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缘由：
整理总结一下前段时间看《九败一胜》时划线的内容，其中有不少金句值得思考和回味。
正文：
参考解答：
自序 愿创业者少走一些弯路
- 他最大的困惑就是：我看到了大趋势，可是我应该从大趋势中的哪个细分市场切入呢？
- 他们最大的困惑就在于：如何一边快速扩张，一边保持团队的凝聚力和执行力？
- 如今创业，过去长期积累的经验并非最重要的，甚至可能会妨碍发现新机会。一个创业者最需要具备的素质是：快速学习的能力。
一、契约精神与十年团队
- 现在已经不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。
- 反过来说，团队是怎么样的，就能说明CEO是怎么样的。判断CEO的层次，要看他身边人的层次。如果CEO老弄一些平庸的人才围聚在自己身边，那CEO的层次也上不去。只有将优秀的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。
二、战略方向正确
- 团购的盈利模式：互联网营销模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。
- Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
- 一位优秀的CEO与平庸的CEO之间最本质的差别在哪里？我觉得是战略眼光，有无长远的战略眼光是优秀的CEO和平庸的CEO最本质的差别。
三、保有健康的现金流
四、利用技术提升效率、降低成本
- 这几年的团购竞争，可以分为三个阶段。第一阶段，依靠资本进行扩张，谁的钱多谁能快速铺设线下团队，就能够拿到更多的市场份额；第二阶段，依靠商家进行扩张，谁能够拿到更多的优质商家，能够为消费者提供更多的选择，就能够拿到更多的市场份额；第三阶段，比拼产品创新以及技术水平。团购网站提供的商家同质化很严重，如果产品用户体验更好，后台验证、退款和结款速度更快，就会吸引更多的消费者和商家聚集在这家网站。
第一章 在创业的黄金时代里
- 过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。
- 尊重契约精神，尊重大家共同定好的游戏规则，没有这个，创业就无从谈起。
- CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金。
- 以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一办法。
- 气场来自过往的证明，以及对未来的把控。
- 在等待饭否归来的日子里，为了不让团队散掉，王兴他们考虑另做项目，这才有了美团网。2010年3月4日，美团网上线。
- 大家都在往这个行业进入的时候，我们需要做得更好，如果我们不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。
- 大家不需要担忧这个事情，而是要拥抱这个事情。如果你在另一个公司，它认为它可以高枕无忧的话，那么它离死不远。
- 2011年3月，美团网还在争夺团购行业第三名。有美团网员工问我：“你觉得跟着王兴有戏吗？”我回答：“我看好王兴，他将创业者能犯的错误几乎都犯了。第一，他的前瞻性没有问题；第二，他不会再缺钱；第三，他的团队还在。”
- 创业没有终点，即使一家公司成功上市，也不意味着那就是“事情做成了”。用王兴自己引用的话来说，“只有死者才能看到战争的终结”。
- 凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品的都是创业者的机会。
- 创业者的经历是不可复制的，不过创业者的思考方式、经历中蕴藏的经验教训是可参考借鉴的。
- 王兴聪明吗？聪明。不过他的智商没有超过普通大众的水准，并非是天才型的聪明。他的聪明更多的是经过长期训练而获得的一套行之有效的思维方式。这个长期是指他的童年、学生时代乃至创业之后。
- 若是让我来总结王兴过去10年的创业经验，那不过是下面几条：
- 第一，过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。
- 第二，尊重契约精神，尊重大家共同定好的游戏规则，没有这个，创业就无从谈起。
- 第三，CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金。 第四，以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一标准。
第二章 创业是更充实的生活方式
- 趋势是最好的创业伙伴
- 顺应时代的趋势创业，是舒服的创业，容易事半功倍；如果违背时代的趋势，那创业是拧巴的，事倍功半。
- 团队决定生死
- 王兴能够多次抓住互联网的潮流，除了跟王兴本人的思维方式有关，还与三个人一开始的分工方式——让他从烦琐细碎的技术活儿里解放出来——有关。
- 一个创业团队里必须有大股东，必须有能拍板的人。
- 什么事情谁决定，归根结底由CEO决定，这就是游戏规则，大家得认。
- 勤奋的人不会成为骗子。即使做一件事欠了别人很多钱，他也可以通过勤奋的方式挣钱把钱还掉，不管是干什么辛苦的活儿。
- 校内网的诞生：引领SNS浪潮
- 人如何有长远的眼光？你不天天观察外面的世界，只顾埋头干活儿，哪里来的眼光呢？
- 推广大战
- 应该为一部分人做一个网站。给所有人做的网站，通常所有人都会认为这个网站跟自己没关系。
- 他们看到美国很多产品一下子火起来了，认为产品本身做好了就会火，不需要推广。反思的时候，他们形成认知：再好的产品也得去推广。
- 再好的产品也得去推广。尽善尽美的产品，杀手级应用，人见人爱。但事实上，没有必要。先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代，改善。使用的人多了，应用就好用了。不要盲目地自我创新，该学习别人就学习。
- 资金之厄：王兴为什么没能融到钱
- 对资本的看法不要太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
- 卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心
- 因为挫折，所以我才懂得反省自己，能更理智客观冷静地看待自己。
- 第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
- 第二，快速推广很重要。
- 第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。
- 第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
- 第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。
第三章 自省吾身：抱怨不是创造性的力量
- 只要团队在，一切就都能重新开始
- 创办饭否网：开启微博时代
- 从长远来看，要是坚持下来，海内网也许有机会，不过这只是一个假设，历史没有假设。
- “我们一起等饭否”
- 做最好的打算，做最坏的准备，尽最大的努力。
- 2010年11月25日，离别505天后，饭否回来了。这不是简单地解开一个IP，饭否搬了机房，更明显的变化是，饭否获得了中国经济网的投资。
- 我很庆幸生在这个时代，这是我内心的想法，不是装的。没有什么不值得乐观的，这很简单：有事做，有希望，有人爱。
第四章 领先一步：王兴为何总是第一个
- 洞察机会蕴含的潜能
- 对于社会能产生真实价值的东西，是事业最稳定的基石。不管这种东西是解决人与人的关系，还是人与物的关系。
- “说干就干”的行动力
- 把产品做到极致
- 快速学习能力成就开阔的视野
- 异类的一万个小时是全情拥抱、全心投入、全力奔赴的一万个小时，而不是很多上班的人周而复始、机械麻木的八小时累积起来的一万个小时。
- 总结起来，王兴本人有三个特点：
- 对世界充满好奇，始终保持开放的心态学习。
- 独立思考，就算做士兵，也要做明白为什么要打仗的士兵。
- 长期专注于研究互联网领域。
- 专注、好学、独立思考，让他比旁人思考得更深入，加上足够的实干精神，快速执行想法，这就是为什么王兴比别人跑得更快。
- 1992年邓小平南巡之后，王苗嗅到商机，马上将十几年积累的资金300万元拿出来，与人合办了一家年产8.8万吨的水泥厂。2003年，他再次和人合伙投资6亿元，办了年产200万吨的水泥厂。
- “说干就干”的行动力
- 产品经理第一个最重要的是决定做什么和不做什么，是不是有可行性。
- 我觉得产品是要满足用户需求的。你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的事情。具体的做法有很多路径，大家可能完全风格不同，但都很好。
- 他始终给人一种压力：你必须跟顶级的东西看齐。
- 和国内其他人相比，王兴的眼光是全球性的，不是紧盯着中国，也没心思跟着中国已有的。他学有潜力的、有未来的。这是他的长项，也是他的短处。长处是善于发现具有巨大潜力的新东西；短处是没有原创性创新。但他能发现具有生命力的东西，这已经非常难得了，其间他看了几百个公司、几百个模式，才筛选出这个东西。
- 他是发现者，而非创造者。
第五章 美团的发轫：互联网逻辑学
- 成功就是连续做出最正确的决策
- 团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。
- 专注、好学的人很多，却未必付诸行动，付诸行动也未必坚持做下来。博闻强识，这一点很多人也会，很快抓住市面上的潮流。很多互联网记者、评论家也是相当敏感的，可能知道某个东西的时间更早，但是不会想着能不能分析一下，机会有多大，能不能自己创业去做，可能念头动都没有动一下。王兴是发现东西早，也会想办法做下去的人。他未必是第一个做的，更准确地说，他是最早第一批做的，并且能够坚持下来。
- 他的思维方式真的很不一样，在大家看起来是基本的东西，他都可以去想。你想得越深，就有可能颠覆现有的产业模式。
- 继2009年的“四纵三横”“金字塔”理论之后，2012年王兴提出团购的“三高三低”理论，他对团购的理解更深入了一层。
- 想要做大事的人，最忌讳的就是躺在过去的事情上。
- 从战略判断上看，你一定要想得足够深，看得足够远，才能看到正确的路。
- 远见不是凭空而来，必须有获取信息并整理分析的能力。
- 想得比别人更深，看得比别人更远，在战略决策的选择、判断上和其他人不一样。虽在短期的竞争中看不出影响，但竞争的时间一拉长，当初选择结果的影响就体现出来了。
- 行业竞争不激烈的时候，犯错还只是跑慢一点儿，但在竞争极度激烈的情况下，犯错就会死。
- 价值排序：始终牢记谁是最重要的人！
- 创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。
- 面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。而面向消费者端，他们通过一段时间的在线广告投放已经发现线上广告性价比远大于线下广告。
- 王兴内部讲话1：团购是超完美的商业模式；时间：2011年3月4日（下午）
- 在这个巨大的潮流当中，有很多的机会，每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段，我们没有必要说一下把所有东西糅合在一起，我们选好一个事情，把它做专做精，让在这个行业里面服务的各方都满意，我觉得一定会有很好的前景。
- 一个事情只要它长期有价值，虽然它很有难度，但是过去做不成，不代表将来做不成。
第六章 美团的背面：线上很强，线下也强
- 不管企业蓝图有多么美好，目标有多远大，也得把每天的事情做好，等着机会来到。
- 在扩张中整合，在整合中加速扩张
- 美团网能够抓住机会，弯道超车，是来自王兴对团购本质想得足够清楚：这是个三高三低的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。
- 资源不是说建就建起来的，不是说用钱砸就能砸出来的，而是需要时间。培养团队需要时间，获得商户信任也要时间。
- 团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者，团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团网的东西，买的是商家的东西。双向市场的重要特征就是，一边越多，另一边就越好用，消费者越多，商家的营销效果就越好，商家越多，消费者的选择就越多。相应地，一边越少，另一边就越不好。双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。
- 干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行“狂拜访、狂上单”的策略。
- IT系统尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。
- 光输出是不能改变输出的，你得关注输入，改变输入才能得到不同的输出结果。
- 在业务初中期，技术更多是支撑的作用，支撑业务发展，构建可持续发展的基础。越往后期，技术会更多地扮演牵引、促进业务发展的角色。
- 干嘉伟不理解王兴的是，干吗什么事都需要分析得这么清楚，一二三四列得清楚。很多时候，一线销售就是凭直觉来判断。这就是干嘉伟需要适应的，美团网非常注重逻辑分析和策略分解能力。
- 干嘉伟敢于跟王兴吵架也有王兴本人的因素：第一，王兴是极度理性的；第二，王兴的道德水准干嘉伟信得过。
- 年轻人都非常有激情，非常有干劲，但是年轻可能意味着经验不足或者对困难的估计不足，或者各方面其他的不足。这些都不要紧，最怕的是我们对自己估计不足，对这个情况认识不足，所有困难只要我们意识到它，我们相应地去做准备，去克服，都是有可能克服的，最怕的是我们对情况估计不足。这是我们现在的状况。
- 我们应该充分学习行业内所有先进经验，不光要学习团购行业的，而且要学习其他行业的，包括整个电子商务、整个互联网的或者所有企业运作的先进经验，所有适应我们的，我们都应该学。
- 我们要向任何一个对手学习，任何一个同行学习，但我们最后目标应该是超越它们，这是整个公司的目标，也应该是每个人的目标，不管你在哪个岗位上，总有办法可以做得更好，学习新的东西，目标是超过它们。
- 我希望大家不管在什么岗位上，要做好，今天做得比昨天更好，明天比今天做得更好，一步一步前进，我们总体把这个事情做好，整个公司价值会增加，每个人都会得到回报。
- 在一个未知领域朝着一个目标前进，做好充足准备，同时不管外界环境好坏，不管所谓运气好坏，不怨天尤人，我们坚持我们的计划，每天前进一些。
第七章 美团的灵魂：是什么让王兴难以复制
- 小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
- 美团网价值观的排序是：“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。
- 认同正直的有两种人，一种是认为坚持正直能够获得利益的人，一种是认为坚持正直是正确的事的人。通常情况下，你看不出区别。只是面对巨大利益的时候，前一种人会轻易放弃正直。
- 以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一标准。
- 这是目标，目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。
第八章 美团的未来：O2O帝国？
- 企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。
- 光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力。
- 没有人知道革命的第一枪在哪里打响，这才是千亿、百亿规模的公司始终面临的危机。
- 各种问题层出不穷，他们被问题推动着走，不停解决问题，不停突破自己。
- 查询—交易—评价，美团网希望在移动端上完成一个小闭环。这样的思路，也衍生出不同于团购形态的独立业务，例如猫眼电影。
- 从公司运营的逻辑上来说，公司也不可能一下子给你很多资源，你得不断去证明这件事的可行性，用很少的资源去证明，在证明过程中，你发现没想清楚的地方，就要去不断完善，让大家信任你。要上下达成一致，非得反复磨合。
- 有段时间徐梧老去找王兴，王兴一见到他，第一句话就是，我比较忙；第二句话则是，这件事你负责，你不要问我为什么，你自己想解决方案，你想不清楚的话，就别问我为什么。你要是找我求助呢，我也能帮你，但你得想清楚了再找我，我没法去帮你想这件事怎么搞。有一次开会开到一半，王兴直接跟徐梧说：有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那么多的东西。
- 干嘉伟加入美团网之后，带进来一个方法论：定策略、建资源、拿结果。要想得足够清楚，定下策略，然后去找人、钱、物来做这件事。
- “我们大部分人，以前做决策时，都觉得因为是这样，所以是这样。现在，我们每做一个决策时，都在想，为什么要这么干，别人都这么做了，我能不能不这么做。”
- 凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。
- 如果不能用开放的心态、时刻保持面对危机的心态去应对的话，所有公司都危险，不光是我们要战战兢兢。所以我说“美团离破产只有6个月的时间”，不是吓唬大家，也不是让大家过于担忧，这是这个时代的要求，这是这个行业的要求。
- 当然，并不是有意愿就行，想抓住这个成长机会，得有足够的准备、足够的付出。
第九章 十年之思
- CEO履行好自己的职责，其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。团队的组建原则，招进来的人，水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一。
- CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
- 要追求规模，得是在成本控制的基础上追求规模，而不是愿意付出任何成本。如果不计成本，想要多大规模就能有多大规模，但那是沙滩上的楼阁，根基不稳。
- 和而不同。如果大家目标不一致的话，会制造出问题，志同道合非常重要。但另外，和而不同也非常重要，就是说和他完全一致，那有一个人就多余了。
- 美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。
- 看一个CEO的层次，是要看他身边人的层次。CEO老弄一般的人才围聚在身边，那CEO的层次也上不去。只有将厉害的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。
- 做一个CEO，需要包容很多人，因为每个人都不一样，各有各的缺点，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什么？就是看对方能不能在关键事情上扛起来，不触碰公司底线，在其他小节上就得有耐心，能忍受。
- 他的学习来自三条途径，一条是实际工作中的感悟；一条是从书本上获得；一条是高水平的交流。
- 我们属于高速变化的行业，变化带来机会，也带来挑战。不管在原来的行业做得多么成功，如果不能拥抱变化，那就不行。
- 今天的最高表现是明天的最低要求。
- 做公司和管理国家相似，国家的立国之本是教育，开启民智；第二是制度设计，公平、公正、公开，保持社会阶层上升通道通畅，让努力的、对社会有贡献的人能够往上走。
- 做公司实际是一件非常枯燥的事。虽然一些商业报道经常强调某家公司在一些关键节点上与众不同的决策和执行，得以甩掉竞争对手，这样看起来更戏剧化，更有冲突，更让创始人显得有领袖魅力。但是，公司真正比拼的是看似平凡、枯燥的日常运营和管理。而这些才是最考验企业家品行、人格的地方。
- 创业公司如果不扩张规模，效率虽然高，但产出不够大。扩大规模的过程中，效率降低得太快，也会死掉。在人员规模扩张的情况下，如何保持原有效率不降低，这是管理团队面对的挑战。尤其是，CEO的指令如何快速抵达基层；基层的问题又如何快速反馈到高层。上下通达，才有上下一心。
- 任何企业，始终是处于问题里的，或者是市场问题，或者是钱的问题，或者是产品问题，或者是管理问题。如果没有问题，那这家公司有可能太舒服了，而变得嗅觉迟钝，对临近的危机没有感知。一家太舒服的公司，也可能意味着停滞，让很多优秀人才觉得没有机会，纷纷离开。
- 最好的状态是什么？是待在挑战圈和恐慌圈的边缘，既让你觉得这个事情好像不行，但又不至于崩溃掉。这样你受到的张力是最大的，你的成长是最快的。
- “我们没有办法知晓未来会发生什么威胁到我们的事，以预先避免。未来是不确定的，只能战战兢兢，如履薄冰。”
- 我们不要想把机会占尽，这是不现实的，不光对我们不现实，对腾讯和阿里也是不现实的。
- 王兴向他的下属推荐过一本书《禅与摩托车的维修艺术》，在书中有一段话：“大部分人望着高峰，但他一生从来不曾攀上过，只是听听别人的经验就已经很满足，而自己不愿意花费任何心血；第二种人依照前人的成功经验，成功登顶了；第三种人没有登顶的经验，但是他又怀疑前人登顶的经验，于是他决定自己探索出一条路来，最终也成功登顶了。第三种人于是明白了，登山没有一条唯一固定的道路，有多少人就有多少条路。”徐梧向我谈到王兴的时候，引用了这段话，他觉得王兴就是第三种人。
- 我学到，人非常重要的状态是既非常自信又非常谦逊。
- 创业过程中不能太冒进，但也不能太保守，这是一个平衡的艺术。你太激进了，可能导致弓弦崩断，太保守呢，可能机会就错失了。
- CEO要干的事情，管方向、管人、管钱。CEO必须清晰地明白公司的愿景和中心战略，充分传达给相关方面，这是方向的事；人的话，就是要能够招人、留人、培养人。钱的话，可能不需要直接去管，但要确保公司有足够的资金，不会因为资金的匮乏而无法推进某些计划。
- 我觉得创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标。就算失败了，如果你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得的，那你就干吧。
参考链接：
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《 “[read]九败一胜” 》 有 17 条评论
产品经理最小技能集指南之设计
https://mp.weixin.qq.com/s/Z1j4PHWuwAyeU36qlLs34Q
https://blackboxofpm.com/mvpm-minimum-viable-product-manager-e1aeb8dd421
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1、如何从0开始定义你的产品
2、如何迭代产品
3、开展用户体验调研
4、将你的创意变成原型
5、用“一页纸”进行思考
6、你不该过于关注的东西
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LinkedIn 创始人：业务扩张时的 7 条「反直觉」管理原则
https://paper.tuisec.win/detail/53a264884c321ce
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第一条原则： 接纳混沌
第二条原则：招聘适合当下的人，而不是强人
第三条原则： 容忍「管理不善」
第四条原则：让你感到尴尬的产品也要发布
第五条原则：让火再烧一会
第六条原则： 去做无法规模化的事情
第七条原则： 无视你的客户
总结下来其实就是——唯快不破！
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https://medium.com/s/story/7-counterintuitive-rules-for-growing-your-business-super-fast-9dcdc2bfc649
http://www.woshipm.com/chuangye/1636470.html
30 岁这一年的十条感悟 | 42章经
https://mp.weixin.qq.com/s/h5GBuv4N0ybTv5Xlyo7Vog
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三）每个人在别人眼里都是几个 TAG
虽然这部分的标题叫做“每个人在别人眼里都是几个 TAG”，但其实，大多数人可能连一个拿得出手的 TAG 都没有。
所以，后来我给自己加了后两件事，多了两个可以用到的 TAG，很多 TAG 可能是虚荣指标，但不得不承认，在公开对外的时候，很多场景下还是很好用的。
四）币圈与散户投资之殇
其中我自己总结了几点非常基础的：
1）你永远不可能买到拐点上，看到了确定性的趋势再入场会好得多
2）一般亏大钱的人，都是开始时赚小钱的人
3）不要在自己不懂的领域下赌注，要把钱交给真正懂的人
4）很多时候亏钱其实都亏在了消息盘上
五）价值投资的奥义
而价值投资的奥义在我理解就是五个字：追求确定性。
这个确定性不只是投资成功的确定性，更是投资逻辑的确定性，也就是说哪怕错误了也要能明确知道是哪里错误，并且能持续改进，而不是像很多一级市场的投资行为一样，哪怕成功了也不知道是如何成功的。
所以追求确定性的结果之一就是增加可复制性。
六）沟通能力的价值
越来越觉得沟通能力才是人最核心的能力。
越早严肃认真审视自我，就越能确定未来的方向，并且越能让自己和这个世界和谐共处。
九）其他的一些只言片语和细碎思考：
1）可爱是种非常非常高级的能力，越成功越高大上越要做一个可爱的人。
2）说自己笨是一个人能给自己找的最大的借口，这相当于这个人从生下来就放弃和认输了，并且还说服了自己这不是我的错，这是我天生的条件限制。
3）自由是给优秀的人的最大的礼物，因为他们会知道自己要什么、需要做什么，会最好的分配自己的时间让自己进步。而自由是给落后的人的最大的灾难，因为他们只会被越拉越远。
4）职场前半段要多做妥协，在挫折中积蓄能量，职场后半段要少做甚至不做妥协，因为最终都会 backfire。
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美团没有「舒适区」
https://mp.weixin.qq.com/s/HewRWU4BhA6MzMY3kF863w
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寻找“舒适区”，是人和企业的天性；“拥抱变化”，则是多数互联网公司的文化。
王兴曾说，阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”；Zappos的公司文化更进一步，提倡“embrace and drive change”（拥抱并驱动变化）；甘地则直接说“be the change you want to see”(成为你想看到的那个变化）。
美团想成为那个“变化”本身，但这是一个关于耐心的考验。因此，他们奉行长期主义。王兴常说，长期有耐心，“基本上你的时间维度越长，能跟你竞争的对手就越少。”
《给你一个亿》中这样写，“全世界的创业公司，2年以内一半会死去；5年之内90%会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业企业中的90%也将会销声匿迹，不复存在。也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者可能会幸存下来。”
美团一位管理者对此深有体会，没有人真的可以看懂未来，讲出来的只是“故事”，做出来才是“事实”。
“把钱花的更有效率，也是勤俭。”
美团就是这样一个“清教徒”式的公司，专注于长期价值。勤俭成为一种隐含的公司文化，也与其商业模式有关。
第一次汇报并不理想，美团高级副总裁王慧文的一句话让郝井华记忆深刻，“我们应该在问题上停留足够长的时间，这样才能得出最正确的方法，一个应对这样基本事情的方法。”
顶住压力才能做成事情，在美团，这是共识。
人类战争史上，优秀的军队是在艰苦中磨练出的，而非精良的装备和充足的资源。在王兴看来，“战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”
一个新业务的从0到1，在美团都会遇到没钱、没资源，更没“舒适区”。这家“学习型”公司至今依然保持简单的文化，有困难就去磕，不会就去学。
正如美国管理学大师、《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。”
持续走出舒适区，“我不会，但可以学”的精神，成就了美团人，也成就了美团。
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那些年，美团里的年轻人
https://mp.weixin.qq.com/s/WJ9cEWdAGpL0ojah5oxoJQ
99%的美团人都说过这些话
https://mp.weixin.qq.com/s/Gfo3AGB3G6Nh0cS_1BmHiw
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长期有耐心
我不会，但我可以学
既往不恋，纵情向前
苦练基本功
消费者每次花钱，都是在为自己想要的生活投票
少谈一点颠覆，多谈一点创新
每天前进三十公里
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忘掉美团，重仓王兴
https://mp.weixin.qq.com/s/VIDHYrnaBpfCRlIVteGpgw
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美团的股价在大半年折腾之后终于涨回发行价了，69块港币。这个事很好玩。
股价涨回来跟投行的报告是有关系的。现在很多家给美团的目标价已经到80块以上了。他们当然理由十足。比如外卖份额不但没有被对手的补贴挤压，反而涨了一个百分点，日均订单量年比增长28%。2015-18携程间夜量的增长率是24%而美团是51%。美团总用户从2.1亿长到4亿，人均交易笔数/交易额从10笔/782块长到24笔/1288块。毛利率和变现率提高，亏损收窄。还有比如向2b发力，供应链控制增强……一堆眼花缭乱的数字和概念之后，告诉你，该买了。
问题是，几个月前给出低到47块、54块目标价的还是这些投行。你有那么多理由，足以证明美团在半年前后就是两家差别如此之大的公司吗。形式可以变化起伏，可本质是稳定的。用形式代替本质，就像大公司里死盯kpi而不问有没有灵魂，这个活儿倒是不难干。
分析师跟警察和作者，都是普通人。不一样的是分析师离钱更近一点，不过，离钱更近并不意味着自制力更强。有个投资人朋友跟我讲。美团上市这大半年，伴随着国际局势动荡，有的人要做空，有的人要做多，他们都各有一票人马，覆盖各个链条，齐心协力的围绕自己的目标去“做”。所有的市场上的风吹草动，所有的竞争上的你来我往，都可以成为各方的武器。
假话全不说，真话不全说。可以得到任何你想要的结论。
因为这一段的国际局势，我在群里问如何配置资产才能不被收割。有几个人的建议里都有买一些关系国计和民生的龙头股，长期持有。但具体选哪一只。有个投资人朋友是这么说的，不要看机构的数据和分析师的报告，凭直觉，选自己喜欢的公司，并且长期持有。
最近流行一句话叫“develop a company as a product”。我觉得更酷的是“develop a company as your lifestyle. or even your belief”。把一家公司当产品一样运营。这个对于聪明人来讲，在脑袋里观念一转就能立马上手。把你的公司跟你的生活融合起来，把这家公司做成信仰的载体。这个就不是思路的问题了。那需要极强大的心力了。
如果王兴一直在饭否上不间断的把自己的所行所悟分享出来。我就知道他还是那个勤恳敏锐的人，并且坦诚。如果王兴的这些分享一直紧跟最前沿，比如最近他把中本聪比做区块链的马克思，把扎克伯格比做列宁，我就一天相信这个人的强大的探索欲望还没有耗尽。如果王兴的分享还时不时保持着对“无用之用”的好奇，比如刀有几种用法，一个穿西装啃甘蔗的人多么有趣，我就一天相信这个人还在一直小心观望着未知的边界，并且保持着平衡。
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万亿美团
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有真正大数据的公司，中国十来家。而有交易性质的大数据，不超过五家。美团大数据的丰富度和扎实度稳居前五。如果用户手机里只剩下5个超级app，美团应该留的下来。
单看吃这个大本营，潜力就格外大。中国大概8亿城市人口，每天三餐，则全国每天25亿餐次。目前美团加上饿了么不到2%的渗透率。如果打到20%，美团市值就上一个数量级。
这个大本营体量越大，美团面对阿里的抗打击力就大。收缴频次更低、难度更低的其他领域就容易。光吃喝玩乐的体量就大于商品购物，而今天阿里已经4600亿了。未来20年服务的体量会到商品的两倍。
只要食客在谁手里，餐厅这样的b端也顺理成章在谁手里。供给侧的效率提升，又是个新故事。美团给餐厅做的覆盖全业务链条的saas已经有节省一半人力、提高三成营收的案例。比如一道新菜品的出台，直接唤醒了多少老客户。都能在数据支撑下自发实现。
体会一下王兴讲的“长期有耐心”。长期看，这些城池我都有份。但是不可能一夜拿下。只要自己不犯错，每天推进三十公里，那么最终会拿下。这个过程需要耐心。
再扯回来。今天可能遏制万亿美团的阿里，无非还在等待总攻的时间点：饿了么的效率什么时候超过美团，至少接近美团。前提是饿了么配送系统可以服务阿里更多业务比如盒马鲜生。前提是阿里把新零售的内部整合停当。
理论上，饿了么对阿里体系的整合总有一天会完成。可能明年，可能后年。这是阿里必须做的。悬疑是，美团饿了么面对的是服务市场，这个空间之大，增速之高，可能是整个阿里体系协同起来也难以对撼的。
阿里是大海里一条大鲨。美团是大洋里一条小鲨。只是双方的战场不是大海而是大洋。
所以万亿美团的下一个时间节点，也可能是最后一个时间节点。就是在阿里内部整合完成之前，已经长到了在位置服务这个领域不亚于阿里的体量。那个时候，万亿美团就算跨过天险了。如果是反过来，那阿里就应该是头一家坐一万亿望二万亿的中国公司了。
这种时间点，在每个行业每个公司都存在。微信几个月内把米聊等等清场的那种时间点。过了这个点，就像余承东在苹果开完新品发布会后说的那句：稳了。
3Q大战后，腾讯在2011年开了十来场“诊断腾讯”。让腾讯高层跟业内面对面。最后一场在杭州，小马哥自己出台。那天傍晚从会议现场去吃饭的路上，一伙人一边走一边聊。有个分析师说，腾讯会到4000亿美金。那会儿腾讯只有400亿。当时主人和客人谁也没搭话。一伙人就是默默摸黑走着，各自在心里小心盘算着。
其实那个分析师的逻辑也是简单粗暴。当时已经看出来微信有王者气，手Q不可撼动，而移动互联网是pc互联网的10倍。400乘以10，就是4000。一道小学算术题。
那个场景我印象深刻。常常回想起来。它不断提醒我的一点是：我们时刻身处历史进程中。
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深网｜饭否里的王兴：思维活跃涉猎广泛 偶尔也说说俏皮话
https://mp.weixin.qq.com/s/URD9WXRMlDx1Jnkkk8IHXQ
https://xw.qq.com/partner/zakergg/20200101A048FP/20200101A048FP00
美团10年：王兴的5次危机与「无限游戏」
https://mp.weixin.qq.com/s/cYgmtK0BBmyjzVy0cvEAfg
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也许王兴早已经习惯了这种危机。一直以来，王兴非常喜欢的一本书叫《有限与无限的游戏》，这本书中提到的“没有终点、没有边界的无限游戏”，正是王兴一直推崇的思维方式。
回想10年前，从清华东门的清华嘉园13号楼的805室，15个年轻人上线了一个团购网站—美团网。8年后，2018年美团点评IPO市值为483 亿美元，到今天已经774亿美元，高居国内互联网市值第三位。
10年弹指一瞬间，王兴又会如何回忆美团的这10年？
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美团老炮儿谈美团10年
https://mp.weixin.qq.com/s/olHoonaBNGjPPzgd7LN1MA
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干嘉伟：我就记得在美团的一头一尾
沈鹏：水滴没干成的话对不起兴哥、老王和阿干
刘昌毅：美团的“枪”是什么
殷志华：美团应警惕阿里了！
王文华：在美团拥抱时代
袁勇：美团人给抑郁的我机会
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翻开美团的底牌 |以太荐读
https://mp.weixin.qq.com/s/AJRaFQ3UXtI0Td0RaZ7Ipg
https://mp.weixin.qq.com/s/YQZBoGpXy17M9i4VbZxNow
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当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵，将对将，全面对标和竞争”后，美团的手中到底握着怎样的底牌？答案依然是，规律。就是这个时常被人忽视的常识，成就了美团。
回顾美团过往十年，成功取决于几个重要节点的关键决策。
一位美团人士曾说，做不做外卖业务就经历了曲折的过程，之后决定做小象生鲜、快驴、收购摩拜，拆分猫眼，都是少量的重大战略判断。而要判断做什么不做什么，投入多大的力量去做，都是关键的决策，很多时候会决定公司长远的格局，甚至生死。
王兴只抓大机会，比如吃、住和行。“大机会”的概念是，可以赚大钱、有巨大的流量或者海量的用户。随便拿出一条美团的业务线，都可以找到资金雄厚、战斗力不低的对手，但是美团从不跟风，也能赢下一次次战役，实属罕见。
翻看过往王兴的对外言论，他几乎从不主动提及盈利、赚钱这类话题。商业规律，才是他认为“更正确的事”。
“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾说，美团的最终胜出在于，执行力好，成本、节奏、秩序做得好，大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式。
高瓴资本张磊认为，美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王枪法，大开大合，让人难以归类，无从对标。“透过纵横八方的业务逻辑，你会发现，王兴其实一直是坚持以第一性原理思考问题，美团无不在为所切入领域提升效率，为用户创造价值。”
巴菲特的说法是，别人疯狂时我恐惧，别人恐惧时我疯狂。在中国互联网世界，美团从来都是一个理性的存在。
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【DannyData第2集】王兴的深度思考，对美团的成功有什么影响？
https://zhuanlan.zhihu.com/p/95817766
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王兴的深度思考，对美团的成功有什么影响？
一、有料
有料，指的是王兴具有丰富的商业实践经历。
伤疤是军人最好的勋章，而惨痛的商业经历也是创业者们最好的教训。就像我之前在文章《【小丹尼】为什么知乎live、分答、得到都不是干货?》里写过类似观点：你学到的“干货”到底够不够干，只有用了才知道。
二、有技
关于美团如何判断是否要探索一个新业务，美团点评副总裁王慧文已经写的很清楚了，感兴趣可以去看，核心还是那句：让大家吃得更好，活得更好。
其实在探索的路上，不怕错，就怕错的成本太大。
现在你应该理解我说的美团点评将“点”穿成“线”的意思，其实就是将各种看似复杂不相关的业务，美团将它们撮合成一条互相促进的主线。
三、有艺
借助IT提高信息处理效率。
说白了，美团提供这些附加服务，都是为了提高信息的效率。所以，当你自己在做一件事情时，尤其是互联网行业的创业者们，也可以扪心自问一下：我真提高信息的效率了吗？我是“真搞IT的”还是“臭搞挨踢的”？
如何掌握深度科技的创新呢？我认为需要具备“长期思维”。在我看来，王兴是具备这种“长期思维”的创业者，之前他在国内商业应用层面的竞争时，就有关于构建长期竞争力的观点：
“发现拒绝用户是非常困难的，很多人都会觉得这个也做一下，那个也做一下，短期内提高销售额，但要看对长期构建核心竞争力有没有帮助。”
正如丘吉尔所说：“你能看清多远的历史，就能看清多远的未来。”
具备“长期思维”的人，往往需要忘记眼前的快感，也就是延迟自己的满足感，在真正创造价值的事情上努力。
就像我并不太关注DannyData的视频浏览量或转发量，我更关心的数据是点赞收藏量÷浏览量，说白了就是我不希望自己只是帮你表达了某种态度，我拒绝成为男版咪蒙。我只希望可以真正帮助你了解到更多事实。一句话，我相信事实的力量，哪怕它会来迟。
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美团新十年与王兴的用人观
https://mp.weixin.qq.com/s/1vWgF-F-BTzmHWhAN05hUA
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论战斗力，美团一直是一个特别的存在。
在互联网普遍增长放缓的2019年，美团实现了首次全年盈利，全年净利润达47 亿元。日前，美团发布2019年年报显示，年度活跃用户4.5亿、620万商家、6821亿交易额，推动美团2019年营收同比大增 49.5%，达到975亿。这样的业绩和高增长的背后，美团方法论和人才梯队功不可没。
从竞争中一路走来，美团获得了“战争之王”的称号。以至于坊间称，半壁互联网江山都是美团的敌人。这不禁让人好奇，美团彪悍的战斗力背后，都是一群什么样的人？
1. 冲锋陷阵的年轻人
2. 学习型组织
3. 让新一批管理者成长起来
2011年，在美团成立一周年的内部会上，王兴以21岁没毕业就加入美团的沈鹏为例，表达了自己的用人观：判断一个人是否能加入美团的标准更多的是看心态，不看年龄。要理解消费者要什么、有冲劲、认同美团价值观。
成立10年，那些有冲劲、有想法的年轻人，还在源源不断地给美团输入活力与激情。目前，美团的员工数超5万，其中70%的是90后，不少优秀的90后，已经像当年沈鹏一样获得了独当一面、承担大项目的机会。
美国管理学大师、《第五项修炼》作者彼得·圣吉说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。”
什么样的企业文化，最终会吸引和塑造出什么样的人。其实，在过去的十年间，美团的文化内核已经隐隐成型：以学习为驱动的个人成长观，以客户为中心的价值观，以长期利益为导向的商业观。
在王兴看来，快速学习能力是适应业务爆发式增长的方法，以客户为中心是所有人都应该遵守的价值观，继而才能实现商业价值。关注长期价值、保持耐心是这个过程中应有的心态，三者缺一不可。
王兴是信奉长期主义哲学的企业家，“人们总是倾向于高估两年能发生的变化，但是低估十年能发生的变化”，王兴对比尔盖茨的这句话深以为然。
所谓长期主义，意味着在核心的问题上保持长期的定力，而以客户为中心，是美团十年来一直所奉行的最高准则。
王兴表示过，以客户为中心的原则，涉及到任何岗位、层级，甚至“你可以打破规则，不必把原来的规则当回事，但只有一条，必须把客户当回事，要为客户创造价值，因为只有这才决定一家企业的成败。”
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【长期主义】第47期：王兴美团内部讲话（2011~2015年），不要高估2年能发生的变化，不要低估10年能发生的变化
https://mp.weixin.qq.com/s/1_O_vjyQOaZvzadipY_7Aw
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王兴：团购是超完美的商业模式
时间：2011年
背景：千团大战，美团1周年
王兴：如何度过行业寒冬
时间：2012年
背景：拉手网上市失败，千团大战结束前夕
王兴：从美团的3年到O2O的10年
时间：2013年
背景：美团成为全国团购的老大，美团外卖2013年底上线
王兴：“危机”与“成长”
时间：2014年
背景：美团成为团购老大
王兴：2015年是O2O决战年
时间：2015年
背景：O2O泡沫破灭
我相信比尔·盖茨的话，他说得非常对，“人们总是倾向于高估2年能发生的变化，但是低估10年能发生的变化”（We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten years），5年也是如此，特别是在这个时代，2年看起来是很长的时间，而5年基本上回头看，我相信所有人都会同意，发生的变化比大家想象的更多。
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看完王兴 191 条思考，我才发现他藏得太深……
https://mp.weixin.qq.com/s/SsvOCIQAbQeIiCOwCvx_kA
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知乎上有个问题：王兴是不是被高估了？
有个高赞回答说，王兴是真正值得学习的对象，作为身家 200 多亿美金的大佬，仍然怀有初心，每天都保持深度学习、思考。
更关键的是他不装，好奇心无边界，而且人很有趣。不信，你去看他的饭否（王兴当年的创业项目，类似微博）。
于是我真的去看了王兴的饭否，因为各种原因，饭否已经不对外开放了，所以我借了一个朋友的账号，整理出来了王兴所有的饭否， 14 年间大约发了 100 多万字。
因为王兴很少接受媒体的采访报道，所以外界对真实的王兴知之甚少，所以才会有人问「王兴是不是被高估了」。
但当我整理完他的所有饭否之后，我才发现：我发现王兴根本不是被高估了，反而更可能是被低估了。
我在上百万字中，筛选了 191 条干货，包含了王兴对自我认知、个人成长、创业、商业等多个方面的思考。
一、关于创业
二、关于商业
三、关于管理
四、关于个人成长
五、关于职场
六、关于自我认知
七、关于认识世界
八、关于竞争
九、关于思维方式
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长期有耐心-美团的成长与进化逻辑
https://mp.weixin.qq.com/s/CfXBuHMzR89c8KTyIuSR2w
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# 企业家精神
* 知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。
* 本质是对机会的追去，暂时无视自己现在控制多少资源，但光有企业家精神是不够的，还要有获取资源的能力以及经营能力。
* 任何一个创业团队，资源都是极其有限，一定要集中到最重要的事情上面去，想明白最核心的事情，找到最有效的办法，集中资源快速实现。
* 一个时代有一个时代的英雄
# 战略战术
(一) 战略分析的三层四面分析法
(二) 战略制定：
(三) 战略执行和战术执行
(四) 战略的核心是敢想，
(五) 战争的理解：
战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过：不可胜在己，可胜由敌。以客户为中心就是理解业务的本质和关键。《孙子兵法》胜可知，而不可为。你做的足够好，使自己立于不败之地，但这并不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。要有耐心，随着时间的成熟往前走。不要急于拿结果，要冷静全面的思考长期回报是怎样的。“专注”像针一样，做得比竞争对手更深更透，建立起竞争壁垒。聚焦核心，苦练基本功（业务和管理的基本动作）。
# 企业管理：
(一) 以客户为中心
(二) 颠覆和创新–少谈一点儿颠覆，多谈一点儿创新 ，创新的最终目的是创造价值，降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。
(三) 新业务
(四) 降本提效–复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。
(五) 变化
(六) 差异化–通过差异化做增量，不与竞争对手正面对抗，从侧面挖掘新战场
(七) 高频和低频
(八) 管理者的价值
# 关于个人学习
(一) 持续迭代
1.是一种长期思维，意味着长期有耐心
2.意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代
3.意味着工作方法的理性化
4.意味着长时间的精细化运营
5.每天把工作做得更好一些，做到完美，做到极致，需要敬业精神，对工作的热爱，发自内心深处的热爱
(二) 边界
(三) 人才成长三段路：
第一段：最开始上到愚昧之巅
第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷
第三段：从绝望之谷走到大师之路，即开悟之坡
(四) 学习力：
人非生而知之，学而知之，沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大。在学习中，第一是捕捉真正的行业机会的能力。第二是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，建设能力。真正强大的优势，需要“天赋+多年的持续刻意练习”
(五) 个人成长
公司给员工最大的成本，不是现金，不是title，不是股权，而是机会。
每个人有三笔钱：一笔是今天的钱，也就是大家的收入，一笔是明天的钱，也就是通过自己的成长可以获得更多的收入，最值钱的是后天的钱，你的所学所获。 每次你花钱的时候，都是在为你想要的世界投票。
每天坚持前进30公里，阿蒙森团队和斯科特团队在南极科考探险的历程：在一个极限环境里面，你不仅要做到最好，而且要做到持续的最好，每天进步一点儿。
(六) 长期思维
人们总是高估两年能带来的变化，却低估十年能发生的变化。要有长期思维。
你对未来越有信心，你对现在就越有耐心。你要承受长期被误解，要有足够的信念
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王兴的极端假设与美团的关键命题
https://mp.weixin.qq.com/s/KrPtPl-j8mFxEcCeL4z98g
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2022 年 3 月，美团创始人兼 CEO 王兴在一次内部会中提出了一个假设，大意是，如果未来三年，美团没有任何收入，企业依然要维持运行，现金流情况会是怎样？
通过大胆假设来进行思想实验，王兴经常这么做。只是今年，假设条件变得更极端。
“他想看一下大家如何看待最糟糕的情况。” 一位美团人士说。去年下半年，王兴对内说的还是美团要以三年融不到新钱的预期来为未来做准备。
对于成立已经 12 年的美团和它的 8 万余名员工来说，2022 年并不像这家公司标志性的黄色那样明亮。主营业务受到疫情打击；新业务持续亏损且进展慢于预期，包括社区团购、网约车、共享出行、即时买菜在内的新业务在 2021 年经营亏损达到 384 亿元。3 月 15 日，美团股价跌至 103.5 港元，创一年新低。
根据美团管理层的总结，确保现金流安全，追求盈利性增长，系统性降本增效——这三点已成为这家市值一万多亿港币，排名第三的中国互联网上市公司 2022 年的关键命题。
# 被动调低目标
疫情无法预测，也难以制定应对方案。对受到疫情冲击的城市，美团员工的回答通常是“没有任何挽救的办法”。但部分员工也表示，疫情后，美团打车在上海的运营策略可能会更激进，毕竟市场已经清零，是难得的改造用户习惯和心智之时。
美团各部门都在调低目标。比如美团闪购 2021 年实现了 600 亿到 700 亿的 GTV，原定 2022 年达到 1100 亿，但近期已将增速从 70% 下调至 60% 左右。
整个社区团购行业从 “进攻”、“覆盖” 走向 “打磨”、“精细化运营”。《晚点 LatePost》此前报道，2021 年，美团优选 GMV（交易总额）在 1200 亿元左右，未达 1500 亿元的目标。美团优选人士内部复盘时总结，业务难度远超预期，且利润很薄，接下来 5-10 年亏损的状态不会改变。
增长依然是美团优选今年的关键词，但同样关键的还有增长前的限定词，即可持续、有积累的增长。精益管理思维在优选内部被频繁提及，这源于日本汽车公司丰田的管理机制，核心是减少浪费，以最小资源投入创造出尽可能多的价值。
# 在成熟的市场里做增长
一些内部人士观察，这些年，外卖底层的营销手段和工具几乎没有变过，依然是用会员、红包、卡券来提高消费频次和增加用户粘性。每天重复做相似的动作。低线市场人群的渗透进展缓慢。
一些想法被反复讨论但没有推行。美团一直在研究能否建立一个大会员体系，让不同业务相互导流。但它从未真正立项。困难之一是，美团不同业务的经济模型、口径、计算方式都不一样，账算不清楚。
美团外卖还做了一些早年被放弃的项目，比如早餐。在过往的探索中，早餐场景下，客单价低，用户对于及时性的要求高，履约成本高，“是一个跑不通的经济模型”。
# 系统性降本
降本增效，“本” 不止是人，还包括可做可不做的长短期投入，所有花钱的地方都是 “本”。
美团员工常用 “开水团” 来称呼自己的公司，意思是员工福利差，唯一的福利就是开水。自嘲归自嘲，员工真正在乎的还是工作带来的成长性和薪资。“福利只是一个饭后甜品，重要的是公司能让你吃饱。” 一位美团人士说。
在大公司 “爬梯子” 变得更难，这与业务增长空间变小、增速变慢，“打仗” 的机会变少有关，也跟公司的制度设计相关。
一位今年主动离职的美团前员工说，去年晋升制度调整后，尽管调薪改为一年两次，但秋季的特殊调薪仅针对小部分员工，想要涨得多还是得依靠晋升。晋升却变为了一年一次，且通过率低，“L7 升 L8 的通过率据说只有 15%”。
# 猛学亚马逊
在美团，基层员工周末几乎不用加班，而事业部的 “老板们” 和 S-team 则经常赶在周六日开会。
这两年，“猛学亚马逊” 从一句口号开始扎扎实实渗透进这家公司的毛细血管里。字节、阿里、腾讯、百度等公司，广告业务非常赚钱，所以不需要任何通过很多机制的创新去寻找机会，而美团和亚马逊相似，他们的主营业务都是低毛利。
王兴曾说，美团学习亚马逊，学的不只是公司层面的战略，更多是管理机制。
现阶段，美团学习亚马逊主要涉及两个亚马逊的核心机制，OP（Operating Plan，运营计划） 和 S-team goal。
OP 可以简单理解为年度规划。它是亚马逊核心资源配置和规划的一个流程，包括业务策略的规划和财务预算。它会深入到运营细节，在业务目标、推进时间和里程碑上等做出具体规划，再据此提出资源的匹配。
OP 分为 OP1 和 OP2 两个阶段，亚马逊的 OP1 流程贯穿整个秋季。具体到美团的各个部门，OP 的实践不同。有的部门用不到半个月定下 OP1，员工感觉 “缺乏严谨的论证”，有的部门则和亚马逊一样经历了漫长的过程，改了超过 30 版。
2021 年，美团有二十多个业务上会，整个 S-team 花费了一周半，约 60 个小时集体评估美团所有重要的 OP。各业务再根据 S-team 反馈和第四季度业绩调整 OP1，产出 OP2，并最终确定预算和团队目标。
S-team goal 则是与 OP 相辅相成的一个机制。OP 里筛选出来重要的事项，就会在 S-team 层面进行全年追踪。
我们无法得知美团 S-team goal 的全貌，但可以通过亚马逊推测出其风格。亚马逊的 S-team goal 数量多，有五六百个，细节水平高，进取性强。亚马逊工作过的人士曾总结，S-team goal 非常激进，以至于亚马逊仅期望其中的四分之三能在这一年内完全实现。
美团 OP2 的制定正在进行中。如前文所述，很多部门都在调低增长预期。一位美团人士说，新一轮的测算既要从投资人和股市的角度思考今年大概需要做到多少的数字，也要考虑各个业务实际的经营曲线。
制定 OP 和 S-team goal，从目标到资源对一年的业务进行详细规划，最后需要落到关键的 “可控输入指标” 上——这又是美团学习亚马逊的一个重要环节。
可控输入指标遵循的理念是，输出（比如业务 gtv）不是完全可控的，市场、竞争和天气等因素是不可控的，那就应该牢牢抓住可控制的部分。
王兴对内说：“不能光讲结果，更多应该看可控输入。‘菩萨畏因、凡夫畏果’，应该多看因。”
美团到家事业群总裁王莆中也在会议上向员工强调，不要沉迷于数字世界，要回归到物理世界，要知道某个时间段一个指标涨了 5% 背后，真实世界里到底发生了什么。
美团对亚马逊的学习由表及里，犹如当年华为学习 IBM 一样，路径是先僵化，再优化，再固化。
用一些员工的话来说是 “像素级抄作业”。一个可以作证的例子是，美团把周 / 月 / 季度会的名称改为了和亚马逊一样的 WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review），不仅如此，亚马逊开会的流程和原则也要学习。
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