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缘由：
之前对Amazon的了解太少（只知道是个卖东西的科技网站，简单了解过AWS，其它的就不太清楚了……），最近身边和Amazon相关的消息、评论都比较多，所以去网上搜了一些和Amazon相关的资料和分析文章，希望能在了解的过程中不断学习、提高。
这次先从Amazon的14条领导力准则（Leadership Principles）开始。
正文：
参考解答：
顾客至尚（Customer Obsession）
领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。
主人翁精神（Ownership）
领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
创新简化（Invent & simplify）
领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。
决策正确（Are right, a lot）
领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。
好奇求知（ Learn & be curious）
领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。
选贤育能（Hire and develop the best）
领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。
最高标准（Insist on the highest standards）
领导者有着近乎严苛的高标准 — 这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。
远见卓识（Think Big）
局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。
崇尚行动（Bias for action）
速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。
勤俭节约（Frugality）
力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。
赢得信任（Earn trust）
领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。
刨根问底（Dive deep）
领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。
敢于谏言，服从大局（Have backbone; disagree & commit）
领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。
达成业绩（Deliver results）
领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。
参考链接：
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《 “学习Amazon的一些准则” 》 有 7 条评论
一个人开始有远见的3个迹象
https://mp.weixin.qq.com/s/4nZ-3P1NklPLSBQZaKS1jQ
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世界正在向那些有目标和远见的人让路。
什么是“远见”？
很多人谈到远见时，都在说一些大而空的概念，什么高瞻远瞩，运筹帷幄，这些概念缺乏实操性，换言之，非常不接地气。
什么是高瞻远瞩？怎么才能做到高瞻远瞩？ 我们完全无从下手。
关于远见，罗振宇说过的一句话：
“真正做事之人的远见，是及时掌握目前以及未来的趋势，可以从不同视角看待事物，为迭代保持充足的可能性。”
1、学会向年轻人学习，不断接纳新鲜事物和资讯，对知识结构和技能的钝化保持必要的警惕，你就可以保证自己不被时代落下。
2、从未来的角度看现在所做事情的价值，从结果追溯过程的意义，就掌握了从不同视角看待事物的能力。
3、在阳光灿烂时就开始修屋顶，不断突破舒适区，保持对事业的饥饿感，就具备了迭代思维。
总而言之，这就是远见。
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在Amazon被骂成狗
https://mp.weixin.qq.com/s/aVCleg-Y5aMO9SXYkzvShA
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或许你曾经以为自己是一个严厉，高效，充满野心，最讨厌请客吃饭的人，然后兴冲冲地加入了Amazon，结果吃不消，那只能说明你过去对自己的判断失误，你其实并没有那么强硬，其实你真正喜欢的，正是每个人都说着场面话，每个人都举着杯不知道在庆祝什么，最后也不知道是谁把账付了的，请客吃饭。
work hard, HAVE FUN, make history
我问这个转发给我的前同事，你觉得这封信会改变什么？
他说，毛都改变不了。
第二天，照旧工作16小时，照旧往死里喷不给力的同事，照旧顶着闪闪的HAVE FUN签名发出午夜凶铃一般的邮件：
I just want to follow up the status of.. @ 3 am.
因为他们就是这样一群人，这个地方就是这样一群人聚到了一起随便取了个名字叫Amazon。你不要因为他们抱怨，他们自嘲，就觉得是不是他们不喜欢这个地方，他们喜欢这个地方喜欢得要死，他们喜欢被需要，被分派，被催促，被迫使进步喜欢得要死。
我们每一个人，都或多或少有这样隐秘的需求，只不过Amazon把它们放到了明面上罢了。
Amazon严苛的文化，是帮助彼此面对残酷的现实：
你并没有那么好，你还可以更好。
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Amazon处理错误的方式(Responding to errors at Amazon)
https://blog.mischel.com/2018/01/24/responding-to-errors-at-amazon/
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(When errors occur, and they do, distressingly often, we follow a four-step process:)
当错误发生时，一般人会遵循四个步骤（进行处理）：
1、识别 (Identification). Figure out what the heck is going on. Understand it well enough so that you can move on to:
2、缓解 (Mitigation). Stabilize the service so that the error no longer occurs. This might take the form of increasing capacity, rolling back a recent change, making an emergency patch, throttling a noisy client service, etc.
3、改正 (Correction). Modify code or processes to prevent that specific error from occurring again.
4、理解 (Understanding). Study the event more deeply to understand how our processes allowed that error to occur, and how we can improve our processes to prevent similar errors in the future. The output from this step is a Correction of Errors document, or COE.
(The COE process at Amazon is different. The purpose really is to dive deep so that we fully understand how we made the error, and how we can prevent making the same type of error in the future. The guidelines for writing a COE specifically discourage identifying individuals by name. The format is well specified. It seeks to answer the following questions:)
但Amazon的COE流程则不同。真正的目的是深入研究，这样我们就能充分理解我们是如何犯错误的，以及我们如何在未来避免犯同样类型的错误。编写COE的指导方针特别不鼓励按名称标识个人。格式被指定好了。它力求回答下列问题:
1、发生了什么?
2、它是如何影响客户的?
3、你是如何发现/识别错误?
4、一旦发现错误，你是如何修复的?
5、为什么会发生错误?
6、你从这件事中学到了什么?
7、你将采取什么措施防止这种情况再次发生?
What happened?
How did it affect customers?
How did you identify the error?
How did you fix the error, once identified.
Why did the error occur?
What did you learn from this incident?
What will you do to prevent this from happening again?
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亚马逊首次公开：驱动万亿市值巨轮的创新公式
https://mp.weixin.qq.com/s/___HullE35KUJYESZ0BCNQ
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2019年7月份，在MIT平台战略峰会（MIT Platform Strategy Summit）上，亚马逊云服务（AWS）的物联网总裁Dirk Didascalou阐述了亚马逊大规模创新的成功密码，本文的图片也主要来自大会中展示的幻灯片。
从高层次看，亚马逊有三大文化准则：
1. 关注消费者而非竞争对手
2. 愿意承担失败的建设者和先驱者
3. 着眼于长期而非短期
当然，几乎所有公司都会有上述说法，不过比起亚马逊，它们真的就是说说而已。
不过，价值观好说，如何实施、落地这些价值观呢？Dirk提出一个四因素的成功公式来让一切落地，这四大因素包括：
– 架构（Architecture）：创造一个支持快速成长和变革的结构
– 组织（Organization）：让小而有能力的团队拥有他们所创造的东西
– 机制（Mechanisms）：将行为编码进我们促进创新思维的DNA中
– 文化（Culture）：雇佣建设者，让他们建设，用信念系统支持他们
架构——支持快速增长与变革的结构
组织——小型、赋能的团队
机制——将行为编码到可操作的DNA当中
文化——雇佣建造者，让他们建造
对亚马逊来说，最重要的就是赋能建造者们，让他们以最小的管理损耗、最少的繁文缛节来创造事物。
但是，亚马逊有如此大量的独立团队来做决策，亚马逊如何处理这个问题？
很简单，部分原因在于，并非所有决策都是平等的。
在Dirk最后的分享中，他表示，亚马逊对于「双向门（two-way door）」和「单向门（one-way door）」的态度是不同的。大部分决策本质上都是「双向门」，也就是说是可逆的，如果不成功，退回去重来就是了。对于这类决策，团队可以非常敏捷，自己去做决策，而且风险也不会很大。
真正需要关注和分析的，是那些大型的、单向的、不可逆转的决策。一旦进入这扇门，就没有回头路了。
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How to interview at Amazon – Leadership
https://www.linkedin.com/pulse/how-interview-amazon-leadership-david-anderson/
领导力准则
https://www.amazon.jobs/zh/principles
KISS principle
https://en.wikipedia.org/wiki/KISS_principle
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“keep it simple, stupid” or “keep it stupid simple”
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2021年：Amazon最新的领导力原则（16条）
https://mp.weixin.qq.com/s/meXJ7AD_EFj2Lh_sB_ABFg
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Amazon领导力原则
1. 痴迷于客户(Customer Obsession)
2. owner意识(Ownership)
3. 发明、简化(Invent and Simplify)
4. 领导是对的(Are Right, A Lot)
5. 学习并保持好奇(Learn and Be Curious)
6. 雇佣并培养最优秀的人(Hire and Develop the Best)
7. 坚持最高标准(Insist on the Highest Standards)
8. 要敢想(Think Big)
9. 坐而思不如起而行(Bias for Action)
10. 节俭(Frugality)
11. 赢得信任(Earn Trust)
12. 深入细节(Dive Deep)
13. 有骨气; 敢于异议但服从决定(Have Backbone; Disagree and Commit)
14. 交付！(Deliver Results)
15. 努力成为全球最佳雇主(Strive to be Earth’s Best Employer)
16. 成就越大，责任越大(Success and Scale Bring Broad Responsibility)
总结和简化！
1、【关注未来】领导考虑长远，有伟大的目标。
2、【关注客户】领导永远把客户放在首位。
3、【关注员工】领导以人为本，关心人的成长。
4、【关注交付】领导行动力强，使命必达，交付能力强。
5、【关注革新】领导不断学习、不断改善，自我革新。
6、【关注细节】领导真诚、坦率、要求严格，明察秋毫。
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http://www.aboutamazon.com/about-us/leadership-principles
揭秘亚马逊招人的秘诀 | 3个特征
https://mp.weixin.qq.com/s/WIcgnZ_F232XDkSt-j4QFQ
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贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：
宁可错过(一个完美的人)。
也不错招(一个不对的人)。
这似乎非常有违常理。因为通常人们最大的担心有两个：
一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；
二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
贝佐斯不这么想。
他认为：人不对，再怎么补救都没用。招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。
首先，这些人虽然在做事，但他们做出来的结果，与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。
其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。
最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。
贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
一、如何定义正确的人？
1.实干家：既有创新，又能实干
2.主人翁：着眼长远，极有担当
① 选贤育能，招募培养最优秀的人。
② 勤俭节约，尽可能少投入多产出。
③ 刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。
④ 敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
如果没有强大的内心，你会觉得公司的各种问题，是在质疑你；公司的各种要求，是在刁难你；公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困难。
只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题（用贝佐斯的话来说，是机会），才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去调整，失败了再来，直到成功为止。
亚马逊前高管约翰罗斯曼总结得好，如果你想在这有发展，必须做到：
同样的错误，不能再犯；
不怕变化，不固守过往；
面对风险，不能畏首畏尾；
遭遇失败，不能轻易放弃；
做些努力，别奢望立刻有收获；
既不要自怜自哀，也不用讨好别人；
别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴；
不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。
在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、埋头努力的人。
二、如何招到正确的人？
1.谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法？
他说：如果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：
① 你钦佩这个人吗？
② 这个人的加入，能提升整体效能吗？
③ 这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
2.谁来把关：如何坚持对人的极高标准？
如何选拔把关人呢？三条标准：
第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；
第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准；
第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则。
3.招聘流程：如何提升组织的选人能力？
面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。
每面试一位候选人，每入职一人，都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。
三、如何把人用好留住？
1.帮助新人加速成长
2.给予老将全新挑战
四、如何吸引顶级人才？
要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马。
从贝佐斯招募达尔泽尔的经历中，我们可以看到，要想吸引顶级人才，不仅要像贝佐斯一样亲力亲为，还要像他一样，在遇到各种挫折时，锲而不舍、坚韧不拔。
千万不要指望能毕其功于一役，要肯花笨功夫，肯花大力气。要相信精诚所至，金石为开。
作为创始人、一把手，把时间和精力花在这方面，是非常值得的。因为说到底，你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
亚马逊今天取得的非凡成就，的确令人钦佩。然而这些非凡的成就都不是从天上掉下来的，而是靠人做出来的。
也许更应当钦佩的是，亚马逊对人才工作的高度重视，对级高标淮的不懈坚持，对人才招募的巨大投入，以及通过选择的机制、严谨的流程及后续的跟踪复盘，不断推动组织整体人才水平和识人用人水平的持续提升。
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