[read]赋能:打造应对不确定性的敏捷团队

本文最后更新于2018年2月12日,已超过 1 年没有更新,如果文章内容失效,还请反馈给我,谢谢!

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缘由:

前段时间在看微信公众号中的一篇文章里面,樊登推荐的一本书;然后就在亚马逊上下单了,上周周末开始看,这周周末看完,趁着记忆还比较清晰,在博客里面也整理记录一下,方便以后翻看。

正文:

参考解答:

第一部分 应对不确定性

第一章 不确定性已经显现

一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟
优势也会失去掌控
小团队与大组织
伊拉克“基地”组织
在无序中寻找关系
环境因素的改变
管理方式需要创新
限制性因素

第二章 还原论的时代与全新的时代

还原论的隐痛
泰勒还原论的发轫
“科学管理”大行其通
还原论思想深入社会肌理
新世界需要重写游戏规则
马奇诺防线的启示

第三章 从复杂错综复杂

小“因”的非线性运行
深陷不确定性旋涡
错综复杂体系的不可控性
不可预测的世界
错综复杂的环境需要新的管理方法

第四章 建立有效组织

用韧性思维应对不确定性
获得并提高调整适应能力
打破层级架构,构建网状组织

第二部分 化繁为简

第五章 建立互信和目标共享的团队

调整适应能力的差别
信任基础上的一致行动
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵
打造互信和有明确目标的超级团队
团队目标决定个人成败
以互信的组织架构战略应对不确定性
锻造团队的自发智慧
以灵活的体系来杜绝未知的灾难
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

第六章 突破“深井”,建立关系

无法预测的危机“临界点”
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
小团队的扩展阻力
高效敏捷的小团队是一把双刃剑
小团队构成的大团队
调整组织架构势在必行

第三部分 信息共享

第七章 打造体系思维

信息“空隙”是无效组织的根源
控制信息与分享信息
打破信息阻隔的壁垒
连接信息断点,了解系统全貌
用体系管理应对不确定性
将信息沟通机制扩展到整个体系

第八章 培养共享意识

打破物理空间阻隔的启发
文化的变革要与组织的变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息交叉分享使信息价值升值
信息共享利远大于弊
信息泄露与信息分享

第九章 击败“囚徒困境”

“囚徒困境”提供的关系法则
直接断点的交换制度:嵌入计划
互信关系的建立:联络官计划
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
用共享意识革新“深井”式架构

第四部分 赋能

第十章 应对不确定性的关键:赋能

组织领导的能见度与控制力
赋能已经不可避免
赋能 = 做正确的事情
找到赋能的平衡点
共享意识是赋能的基础
领导者在快速决策中发挥的作用

第十一章 像园丁一样去领导

“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
领导者应是组织环境的缔造者
维系组织氛围是领导者的首要职责
领导者的使命

第五部分 走在时代前面

第十二章 新的时代需要新的组织架构

新的组织蜕变带来的辉煌战果
重新定义组织的要素
沟通基础上的网状关系

致谢
注释

参考链接:

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6 thoughts on “[read]赋能:打造应对不确定性的敏捷团队”

  1. 樊登:聪明人文化害人不浅
    https://mp.weixin.qq.com/s/WZD3QzvwrrmF01_6Scly3A
    `
    一、机械思维 V.S 复杂体系

    1.科学管理与机械思维
    人类有两种最截然不同的思维方式,两种思维方式区分以1900年为界。

    1900年的巴黎博览会,有一个来自美国人泰勒的重要展出——科学管理。
    ……
    人们用这样的方法把火箭送上了太空,造出了特斯拉、超级高铁。

    2.生态系统与复杂思维
    但是到目前为止,我们依然没有破解大脑的秘密。

    我们还没法了解一个蚁群是怎么构成。
    我们可以了解甚至掌控每一个蚂蚁的行为,但是当蚂蚁形成蚁群的时候,我们却无法理解蚁群的行为。

    二、复杂科学的视角

    复杂科学最重要观点就是认为:
    我们不能机械化和还原论地看待一个人的成长。
    不能机械化和还原论地看待一个组织的成长。
    好的人才都是长出的,不是培养出来的。

    大学也一样,大学校长非常清楚的知道,好的人才是长出来的,而不是挑出来的。

    三、生态系统的思维模式

    1.生命发端处的秘密
    什么是生态化的思维模式呢?你要知道万物发展的动力只有一个。

    很多人想了解人的意义就不断的往回看,生而为人,我们的意义是什么。
    所以生命的唯一意义就是裂变、复制和进化。
    整个世界的发端一定不超过三行代码。
    就是这三行代码在那儿不停地转、不停地迭代、不停地进化,然后一步一步地形成了我们今天复杂的体系。

    2.企业的生态系统
    如果你在今天这个复杂的体系之下,依然希望用机械体的方法,把每一个人管好,把每一个人算出来,把每一个人界定清楚,那么你会给这个组织带来极大的熵增。

    因为人力资源的人只要出现,就意味着我要评价你。

    其实这是不需要的,你有没有想过一个人不需要评价聪明不聪明的问题,只要好好干就行了。

    四、反脆弱的自组织

    有人问我对于人才发展最重要的看法,我的看法就是有教无类。

    有教无类:
    就是我没法判断一个员工是不是能胜任,我没法判断这个员工将来有没有潜力。

    我的办法是给予每一个员工充分的机会,你就能做得到,每个人都能做得到。
    这个世界上的哲学就是这样:没有什么事是只有哪些人才能做到,只要有一个人能做到,全世界的人应该都能做到,剩下的事就是不断的努力。

    所有的组织未来都有可能变成海量员工,而想要管理海量员工,最重要的一件事就是赋予他自组织最简单的三条初始动作。
    当你把这最简单的三个初始动作给他,他就可以成长。
      第一条指令是你要为这个社会做贡献。
      第二个指令是终身成长。
        就是不管别人怎么评价我,不管别人怎么看待我,不管这件事我做的成功失败,我有没有学到东西,我有没有在不断的努力。
      第三个指令就是持续的尝试新事物。

    当你能够把这三条指令输入到每一个员工的脑海当中,让他建立这么完美的驱动力的时候,他无论是不是给你打工,他都是这个社会上非常重要的价值贡献点。
    `

  2. 阿里巴巴高级算法专家威视:组建技术团队的一些思考
    https://mp.weixin.qq.com/s/gxhqbOIWUSYRxLBsizFD2A
    `
    因为信任,所以简单。

    团队的定位是什么?——做正确的事
    团队需要什么能力?
    能力雷达图
    组织与个人的关系
    招聘团队需要的人才
    用人
    采取什么工作模式?——正确地做事
    绩效的考核
    技术影响力
    `

  3. 北大宫玉振:曾国藩如何把湘军打造成一支最具凝聚力的团队?
    https://mp.weixin.qq.com/s/NU7rrxRd2EUJrkOdKzoLQA
    `
    曾国藩的个人成长:领导力的自我认知
    1. 曾国藩人生的三大成就
    2. 曾国藩人生的三大阶段

    湘军的团队打造:五大元素
    1. 用共同的价值凝聚人;
    2. 用合理的制度规范人;
    3. 用高尚的人格感化人;
    4. 用共同的利益激励人;
    5. 用宽广的胸怀包容人。

    立德、立功、立言

    第一阶段:平步青云,年少得志
    第二阶段:一落千丈,人生低谷
    第三阶段:人生真正的辉煌

    管理本身就是一个度的拿捏问题。

    曾国藩把湘军打造成了一个大家共享的事业发展平台,真正做到了“凡利之所在,当与人共分之;名之所在,当与人共享之。”所以,对一个组织内的成员来说,最好的激励手段是发展空间。
    `

  4. Zoom逆市暴涨50%,创始人爆出管理方法论
    https://mp.weixin.qq.com/s/QyO5UI3rRKRNElKwxpWS1g
    `
    二、公司的价值观和文化很重要
    每个公司的愿景和使命都很重要,在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西,没有什么必要,但我认为这完全是错的。
    我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐,让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。客户高兴了,公司就可以活下来。
    到了一定的年龄就会慢慢的懂得,让别人幸福,就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱、有多少权,这种幸福是持续的、长久的。
    我们公司的价值观也很有趣,就一个字“care”——关心。我们就是要做简化,一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
    公司的愿景和使命会一直变化,但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变,要天天讲、月月讲,重复强调、一直秉承下去。

    三、如何做正确的决定?
    那么如何才能做出正确的决定呢?我认为最重要的是做决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求,更是对每一个员工的要求。
    ZOOM的做法就是首先把问题搞清楚,其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下,就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做,每天依旧还是有各种错误在公司里发生。

    四、公司花费控制
    公司做到一定程度后,很多CEO容易混淆公司和自己的钱,但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱,都应该要问问自己,这个钱是由公司掏还是自己掏,一定要搞得清清楚楚。
    如果作为CEO从一件小事上就不注意的话,公司的其他员工就会效仿,慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后,每天要花钱的地方非常多,如果习惯不好,很多钱在不知不觉中就浪费掉了。

    五、公司需要什么样的领导?
    一般来讲,我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事,很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的,按照经验办事只是简单地复制以往的东西,在一个新的环境中很容易出错,这往往是非常危险的。
    因此我们希望招的是有潜力的人,这样的人,我们希望他能朝以下四个方面发展:

    第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门,都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是,公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售,要对自己的产品如数家珍。

    第二个是每天都要想着怎么让客户满意?客户的需求是第一位的,千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件,也需要立刻回复,不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任,这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品,如果你能让客户开心了,他们也会选择你而不是竞争对手的产品。

    第三个是以销售为主导。公司除了销售团队以外,其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。
    公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品,如果每个人都这样做,500人的公司就会有500名销售员,1500人的公司就有1500名销售员,10000人的公司就能有10000个销售人员,这样下来就非常厉害了。

    第四就是要数据驱动做决策。很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了,事实上,没有数据做基础,走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作,为什么有的项目可以做有的不能做,都需要数据来说话。

    六、招人的决策
    对于招人,我们用的是一个笨办法,就是让现有的员工推荐。我们深信“人以类聚物以群分”,优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的,这为我们节省了很多精力。
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  5. 《管理百年》第三年:弗雷德里克.泰勒(1856-1915)
    https://mp.weixin.qq.com/s/llvwc4RBFQuRtfiFqJO40w
    `
    关于他为管理做出的贡献,是所有人都应该铭记的。1997年,《财富》杂志撰文说:“泰勒的影响无处不在:他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡,电话公司想要自己的接线员打通多少次电话。” 彼得.德鲁克说,“泰勒的思想,是自《联邦党人文集》以来,美国为西方世界做出的最持久的贡献”,当有人质疑德鲁克说“亨利.福特不是贡献更大吗?”,德鲁克回答说:“不,装配流水线不过是合乎科学管理逻辑最简单的应用方式罢了”。

    泰勒的管理方式被称为“科学管理”,也可以称之为“衡量式管理”。从管理学的角来说,泰勒最伟大的贡献就是发明了“管理”这门科学,泰勒把分析的力量带入了职场。在泰勒之前,从来没有人科学地分析过工作的本质。
    `

    《管理百年》二十九讲:全链接
    https://mp.weixin.qq.com/s/tHCJvLsVr2GWYXsz1BJuYQ

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