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缘由：

整理一下前段时间看的《向上汇报》一书中的内容，虽然现在还没达到这个层级，但还是学到了很多——除了最简单的换位思考，老板们的时间非常宝贵之外，还了解到了不少在高级别汇报中的思路和技巧，希望以后能用得上~~

正文：

参考解答：

第一部分 解密最高管理层那些人

第一章 无知的危害

• 那些你不明白的东西会深深伤害到你。
• 一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。 ——布莱恩·拉姆金
• 不是成功就是失败，高层会议室里总是充满了血腥的气味。对于那些毫无准备、对游戏规则一无所知的汇报者来说，高层会议就是赤裸裸的屠杀现场。
• 你的汇报对你自己来说无疑是十分重要的，但是你要记住高管们要同时处理一个公司25到50个不同的信息。
• 你的眼界是很狭窄的。那些位于你上层的人们所工作的环境和背景比你大得多，如果你想做的既快又好，那么你需要在你现有的基础上了解得更多。
• 我走进那间会议室，就好像一个天真的学生想要取悦他的老师一样，而不是以一个有效率的专家身份进入。

第二章 高管们的生活

• 高管们的工作就是偏执。高管们防卫性强。高管们毫无耐心。
• 让我们说的更明白一些——向首席高管们（或者你公司里的其他高级决策者们）汇报，将会成为你整个生命中最最重要的汇报演讲！整个生命当中！
• 会议室里最难对付的听众是那些高智商、高自尊的男性，而调查显示，那些高智商、高自尊的女性的宽容心也仅仅只多那么一点点。
• 你对顶层的那些高管们的了解——他们的个性、他们职位的压力、他们对于中层管理者的期望和要求——是成功沟通的关键，不管是在会议室内还是在外面。
• 如果你不具备这些能力——沟通的能力、汇报的能力、说服的能力——那么你将无法在公司组织内部上升到更高的阶层。对，你就是无法做到。
• 他们的工作因为高度竞争的环境而充满了巨大的压力。在工作中，你的目标必须和他们的目标保持一致：即推动公司前进。他们没有时间浪费在讲笑话、娱乐消遣或者是对他们的要求不能迅速做出反应的员工上面。
• 美国大企业的高管们生活在一个充满了竞争、压力十足、自相残杀的世界里。对此他们自己心知肚明。
• 对调查数值的分析显示，中层管理者描述高层领导最常用的五个词是：数据狂、毫无耐心、攻击性强、时间压力大以及十分吓人。
• 最近一项关于地位身份与能力之间关系的调查研究显示，粗鲁无礼、自负及执着于权力，是一名优秀的领导者所必需的特质。
• 为什么他们得到如此严厉的评论？绩效压力就是原因之一。首席执行官们需要回答的听众太多了：股东、投资人、分析师、员工、顾客、管理层，甚至还有社区组织。
• 工作保障的缺乏不仅仅影响到首席执行官们，还影响了所有上层高管级别的人员。因为要保持领导的权威性，所以有些人不得不代人受过。
• 首席执行官被要求立即就能展现业绩成果，这个要求是无情的。只有很少的一部分人能够面对这种日复一日、周复一周、月复一月的业绩压力。
• 你是否能够保住你的职位，全看你的工作表现。要么保住它要么失去它。如果你表现得不好，那么你就要走人。
• 首席执行官们往往会感觉是“被雇来帮忙的”。面对着只关注季度利润的股东和对公司运作日常问题知之甚少的董事会，首席执行官会觉得自己就像一个工作保障低微的牵线玩偶。
• 在公司高管层中你需要不停地向上爬。如果你不这么做，那么你就要出局。
• 如果你是一个普通员工，你可以保持同一层级不动（但是你仍然会面临更低报酬的员工取代你的风险），但是如果你身在管理层，你最好向着更高一层努力，否则最终你还是会被其他人踢出局。
• 研究员艾德里安·萨维奇认为，使你在公司低层脱颖而出的是能力，而到了公司顶层，则变成了原始本性。
• 成功获取并且保住一个职位的关键就在于影响力和力量，这两点能够保障他/她的部门或者工作职责所必需的资源。身处一个高度竞争的团体中你必须要遵从这一点，因为这样的一个团体中充满了杰出的人才，而他们全都会拼命地保护自己的职位和资源，并且为了争得第一不惜一切代价。
• 在首席执行官们的世界中，重要的不是能力——因为这是最基本的条件。最重要的是力量。
• 当你与最高管理层一起工作时，你的领导能力、你的潜力时刻处于被观察状态。你的悟性如何、你对暗示的理解如何，都是被观察的对象。
• 想要成为首席执行官的人们无法指望在晋升的过程中得到帮助。董事会和首席高管们只会给你最低限度的指示，用来提示他们对你的要求和期望。他们想看看一位候选人是否对微妙的线索敏感，并据此来调整他/她的行动。首席执行官们和董事长更倾向于测试候选人，而不是给他们建议和忠告。
• 或许你不喜欢这样，但是这一切并不会改变。如果你没有当上首席高管，也没关系。你还有很多其他职位可以选择。但如果你真的进入公司最高管理层，就要习惯那里的情况。你要自己照顾好自己，首席执行官不是为了照顾你而存在的。
• 那些处于商业食物链顶层的人士很少具有同情心。这些人同时还缺少的是能够准确阅读他人情感的能力。反过来说，低阶层的人们则更具有同情心，阅读他人情感的能力更强。
• 当你在财富500强的首席高管会议上做汇报演讲时，你可以确信你的高管级别听众们全部来自于上层社会。
• 他们连你脸上的焦虑表情都无法看到，更不用说对你的优秀工作报以衷心的感谢了。
• 一个人爬得越高，就越依赖自己的能力。
• 首先，记住他们自己的行动也处于巨大的压力之下。他们没有时间闲聊，所以要直奔主题，
• 其次，如果你受到了粗鲁无礼的对待，提醒自己他们正在处理的是整个企业范围和层级的问题，对你的回绝并不是针对你个人的。
• 首席执行官不是你爹——如果你进入会议室时，脸上带着愤怒的表情，或者一副希望能获得表扬的奉承脸色，那么你还处在孩童时期遗留下来的权威恐惧症当中。这些无疑都是在浪费我们的时间。
• 我们现在面对权威人士时表现出来的态度，取决于我们孩童时期面对第一个也是最强大的权威形象时获得的体验，而这个权威形象就是我们的父亲。
• 权威恐惧症是如此的普遍，多位高管表示当在会议中遇到这个问题他们会感到很失望。不管是愤怒是反抗还是祈求赞赏，这些情绪统统都不应该出现在会议当中。
• “别跟我说你们是如何得到这些数据的，”他说道，“只要告诉我这些数据的意义就可以。我们必须尽快做出决定然后进行下一个议题。”
• 以很好的合作态度与高管团队共同处理公司问题。
• 我是管理层的工具。我的工作就是向首席高管们提供信息、列举一些可选择项、有时候可能会提出一些要求……然后转身离开。我不是去跟他们称兄道弟或者接受他们赞扬的。一场汇报不是什么个人发展的机遇，也不是让你混个脸熟的地方。我只是去完成我的工作。而我的工作就是帮助高管们为公司做出最佳决策。
• 一场汇报不是什么个人发展的机遇，也不是让你混个脸熟的地方。
• 当你要面对最高管理层汇报时，请先思考一下自己的态度。如果你习惯对权威人士表现出太多需求感或者太多愤恨、厌恶，那么请表现出更合作的态度和意愿。这样，高管们会感激你的所作所为，而你则会更加成功。
• 商学院并不能制造出领导者。你能做的仅仅是识别出领导者来。人们生来就是如此。
• 身处公司高层的高管们都是最优秀的执行者，否则他们也不会身居要位。
• 高管气质包括了很多部分，有些是身体上的，有些是社交上的，有些则是心理上的。
• 戴维斯指出了一些高管气质的身体要素：体形、外貌形象好，身体素质强等等。
• 缓慢的说话速度、笔直的腰杆、强硬有力的握手，以及坚定无畏的眼神接触。
• 高管气质的其他方面还有：自信、非凡的魅力、拥有掌控整个会议室的能力、习惯权利的更迭、拥有高超的社交技巧、拥有能够让人们觉得安心以及觉得受到重视的能力。
• 你将学会如何和逆境抗争，哪怕你没有人脉、财产或者学历。你无论如何都要做到。
• 对我来说，一切都需要奋斗才能获取，没有任何东西是别人给我的。
• 你是否意识到你的要求会被高管们拒绝，你的汇报会被高管们临时终止，而这些人所关注的事情比你想象中的还要大得多？
• 扩展自己的视野，了解公司最高层那些人的真实生活，在未来面对他们做汇报时，这些会给你带来巨大的优势。
• 首席高管们能给你三件事：时间、金钱以及他的能量。
• 如果你的项目计划同领导层的指示方向一致并且能对其形成有效的辅助，那么你的老板会增加投入在这个项目上的能量并且使用你的计划作为通往成功的动力之一，这就是双赢。

第二部分 最高管理层中的生存策略

第三章 七大致命挑战

• 时间缩短
• 分心的高管
• “食物大战”
• 决策者离开
• 话题转换
• 悄悄话
• 热烈的讨论

第四章 树立良好的时间观念：每小时3万美元的投资

• 如果会议开始30分钟后他们还停留在第三张幻灯片上，那么这说明他们毫无时间观念，并且对我们的时间也毫不尊重。
• 面对公司最高管理层做汇报，如果汇报者表现得很糟，那么与其相连的事情也都会变得岌岌可危。
• 一场糟糕的会议汇报所耗费的生产力成本是可以被换算成金钱的——很多的金钱。
• 灵活变通——重担在肩，你不得不准备好应付一切可能出现的意外状况。这意味着你必须有很强的适应能力。
• 向首席高管们显示你理解并尊重他们的职责，并且能够在汇报过程中调整你的汇报内容，这些会对你的成功起到很大的帮助。
• 你需要尊重他们的时间，并且把自己的紧迫感提高到跟他们相同的水平。
• 我们只有5分钟的时间，所以请只讲必要的内容。
• 如果日程上给你的时间是半小时，那么你准备汇报时要控制在10～15分钟。你的汇报不可能占用所有时间，因为我们不会让你那样做的。记住，这是我们的会议。
• 在你走进会议室大门之前你就应该思考过这个问题——如果我只能展示三张幻灯片，那么是哪三张？
• 托德应该做的是，有一个按照原定时间长度准备的汇报，同时还有一个5分钟的简短版本，只阐述最核心的内容。托德最主要的任务是向高管们表述清楚自己的需求和目标，然后回应高管们提出的问题。
• 如果你不能把你的策略或者主题缩减到只剩几句、能够在电梯升降10层楼的时间内说清楚的话，那么你根本就没有简洁明了可以让人关注的核心信息。
• 为你每一个汇报都准备一份电梯游说版本，可以使用PREP结构：
  • Position 观点（核心信息）
  • Reason 理由
  • Evidence 证据
  • Position 观点 （核心信息） 重申你的请求
• 我可以从幻灯片第一页开始讲，第七页开始讲，第二页也可以，一页幻灯片都不用也没问题。我已经准备好应对一切可能出现的问题。
• 要避免陷入“时间”的陷阱，你需要：
  • 事先意识到你会遇到时间缩短的问题
  • 十分清楚你参加这场会议的目标以及你的核心内容
  • 为你的汇报准备一个极其简短的版本
  • 准备进行一场电梯游说
  • 选择三张最能传达你信息的幻灯片
  • 随时准备好扔掉你的讲演稿，直接进入核心内容

第五章 如何拉回分心的高管们的注意力？

• 第一个致命的挑战是工作狂们的注意力持续时间很短。他们很容易就会厌烦。所以你最好不断推动话题前进。对话的节奏同内容一样重要。
• 第二个致命的挑战要求你从一开始就牢牢吸引住这些高管的注意力，并且要一直持续下去，如果中途他们分心了，就要立刻把他们拽回来。最后，如果你实在无法做到，那么你需要让你的项目发起人出场。
• 朱莉的第一个错误是没有吸引并且持续保持这些高管们的注意力。在时间允许的限度内，她应该在一开始就阐述并明确这个议题的价值和重要性，然后迅速转移到核心观点，以维持高管们的注意力。当高管们开始分心的时候，她应当做一下会议进程检查，例如，重新确认一下议程的必要性。
• 绝对要获得对方的关注，这是你最需要的。如果你一开始没有获得对方的注意力，那就停下来再次尝试一下。如果你从头到尾都没有获得到对方的注意力，那就直接回家吧。
• 如果你能够把你汇报中的问题与我们正在进行的工作或项目联系起来，那么你很快就能获得我们的关注。
• 为了避开“分心的高管”这个陷阱，你需要：会议一开始就确认时间及主题，然后直奔你的主题核心内容。
• 如果你发现高管们分心了：
  • 不要对当前情况急着下结论
  • 观察整个会议室并采取相应行动
  • 用问题重新获得注意力
  • 进行会议进程检查，明确你的议题的价值
  • 请你的项目发起人下场帮助你

第六章 如何处理部门之间的“食物大战”：你不是裁判

• 研究开发部门与市场销售部门的战争在每次讨论中都会生动地重现。身处最高管理层的高管们，照样会胡乱攻击、互相嘲讽、为了占便宜或者证明自己的观点而不择手段——这些都是真实的事情。
• 金杰·格雷厄姆解释道，“公司有两种不同的运营风格。理性派和激情派的视角虽然不同，但是它们全部都是我们所需要的。一个好的管理团队会二者兼而有之。”让他们顺利的合作，才是真正的窍门。
• 任何公司组织都一样，领导们会争夺各种项目的资源。
• 许多汇报的成功源于把话题、风格以及汇报中的人际互动都保持在正轨上。
• 你不会想介入最高管理层内部之间的战斗的。因为不管怎么做你都是输家。
• 如果项目发起人不站出来救场，那么只会剩下汇报者站在那里不知所措。
• 最不应该出现的事情就是你和你的项目发起人都离得远远的作壁上观。
• 在高管们互相争吵之前，抓住他们言谈中与议题相关的关键点开始进行演讲，这样做起码战斗的焦点会集中在布伦特的议题上。
• 如果首席高管们互不同意并且情况愈演愈烈，你所能做的是准确地概括出各人所表达的立场，提出自己的建议，然后后退几步让他们自己决定。
• 以一种令人愉悦让人喜欢的态度来坚持自己的观点。
• ● 带着高管风度来进行汇报 ● 倾听高管们谈论的问题
• 为了避开部门间“食物大战”的陷阱，你需要：
  • 走近高管团队
  • 处理反对意见
  • 进行会议进度检查
  • 如果上面的技巧都失败了，请向你的项目发起人求援

第七章 决策者离开：洞察整个会议室内情况

• 不要把精力全都放在汇报内容上，不要反复研究确认汇报的方法和效果，你需要把你的“汇报者”身份转换为“决策处理者”。能够区别这二者的汇报者将会在高层会议中占有巨大的优势。
• 不幸的是，许多汇报者都把精力全放在了汇报内容上，他们没有观察会议室人际关系层面上动向的意识：
  • 谁在关注你的报告？
  • 谁没有关注？
  • 谁显得一脸茫然？
  • 谁特别关注时间？
  • 谁争强好辩？
  • 谁显得比较支持你？
• 如果我站起来并要离开，我更喜欢他们阻止我并且询问，“你还想继续吗？”或者“我们现在需要做些什么吗？”
• 为了避开“决策者离开”这个陷阱，你需要：
  • 观察整个会议室
  • 注意力集中在决策者身上
  • 当决策者起身准备离开时，向他/她询问下一步如何去做
  • 如果决策者没有说清楚，那么请与高管团队协商解决

第八章 话题转换：即兴创作的时间到了

• 像一名爵士乐手那样，你在关键时刻的即兴创作能力是决定你成功还是失败的关键。
• 事实上，大多数具有创造性的商业方案都是在即兴互动中产生或者发展成型的。
• 各种证据显示，在现今绝大部分企业环境下，什么都不做才是风险最大的行为。一点都不肯冒险才是最大的冒险。
• 会议中的“大人物们”并不是平起平坐的。你必须选择跟领头人物方向一致才可以。你必须放弃你的演讲，加入他们的谈话，并且尝试把话题引向你需要的地方。
• 高管们之所以偏离兰迪的议题，是因为他们觉得有许多其他事情必须先于兰迪的提案解决。兰迪面临的挑战是，她要认识到高管们谈论的问题是他们认为重要并且需要优先解决的。
• 为了避开“话题转换”这个陷阱，你需要：
  • 有遇到话题转换的心理准备
  • 处理不同意见
  • 向你的项目发起人请求帮助
  • 同意后续跟进

第九章 悄悄话：保持你的风度

• 在与最高管理层对话时，你不能示意你的听众们让他们闭嘴。
• 无论什么时候，对高管们发火都是不恰当的。会议中两个人开始说悄悄话的时候，安迪有几种方法可以选择。他可以忽视这两个人，把自己的注意力集中在那些重视他的计划并且为决策负责的高管们身上。或者他可以停止一小会儿，用沉默来引起他们的注意。他可以对会议小组进行意见询问，比如，“你觉得这个问题有意义吗？我没有出错吧？”他还可以请会议小组中的一名成员谈谈自己对他汇报的看法。如果上述方法都失败了，安迪还可以向他的项目发起人求助。
• 为了避免掉入“悄悄话”的陷阱，你需要：
  • 不要正面对抗
  • 礼貌地重新吸引他们的注意
  • 向你的项目发起人求助

第十章 热烈的讨论：少说多听

• 一个能够真正理解我们、不怕麻烦倾听我们说话、并且设身处地为我们着想的人，能够彻底改变我们的世界观。
• 倾听不是一件容易的事儿，对高层会议来说它可起着推动促进的中心作用。反过来说，如果过分专注于你的汇报而不去倾听，这样做则会毁掉你原本一帆风顺的职业生涯。
• 在我眼中新手最常见的问题就是，当他们沉默的时候，他们并没有真的在听我说的话；他们想的是下一步他们应该说些什么。这可是大错特错。
• “为什么一个汇报者需要倾听技巧？他们要做的是演讲啊。”答案是：建立信任感。
• 记住，理想状态下，最高管理层有三分之二的时间都是花在讨论上的。
• 如果你想要高管团队认可你的请求，建立信任感是通向目标的最快捷径。
• 职位越高，你必须越习惯模糊和暧昧。
• 在高层会议交换意见时，倾听是极其重要的。只有真正倾听你才能参与对话，只有积极对话你才能提升你的可信度。把高管们的注意力集中在热烈的讨论上，可能是你赢得最后成功的关键了。
• 对汇报者来说这里的挑战就是，不能够漏掉高管们任何的意见、问题和想法。
• 如果我觉得你是在给我上课，那我不仅不理会你，同时也不会对你产生多少信心。但是如果你认真倾听、积极对话，并且跟我们之间有一场良好的讨论，那么我对你则会产生更多的信心，相信你真正理解了你倡导的主题。
• 让高管们自由互相对话是很重要的一件事，因为他们是领导整个企业组织的精干团队。
• 当这些高管们接受一个观点并谈论它的时候，也就是你在推销这个观点的时候；而当你说了很多话的时候，你反而是与自己的推销背道而驰。
• 总结他们说的话，实际上是对他们的关注表示感谢。这样做可以让他们明白他们提出的问题会被认真对待和解决，他们也会因此觉得心胸舒畅。
• 为了使讨论更加热烈，你需要：
  • 认真倾听
  • 抓住讨论中出现的各种想法
  • 接受高管们的谈论和建议
  • 大略描述下一阶段的情况
• 首席高管们都是苛刻的高成就者，背负着巨大的时间压力。
  • 树立良好的时间观念，为汇报制作一个电梯游说版本
  • 如何拉回分心的高管：进行会议进度检查
  • 如何处理部门之间的“食物大战”：请你的项目发起人帮忙
  • 决策者离开：询问决策者会议如何继续
  • 主题转换：确认会议主题/请项目发起人帮忙
  • 悄悄话：礼貌地重新吸引对方注意力
  • 热烈的讨论：不要漏掉任何意见、问题和想法
• 在高层会议，你汇报中最重要的部分就是内容了。在这种场合下，没有时间用来娱乐消遣或者展示你的个人魅力，你的听众们的目标就是根据你的汇报做出各种决策，而且，巨大的时间压力决定了这个决策过程越快越好。如果你功课做得好、汇报内容重要，并且使用了省时高效的汇报方式，那么你的听众们自然会无视你那糟糕的汇报风格。
• 你的听众们的目标就是根据你的汇报做出各种决策，而且，巨大的时间压力决定了这个决策过程越快越好。
• 如果非要在汇报内容和汇报风格上二选一的话，你一定要选择内容。
• 你将会学习到为什么你的汇报必须有推动性；为什么你必须在开场就阐明你汇报的核心内容；以及为什么与高管们的讨论比你的幻灯片要重要得多。
• 在高层会议中，你的成功80%来自于你的会议推动能力。只有20%来自于你的汇报内容本身。

第三部分 致胜汇报内容创作

第十一章 内容+推动力+倾听+即兴创作=成功

• 我不关心什么汇报风格。我关心的是内容，更关心的是在汇报中的互动与交流。
• 大部分中层管理者知道在最高管理层游戏规则有很大的不同，但是他们却不知道这些不同具体是什么。
• 普通汇报只需要把几张幻灯片串起来就可以了，与之不同的是，向最高管理层的汇报需要你做大量的事前功课，其中就包括你的汇报内容。你的会前工作做的越好，你把自己与关心这些问题的高管们联系得越紧密，那么你就会变得越成功。
• 如果你走进会议室，希望我做一项涉及到一千万美元资金的决策，但是你却没有和那些未来计划的执行者谈过，那你不可能得到我对项目的批准。
• 一个管理团队也仅仅是一些人的组合而已，你需要了解这些人——他们出现的原因以及他们想要做的事情——如果你想让他们批准你的计划的话。
• 背负着诸多的希望和负担，汇报者需要对最高管理层汇报进行非常仔细的计划才可以。你需要分析你的听众：他们是喜欢定性信息还是定量信息？你在会议前能够与谁会面？谁有可能支持你的计划？谁又有可能反对？
• 你的责任就是去了解那些你即将面对及汇报的高管们。
• 我应该花更多的时间，与我的管理团队一起寻找和思考我将会和谁对话、为什么我要和他们对话，以及他们期望的是什么。
• “你无法达成你的目标，除非你从根本上理解你的听众，先了解他们想要达成的目标是什么，”
• 在会议前发生的事情比会议中发生的事情重要的多。
• 一个优秀的高管团队不会在团队成员理解你的汇报内容并且向整个高管团队推荐和支持你的议题之前让你走进会议室的。
• 当你一头冲进会议室急着传达你的信息时，请记住，高管们的着眼点是整个公司。
• 要想在最高管理层会议上成功地完成汇报，你需要精通三个领域：人、汇报本身以及即兴创作。
• 德罗莱的故事是一个标准教科书似的策略案例，我们称呼其为“READ”策略：
  • 他观察（Read）整个会议室，对听众们，尤其是副部长的反应十分重视。
  • 他评估（Evaluated）现场情况（基于听众们的肢体语言）。
  • 他及时做出反应（Acknowledged）并且寻求指引。
  • 他决定（Determined）了如何进行下一步，例如，中止他的此次汇报并且在进行必要的修改后再次进行汇报。
• 汇报模式的重点是你在说些什么，而决策处理模式的重点则是你怎么去说。
• 一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。
• 倾听技巧需要倾听者脱离自身的束缚，把自己融入到讲话者的世界当中去。听起来很容易，但是做起来非常难。
• 积极倾听的最终目标是推动会议深入发展。
• 冒险会让你失去对自己的掌控。不冒险则会让你失去自我。
• 当需要承担风险时，你需要对你所处的企业文化进行评估。不同的企业有不同的文化，有的企业需要的是绝对的服从，而有的企业则会奖励员工的大胆与活跃。我们遇到过的绝大部分高管们都在寻找有胆识魄力的人，只有这样的人高管们才会放心将责任托付给他们。
• 不管是在会议前、会议中还是会议后，项目发起人都是成功的关键所在。
• 你不能在缺乏全方位支持的情况下走进勾心斗角的高层会议室，因为你对反对派的了解仅仅来自于你工作部门那一小块地方，你不知道职权更高的反对派如何反应。
• 就像我们在本章中谈到的那样，会议推动力、倾听能力和即兴创作能力是吸引高管听众们的关键。
• 此外，是否进行了大量的准备工作也决定着你的成败：
  • 做足功课，充分了解与会者情况
  • 找到自己的教练
  • 进行一次全面彩排
  • 不管是会议前、会议中还是会议后，都要和你的项目发起人协调配合好
  • 让隐藏的项目发起人了解你的汇报

第十二章 怎样快速进入主题

• 甲骨文公司副总裁马库斯·齐林认为，在最高管理层会议中，你的汇报最不需要的就是各种花里胡哨的修饰。高层管理者希望你的信息传达能够做到快速、清晰、简洁，这样他们才能以最快的速度做出决定。
• 开场先要确认会议主题和时间。解释一下为什么要开这个会议，你们将要讨论的是什么，有多少时间来进行会议。
• 请简明扼要。我没有那么强的领悟能力，也没有时间。
• 用最核心的内容开始。用最核心的内容结束。
• 你有30秒的时间来说明你的议题的重点。
• 一开场你所做的核心信息展示应该包括所有关键指标：投资需要多少，回报又能有多少。
• 如果在会议安排中你有30分钟的时间，那么用10分钟来讲述你的汇报内容，剩下20分钟留给高管们进行讨论。
• 一场成功会议的外在表现就是，他们说的话比你多。如果他们对你汇报中的观点进行了热烈的讨论，而不是呆坐着听你的讲解，这说明他们对你的议题十分感兴趣。反过来说，如果你不断重复那些他们不需要的信息，或者不给他们讨论问题的机会，那么等待你的只有失败。
• 互动与交流是必需的，因为这不是一场汇报会，而是一场主题讨论会。
• 实际上高管们关心的问题是这些：
  • 如何增加客户保留/吸引率
  • 如何增加高效/合理的工作流程
  • 如何增加市场份额
  • 如何增加净利润/营业收入（最高关注点）
  • 如何降低成本
  • 如何降低风险
  • 如何降低进入市场的准备时间
• 我的一些听众喜欢高度提炼的概要，另一些则喜欢确切的数字。所以这两种方式你都要准备好，这很重要。
• 当我面对首席高管们做汇报时，我会事先了解他们并以此来调整我的内容。
• 如果你有坏消息，那么你最好一开始就告诉我，快说快完。你最不想发生的事情，就是在你告诉我之前已经被我自己发现了。
• 好消息可以慢慢说，但是坏消息一定要快说。
• 如果你有坏消息要告诉高管们，可以参考以下步骤：
  • 开门见山直接把坏消息说出来
  • 解释为什么会发生这种情况
  • 接下来立刻说明你计划的补救措施
  • 提供几个解决方案让高管们选择
• 按照上述步骤进行，并且自信地公布你的解决方案，这是让你度过难关的关键。

第十三章 汇报风格

• 汇报风格：信噪比
• 运用眼神交流
• 注意面部表情
• 适时恰当的停顿
• 抑扬顿挫的声调
• 正确的手势
• 使用你的衣兜
• 适时的移动
• 正确的站姿
• 不要坐在会议桌旁！
• 利用好视觉辅助工具
• 一个关于幻灯片的可怕故事
• 幻灯片的内容和风格
• 善用B键有三大好处

第十四章 我真的很关心

第四部分 来自高层的职业和个人建议

第十五章 善于借力打力：寻找合适的导师

• 比泡菜桶高
• 发现潜力，改变人生
• 更广阔的世界
• 人生指向标
• 生意秘诀
• 艰难的课程
• 严厉的“礼物”
• 效仿的榜样
• 支持者
• 你的角色：回馈

第十六章 积极应对职业挑战

• 机遇与挑战并存
• 压力和个人变化
• 平衡个人生活与事业的关系
• “工作生活平衡”的迷思
• 选择对的伴侣
• 在缺少雷达的情况下驾驶飞机
• 坚持自己的观点

第十七章 职业建议

• 兴趣是最好的老师
• 胸怀大志
• 确立恰当的职业目标
• 顿悟的一刻
• 记住人们的名字
• 对高官们的处境报以同情
• 提倡团队合作
• 注重个人职业成长
• 记得要微笑

第十八章 对他人的影响

• 家庭
• 公司
• 员工

• 本书总结

参考链接：

• 《向上汇报：学习最高管理层的游戏规则》

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