
   效果最好的就是同样的内容用不同的模板来做，还要突出不一样的重点！

   3.打官腔
   颗粒度，维度，抓手，组合拳，底层逻辑，赛道，载体。
   总之就是不说人话！ 这个不好总结举个例子
   项目管理 底层逻辑是打通信息屏障，创建项目新生态，顶层实际是聚焦用户感知赛道，通过差异化和颗粒度达到引爆点，交付价值是在垂直领域采用复用打法达成持久受益，抽离透传归因分析作为抓手为产品赋能，体验度量作为闭环的评判标准，亮点为载体，优势为链路，思考整个项目生命周期，完善逻辑考虑资源倾斜，方法论是组合拳，最终达到平台标准化

   4.吃饼
   薪资翻倍，奖金十万，三年买房。
   激励政策一发放，人人都打鸡血，月中发政策大家努力来不及。
   次月大家拼命干，公司一看卧槽要给这么多奖金？老板签批，同意发放但不是现在。然后就没有然后了。

   5.突发情况。
   项目重大问题，大老板要审查，明天xxx要看项目进度。
   别管在干嘛，吃饭？睡觉？OOXX？ 也别管几点钟，就一句话，赶紧把ppt做好，明天要。赶紧去客户现场安抚客户。
   这种事情越多效果越好。

   6.团建
   团建这个就有讲究了。
   一定要选在节假日，周末随便选一天，三天选中间，五天搞长点，七天去外地。
   胡吃海喝肯定达不到效果，所以什么马拉松？爬山？参观什么展览？等等等。 形式不限重点是时间。
   比如十一放假，10.2早上出发去XXX，下午布置场地，10.3早上跑个十几二十公里健身，跑完开个会做个动员，下午统一服装去xxx观光。10.4上午大合照，下午回家。
   这效果打满分
   `

   回复

8. 美国特种部队告诉你：一流组织是这样打造的
   https://mp.weixin.qq.com/s/pIe5VW2iMnN3JfgFwLrdoA
   `
   商场如战场，两者有诸多相似之处，现代商业领域中有很多东西都是借鉴并受惠于军事领域，最典型的就是项目管理理论和互联网技术。

   如今，我们正处于VUCA时代（VUCA最早也是军方用语，本用来描述冷战之后越发不稳定、不确定、复杂和模糊的多边世界），企业的组织模式也需要与时俱进，在探讨面向未来的组织形态时，我们仍可从战场中找到有益的启示。
   VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。 VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。 随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。

   # 美军 vs.“基地”组织

   # 中国前沿企业的组织变革

   # 未来生态型组织的“三台架构”

   “三台架构”具体是指未来组织将由三大部分组建而成，包括：
   1. 面对目前短期目标的灵活型“前台”；
   2. 面对目前短期目标的稳定型“中台”；
   3. 面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。

   # 如何打造“三台架构”

   我们将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”，将其视为两大核心赋能机制。

   这两大赋能机制既可以降低成本，又可以提升价值；既可以对外赋能，又可以对内赋能。

   1. 要素 “三台架构”赋能的要素包括两大部分，即资源要素，例如实体有形资源，以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源，以及非资源要素，比如文化、愿景、价值观、激情、领导力等软性要素。
   2. 结果 “三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源，比如聚集分散的资源，共享资源，降低成本，加速迭代等；也可以是创造增量价值，包括激活创新协同，跨界创新，透明合作等。
   3. 功能 此外，盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能，而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能。
   赋权（empowering）与赋能（enabling）需区分开来。前者侧重于放权给员工，而后者则重在赋予员工在给定的决策权范围之内相应的胜任能力。
   赋权常常是赋能的必要前提，但不是充分条件。充分、恰当的赋权，往往能够使赋能得以最大限度地实现。
   4. 过程 虽然一般来看是中台向前台赋能，但“三台”均可相互赋能。

   中台对前台赋能，基于数字职能，建立模块化、标准化的工具库；
   后台对中台赋能，基础研究提升中台工具的数据智能；
   前台对中台赋能，主要指前台向中台提供有关眼前执行与试错的应用信息数据；
   而前台对后台赋能，则主要体现在前台为后台提供有关未来演化突变的潜在信息数据。
   `

   回复

9. 一个中层管理者应该看什么书籍？
   https://www.zhihu.com/question/483677374/answer/3081375167
   `
   有时间就把毛选看完，没时间至少要看这一篇，《党委会的工作方法》（1949年3月13日），全是方法论，手把手教你做管理:

   1
   一、党委书记要善于当“班长”。党的委员会有一二十个人，像军队的一个班，书记好比是“班长”。要把这个班带好，的确不容易。目前各中央局、分局都领导很大的地区，担负很繁重的任务。领导工作不仅要决定方针政策，还要制定正确的工作方法。有了正确的方针政策，如果在工作方法上疏忽了，还是要发生问题。党委要完成自己的领导任务，就必须依靠党委这“一班人”，充分发挥他们的作用。书记要当好“班长”，就应该很好地学习和研究。书记、副书记如果不注意向自己的“一班人”作宣传工作和组织工作，不善于处理自己和委员之间的关系，不去研究怎样把会议开好，就很难把这“一班人”指挥好。如果这“一班人”动作不整齐，就休想带领千百万人去作战，去建设。当然，书记和委员之间的关系是少数服从多数，这同班长和战士之间的关系是不一样的。这里不过是一个比方。

   二、要把问题摆到桌面上来。不仅“班长”要这样做，委员也要这样做。不要在背后议论。有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。有问题而不摆到桌面上来，就会长期不得解决，甚至一拖几年。“班长”和委员还要能互相谅解。书记和委员，中央和各中央局，各中央局和区党委之间的谅解、支援和友谊，比什么都重要。这一点过去大家不注意，七次代表大会以来，在这方面大有进步，友好团结关系大大增进了。今后仍然应该不断注意。

   三、“互通情报”。就是说，党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。这对于取得共同的语言是很重要的。有些人不是这样做，而是像老子说的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，结果彼此之间就缺乏共同的语言。我们有些高级干部，在马克思列宁主义的基本理论问题上也有不同的语言，原因是学习还不够。现在党内的语言比较一致了，但是，问题还没有完全解决。例如，在土地改革中，对什么是“中农”和什么是“富农”，就还有不同的了解。

   2
   四、不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。有些文件起草出来压下暂时不发，就是因为其中还有些问题没有弄清楚，需要先征求下级的意见。我们切不可强不知以为知，要“不耻下问”，要善于倾听下面干部的意见。先做学生，然后再做先生；先向下面干部请教，然后再下命令。各中央局、各前委处理问题的时候，除军事情况紧急和事情已经弄清楚者外，都应该这样办。这不会影响自己的威信，而只会增加自己的威信。我们做出的决定包括了下面干部提出的正确意见，他们当然拥护。下面干部的话，有正确的，也有不正确的，听了以后要加以分析。对正确的意见，必须听，并且照它做。中央领导之所以正确，主要是由于综合了各地供给的材料、报告和正确的意见。如果各地不来材料，不提意见，中央就很难正确地发号施令。对下面来的错误意见也要听，根本不听是不对的；不过听了而不照它做，并且要给以批评。

   五、学会“弹钢琴”。弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。党委要抓紧中心工作，又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。我们现在管的方面很多，各地、各军、各部门的工作，都要照顾到，不能只注意一部分问题而把别的丢掉。凡是有问题的地方都要点一下，这个方法我们一定要学会。钢琴有人弹得好，有人弹得不好，这两种人弹出来的调子差别很大。党委的同志必须学好“弹钢琴”。

   六、要“抓紧”。就是说，党委对主要工作不但一定要“抓”，而且一定要“抓紧”。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。

   3
   七、胸中有“数”。这是说，对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量的分析。任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。我们有许多同志至今不懂得注意事物的数量方面，不懂得注意基本的统计、主要的百分比，不懂得注意决定事物质量的数量界限，一切都是胸中无“数”，结果就不能不犯错误。例如，要进行土地改革，对于地主、富农、中农、贫农各占人口多少，各有多少土地，这些数字就必须了解，才能据以定出正确的政策。对于何谓富农，何谓富裕中农，有多少剥削收入才算富农，否则就算富裕中农，这也必须找出一个数量的界限。在任何群众运动中，群众积极拥护的有多少，反对的有多少，处于中间状态的有多少，这些都必须有个基本的调查，基本的分析，不可无根据地、主观地决定问题。

   八、“安民告示”。开会要事先通知，像出安民告示一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早作准备。有些地方开干部会，事前不准备好报告和决议草案，等开会的人到了才临时凑合，好像“兵马已到，粮草未备”，这是不好的。如果没有准备，就不要急于开会。

   九、“精兵简政”。讲话、演说、写文章和写决议案，都应当简明扼要。会议也不要开得太长。

   十、注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。不论在地方上或部队里，都应该注意这一条。对党外人士也是一样。我们都是从五湖四海汇集拢来的，我们不仅要善于团结和自己意见相同的同志，而且要善于团结和自己意见不同的同志一道工作。我们当中还有犯过很大错误的人，不要嫌这些人，要准备和他们一道工作。

   十一、力戒骄傲。这对领导者是一个原则问题，也是保持团结的一个重要条件。就是没有犯过大错误，而且工作有了很大成绩的人，也不要骄傲。禁止给党的领导者祝寿，禁止用党的领导者的名字作地名、街名和企业的名字，保持艰苦奋斗作风，制止歌功颂德现象。

   4
   十二、划清两种界限。首先，是革命还是反革命？是延安还是西安？有些人不懂得要划清这种界限。例如，他们反对官僚主义，就把延安说得好似“一无是处”，而没有把延安的官僚主义同西安的官僚主义比较一下，区别一下。这就从根本上犯了错误。其次，在革命的队伍中，要划清正确和错误、成绩和缺点的界限，还要弄清它们中间什么是主要的，什么是次要的。例如，成绩究竟是三分还是七分？说少了不行，说多了也不行。一个人的工作，究竟是三分成绩七分错误，还是七分成绩三分错误，必须有个根本的估计。如果是七分成绩，那末就应该对他的工作基本上加以肯定。把成绩为主说成错误为主，那就完全错了。我们看问题一定不要忘记划清这两种界限：革命和反革命的界限，成绩和缺点的界限。记着这两条界限，事情就好办，否则就会把问题的性质弄混淆了。自然，要把界限划好，必须经过细致的研究和分析。我们对于每一个人和每一件事，都应该采取分析研究的态度。

   我和政治局的同志觉得，要有以上这些方法，才能把党委的工作搞好。除了开好代表大会以外，党的各级委员会把自己的领导工作做好，是极为重要的。我们一定要讲究工作方法，把党委的领导工作提高一步。
   `

   回复