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缘由：
虽说只做过1、2个较大项目的主R，但是期间也吃过不懂项目管理的亏，所以一直想较为系统的学习整理一下项目管理相关的内容和知识，用科学的方式和方法来武装自己，避免再度踩坑。
正文：
参考解答：
目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化。
项目定义：
在既定的资源和约束下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。
项目生命周期：
识别需求 #PM发现和识别，并同RD沟通灌输
明确目标 #PM&RD通过沟通讨论以明确项目目标
规划项目 #根据经验/方法提前进行规划、准备
实施项目 #需要不断把控项目进度，质量
完成项目
项目启动前RD需要考虑的一些问题：
项目目标
1. 需求不等于目标
2. 多问几个为什么，帮助PM想清楚他真正要什么
明确范围
1. 达成共识
2. 快结束了需求变更怎么办？控制或重排期
有限资源
1. 人力和时间永远是不够的，取舍是唯一的解决之道
2. 取舍的艺术，如何做取舍？再次回到目标
3. 取舍的勇气之源？对业务、对用户的深刻理解
一次性
1. 要有明确的开始和结束
项目管理主要过程：
• 项目启动
• 项目规划
• 项目执行与监督
• 项目收尾
项目开始→结束：
需求分析：
需求理解是否正确；
想做不代表真的需要做（业界、兄弟部门是否已有解决方案？）；
要做的话什么时候做最合适；
有哪些技术方案可供选择；
制定目标：
要（SMART）：
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-bound
不要（拍脑袋）：
1. 切忌模棱两可
2. 切忌拍脑袋
3. 切忌为了做而做
4. 不知道如何评估
目标/任务分解：
1. 分解原则：MECE(完全穷尽，彼此独立)
2. 任务拆解到足够小(低于两周最好)，可预测，可管理
3. 一个负责，多人参与
4. 估时要留出富裕，避免过于乐观
5. 未知问题转化为已知问题
进度管理：
每日：
1. 站会
2. 日报
每周：
1. 周会
2. 周报
3. 每周进展同步给各关注方
定期项目会议：
1. 阶段性的里程碑
2. 互通进展，问题讨论
目的：
0. 及时发现过程中的风险
1. 靠谱，说到做到
2. 及时检查，正确检查
3. 只检查结果，不检查过程
4. 定期总结方法论
5. 区分对内和对外
项目结束：
1. 上线方案需要解耦合，兼容
2. 灰度，降级，回滚
3. 各种数据大盘
4. 完善的监控报警
5. 埋点
6. 上线不是结束，达到目的才是结束(数据分析)
参考链接：
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《 “项目管理知识学习” 》 有 7 条评论
在阿里，我如何做好一个项目的启动？
https://mp.weixin.qq.com/s/grlz4epXuLYjWY06WY-mLw
https://102.alibaba.com/downloadFile.do?file=1555495587409/%e9%a1%b9%e7%9b%ae%e7%ab%a0%e7%a8%8b%e6%a8%a1%e6%9d%bf.xlsx
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阿里妹导读：俗话说“好的开始是成功的一半”，管理一个项目也是这样，项目运行中的遇到的问题往往就是在填项目启动时所埋的坑。一个好的项目启动能极大地提高项目成功的概率，避免项目过程中的很多风险。今天，阿里巴巴项目专家鹿迦总结了一般项目启动的过程，希望能给需要的同学一点参考。
对于项目的启动准备，核心是要澄清几个问题：
项目目标是什么？
项目包含的内容（范围）是哪些？
项目的关键里程碑怎么确定？
项目的人员组织架构是什么样的？
项目的信息怎么做同步？
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知己知彼，百战百胜！如何做好干系人管理
https://mp.weixin.qq.com/s/t1DbIlvgkdeVqDp_bs8NrA
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干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人管理过程中一般会分为五大步骤，分别是干系人识别、干系人优先级排序、干系人期望管理、干系人持续识别、收获干系人认可，一般做好上述五个环节，干系人管理就会比较成功，那么我们分别来看下每个环节的基本解释：
1、干系人识别：PM 应从多方位识别项目干系人，只要有可能影响到项目成败的人员都属于项目的干系人，例如项目 Owner 、运营、产品、 HR 、法务、财务、行政等均属于项目干系人；
2、干系人优先级排序： PM 应基于项目干系人对项目成败的影响程度大小做优先级的区分排序，具体将在 1.3 中详细介绍优先级排序的评估矩阵；
3、干系人期望管理：每个不同的干系人对于项目都会有自己的期望，例如拿到业务结果、技术能力沉淀、接口能力开放、实现营收等，那么 PM 应该尽可能的了解不同干系人的期望并持续管理期望，在过程及结果中实现多赢；
4、干系人持续识别：项目运转过程中变化是非常常见的情况，那么因为项目目标、实施策略、项目范围等因素的变化，均会影响到项目干系人的变化，所以 PM 应在项目过程中持续进行干系人的识别；
5、收获干系人认可：通过不断的识别、管理干系人的期望，并逐渐实现多赢，最终获得干系人的认可；
干系人评估矩阵四象限的干系人优先级：
重点管理：利益、权力都很高的干系人，例如项目 Owner（Sponser） ；
令其满意：利益不大、权力很大的干系人，例如业务 TL 、产品 TL 等；
随时告知：权力不大、利益很大的干系人，例如项目组核心成员、依赖方等；
监督：利益、权力均不大的干系人，例如HR、行政等；
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腾讯内部接近满分的项目管理 PPT
https://mp.weixin.qq.com/s/a-8-wH5dUM3xxyOB4FEkhQ
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1、什么是项目管理？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的需求。
通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标。
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在阿里，新人如何快速上手项目管理？
https://mp.weixin.qq.com/s/nxWzUtWB8FwihQ6xkniibw
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# 做好大型项目的五个关键
拿什么结果 -> 项目的目标
谁是我战友 -> 项目的成员
啥时候吹号 -> 项目的计划
怎么来协同 -> 项目的机制
战后做点啥 -> 复盘和沉淀
# 问题厘清
有了整体的思路，心里也就有了底气，但也不能眉毛胡子一把抓。不同的阶段重点不同，按照常见的项目阶段来看，可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期。每个阶段需要明确关键目标，锁定核心问题。
启动期：明确方向，确认人员，厘清目标，明确机制，制定里程碑计划；
规划期：明确目标、确认方案，制定执行计划；
执行期：紧盯目标、管控计划、保障落地；
监控期：基于目标、运用机制、核查计划、发掘风险，制定预案，管控变更。理论上从规划期到收尾期都属于监控期，但项目的差异，着力点和力度有不同。常见的互联网项目，执行期监控力度最大，所以一些流程上把执行和监控揉和在一起了；
收尾期；有序收尾、深度复盘、有效沉淀。
这里已经明确了各节点的重点，那如何抓住这些节点值得探讨。作为项目PM或团队管理者，需要把控三点：
* 驱动管理节点，紧盯目标，这个目标是宏观的目标，包括业务目标、进度目标、人员的目标；
* 保障沟通通道，保障信息的上传下达，步调一致，协同各团队有效参与；
* 运用管理机制，包括目标负责制、沟通机制、需求管理机制等；
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团队管理｜如何提高技术Leader的思考技巧？
https://mp.weixin.qq.com/s/joQoV-SPlaA2SiydHu4wFA
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技术Leader是一个对综合素质要求非常高的岗位，不仅要有解具体技术问题的架构能力，还要具备团队管理的能力，更需要引领方向带领团队/平台穿越迷茫进阶到下一个境界的能力。所以通常来说技术Leader的技能是虚实结合的居多，繁杂的工作偏多。为此我把自己在工作中经常用到的思考技巧也做了一个整理，算是对《关于技术能力的思考和总结》中提及第三阶段的补充。
# 向前思考，向后倒推
这个思考方法的含义是：
在思考一个命题时可以采取未来视角，先对未来发展做个预判，然后基于你的判断倒推现在应该要做什么，最后制定出关键里程碑和节奏。
这个思考模型经常用在技术规划这个场景上，但很遗憾很多团队的技术规划都只是基于当前问题，有多少资源，然后采取量力而行的方法在对事项优先级进行排序。这其实不是真正的规划，最多算是计划（如果做得不好，计划都算不上，只能算是列表整理）。
# 目标与路径
这个思考方法的含义是：
在思考一个命题要关注什么是目标，什么是路径以及目标与路径的关系。离开路径的目标是空谈，离开目标的路径是瞎干，所以目标与路径是一体两面的，离开任何一个不谈其实都不成立。
同样地在技术规划这个场合，大家可以仔细去看看，很多规划都是只有目标的（这点其实已经做得蛮好了，因为大家的意识已经觉醒，没有目标不往下谈，所以不管目标设立好与坏但至少都是有的），但很少有规划是把路径讲清楚。
# 端到端思考
这个思考方法的含义是：
在思考一个命题要尽可能关注到全链路，而不是铁路警察各管一段。
# 闭环思考
这个思考方法的含义是：
这其实是一个很形象的逻辑思考方法，思考一个命题要从初心出发再回到初心，以免出现重大偏差。
# 指标量化思考
这个思考方法的含义是：
没有量化就谈不上优化，所以在定义和推动解决一个命题时，要尽可能地把遇到的问题用数据指标的方式进行量化思考。
# 故事与形象思考
这个思考方法的含义是：
技术Leader在给大家讲解自己的思考时，要注意通过故事的形象思考，尽可能将问题讲得透，让大家都能够懂。当然要讲好故事不只有这样一个结构，但本质初心是想技术Leader能够加入形象化思维，通过比方，通过故事让大家深刻理解你要做的事，这样才能够更好让大家朝着目标协同。
# 乘数效应
这个思考方法的含义是：
技术Leader在思考一个技术命题时，要充分考虑这件事的影响力，比如有些决定做下去可能是影响10个人，有些决定做下去可能是会间接影响100人，这种乘数效应必须是技术Leader要慎重考虑的，越大的Leader越要注意。
乘数效应可以说是双刃剑，好的乘数效应能够让大团队享受到红利，但差的事件也会让所有人都受到波及。
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多维表格和在线表格有什么不同？
https://base.feishu.cn/academy/beginner/base-form-difference
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多维表格——一份数据，多个视图；自定义数据筛选和分组，满足不同的人查看、以不同的方式查看的需求；不同数据表格联动，减少频繁复制粘贴。
在线电子表格可以把大家原来excel单兵作战的数据协同方式变成**线上的高效协同**，而多维表格则更进一步，可以从**数据规范管理、精细化权限管控、数据业务洞察、数据自动化流转等**多个方面满足进一步的业务数据协同需求。但是大家也会在选型上有一些困惑，究竟多维表格和其他在线表格有什么不同？
如何快速判断使用在线表格还是多维表格？
## 在线表格特色功能
如果你有如下的需求，飞书表格更适合：
* 设置文字样式：设置不同字号、字体颜色、斜体、加粗、删除线、单元格颜色
* 自定义表格结构：自定义行高、自适应行高、合并单元格、设定边框线样式
* 单元格颜色填充：希望让单元格展示为指定文字样式及单元格背景色
* 数据透视表：希望沿用excel里的工作习惯，通过数据透视表来一键生成数据统计
## 飞书多维表格特色功能
如果需要**更规范结构化的展示数据**，可以把**不同表格数据联动**起来，提升数据处理的效率，高效的解决企业业务协同场景，更推荐使用飞书多维表格。
* 丰富视图：可以把一份数据转换为看板、甘特图、画册、表单等多种展现形式
* 数据筛选&分组：一键分组筛选数据，**同时应用多个条件**，进行多层级分组和筛选数据
* 高级权限：可以自由定义行/列的业务数据的编辑模式
* 自动化能力：希望表格数据变动自动提醒、数据自动写入、跨表数据自动更新等
* 高级仪表盘：业务数据每天自动更新，仪表盘可以定时自动发送到社群
对于中小企业来说，多维表格既可以作为更高阶智能的在线表格，也可以快速搭建企业内部业务应用，比如搭建企业内部CRM、项目管理、新媒体管理等业务系统；对于中大型企业之外，多维表格可以作为企业内部的业务主数据系统之外的强力支撑，快速灵活的满足业务前端多变的需求，打通各个业务点和企业主数据系统之间的业务通道。
只需创建一份数据，添加多个视图，也可以自定义设定不同的数据筛选和分组功能，就可以满足不同人查看、不同方式查看的需求。不再需要分拆创建多个表格，或者为了汇总数据频繁进行复制粘贴。在看板视图切换分组维度，从不同维度罗列任务。
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3分钟玩转多维表格视频课程
https://base.feishu.cn/academy/videos/new-beginner
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飞书多维表格–是一个表格，也是无数个应用，千人千面，万人万解(先进团队的业务管理工具)
简单来说就是，基于一个/多个表格（数据），根据不同需求创建不同视图（展示形式）。自动提醒，规范化数据填写，多样化数据展示。
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