[think]每周分享第10期@20190301

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缘由:

回顾、整理、总结一段时间以来看过的书籍、文章,方便自己参考。

这次主要以「王慧文的公开分享」为主题进行收集整理和聚合。

正文:

参考解答:

大体整理一下王慧文的特点就是:

  • 尊重客观规律;
  • 使用科学方法;
  • 实在(在合理的成本结构内谈用户体验);
  • 客观(心态);
  • 广泛、深度思考;

 

1、谈谈对于新业务探索的看法

美团以团购起步,点评以餐馆评价起步,经过多年奋斗,今天的美团点评成为一家覆盖多个行业,不同业态,不同产业环节的多业务公司。从单业务公司到多业务公司,是企业经营的一个重要台阶。从一个各自为战的多业务公司,变成一个能够协同发展,不断创新的公司,我们需要上一个更大的台阶。为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。

过去一段时间,从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会,不断拓展业务边界的公司,被认为是一家新业务成功率很高的公司,这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。但是一个必须提及的另外一面是,与外界看到的成功发展起来的业务相比,其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了,这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务,如果说的更远一点,在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了,只不过那个时候我们比较小,失败的探索没有被行业关注曝光出来。我要提及这么多探索失败,是希望同事们能客观看待新业务探索。新业务探索对任何一家公司,不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司,都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦,但是我们不能因噎废食,因为不尝试就更没有机会。所以这里我要谈谈对新业务的看法。

如何判断是否探索一个新业务?

  • 一、看这个业务是否符合我们的企业使命,“让大家吃得更好,活得更好”。
  • 二、新业务所处的行业,在未来一段时间是否会发生巨大的变化。
  • 三、新业务所处的行业,用户和商家是否对现状满意
  • 四、新业务未来的市场规模。
  • 五、跟我们已有业务之间的关系。

如何判断一个新业务该投入多少资源来探索?

  • 一、以业务探索需要多少资源判断,而不是以公司有多少资源判断,要避免因为公司资源变多之后,不基于业务本身特征配置资源,而盲目扩大资源占用的情况。
  • 二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准,另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

那么如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索?

  • 一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验
  • 二、基于试点的商业模式判断未来市场规模,如果不够大我们也会考虑关闭业务。
  • 三、跟我们既有业务之间的战略协同价值,如果未来市场规模不够大,但是战略协同价值够大,可以考虑扩大经营,否则就应该关闭,比如共享充电宝。

我们该用什么样的心态来看待新业务?

一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败,这是客观规律,我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象,逃避承认业务探索进展缓慢,逃避面对探索失败,甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是,员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水,把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。

二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间,有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间,没有老业务的严格管控,容易晋升,可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰,不容易出成绩,晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长,也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。

三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败,也不意味着试点团队的失败,探索业务放弃的原因有很多种,行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。

四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程,过去我们能看到,我们在新业务立项上存在立项随意,偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会,设立专门流程,未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前,都需要经过委员会评估,避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展,并决定是否继续探索还是关闭。

今天我们面临的行业,不是机会太少,而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会,这才能确保我们在“让大家吃得更好,活得更好”的使命下,不断前进,再上台阶。

2、在合理的成本结构内谈用户体验

近日,美团点评高级副总裁接受《第一财经周刊》采访时被问及如何看待现在摩拜的用户体验不及从前。

王慧文认为,做纯互联网业务的企业往往有一个特别大的认知错误,他们认为用户体验是最重要的。但是绝对体验是有成本的,不只是针对单车业务,而是针对所有业务。在纯互联网的生意里,不同用户体验对应的成本差很小。但是在美团运营的生意里面,不同用户体验对应的成本差非常大。互联网公司如果一味抱着用户体验思维去做我们这种生意,一定会倒闭。我们当然看重用户体验,但是会在合理的成本结构内谈合理的用户体验。要不然自己倒闭了,还拿什么去保障用户体验呢?

3、在正确的市场保持有足够的耐心

雷建平:红杉资本合伙人沈南鹏发了一封公开信,说美团点评经历了千团大战、O2O、外卖这一波波的跌宕起伏之后,不断扩充新领域,挺不容易的,您怎么看一路过关斩将的过程?

王慧文:我们倒没有从竞争的角度来看这件事。我觉得关键还是很多市场本身好。

美团点评从一开始做团购,到做猫眼电影,做酒店,做外卖,在我们开启新业务的时间点,市场都有非常大的空间,有很快的增长。

我们首先还是进入了正确的市场,在正确的市场里保持有足够的耐心,不断迭代,这个更重要。没有企业可以超越市场的发展空间和发展速度。

当市场足够大的时候,才有足够大的增量空间,增长足够快的时候,我们才有希望在这个市场里有很好的业务迭代功能,这样我们进入了正确的市场,才会有更好的发展。

雷建平:美团点评基本上都是在已经有玩家的情况下进入一个相当成熟的市场,还抢占了一个不小的份额,好多人觉得你们是善于战斗?

王慧文:我们只是为了进入正确的市场而不回避竞争而已。市场比竞争重要。

其实很多市场本身不是我们把市场从别人手里抢过来的,而是我们在进入增量市场中把增量做的更大了。

在增量做得更大的过程中,我们在赚取增量空间这方面做的更快,获得了更多的用户,更多的商家,导致更快的增长。

同行也在跟我们竞争过程中变大,我认为这是非常关键的。

今天的中国互联网里,好的市场不会没有人存在,一定会有人存在的。

不能假定说我们能发现一个市场,别人谁都发现不了。这个市场又特别好,增长得又快,然后我们进来了,这种可能性有没有?可能性很低的。

大概率是很多人差不多时间发现了一个很好的市场,就像当年的千团大战,因为市场很好,所以很多人进来,导致看起来竞争很激烈,市场不好也进不了这么多家。

4、下半场的心态和看法
心态还是非常重要的,我曾经在朋友圈问过一个问题,激进和保守哪个是对的,哪个是错的。回答的人差别很大,实际上激进和保守没有对错之分,该激进的时候激进是对的,该保守的时候保守是对的,该激进的时候保守了,就是错的。既然从上半场进入到下半场,所以过去很多的心态、认知、规划、经营方法,都应该发生一些对应的调整。如果不做调整,仍然用上半场的方法论应对下半场,就会掉到深坑里面去。我从三个方向讲心态,一个是下半场看新业务的心态。我之所以讲这个课题,跟前一段时间发生的事情有关系。不知道为什么前一段时间,大概断断续续有一些企业的主要经营者找我聊天,跟我讨论一个问题,就是如何做新业务。常规看法认为美团点评做新业务上,还是有一点点思路和门道的。我基本上给他们的反馈都是不要做新业务,我也懒得问他们的业务情况和团队情况,我反馈特别直接,不要做新业务。

我跟他们这么讲的时候,他们的反映都是非常错愕的。他期待我讲一大套理论怎么做新业务,我的反应完全跟他们相反。我从来不认为我是一个激进的人,我一直认为自己是个客观的人。今天所面临的情况跟上半场一个很重要的差别,上半场你默认做一个新业务的成功率会很高,错了也不要紧,反正主营业务很好,也能融到钱,所以试错的成本很容易被主营业务的增长承担掉。但是到了下半场,事情发生了根本性的变化。

我们要有一个基本的世界观,就是纵观人类历史,在任何一个时间片段看待当时的商业机会,默认没有商业机会才是常态,默认有商业机会是变态。而中国互联网在过去上半场,就是整个人类商业史上的变态。大家觉得做什么都容易成,什么钱都该花,什么都该试。今天进入到下半场,这个事情发生了根本性的变化。如果轻轻松松想让一个新业务出现奇迹,不要抱这个指望。

所以我们在下半场的心态上,要比上半场批判、挑剔、质疑,要做更多的工作。如果我们具像到上半场、下半场用什么样的心态,上半场看新业务是少犹豫、快出手。下半场是多思辨、常论证。要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉,不会产生任何产出,同时可能会导致在主营业务上资源投入不足,包括钱、精力、人才的投入不足。本来主营业务在下半场也会面临挑战,所以这是非常重要的。

事实上做新业务这件事情上,前一段时间公司内部开会,我们公司的高级副总裁陈亮说,“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。”我听完这个说法以后,对我来说非常触动,觉得非常有道理。我再重复一遍,组织做新业务本质上是组织能力的溢出。当企业做一个业务也好,做多个业务也好,做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了,但同时组织能力还有剩余,你可以做一些新业务。当然组织能力的溢出有多方面导致,有可能因为人才的培养,也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好,所以这些都可能导致你的能力溢出。因为你的平台工具、平台体系建得好的话,同样做一个新业务的时候,你的投入产出比比别人高很多。这些组织能力的溢出,才能保证一个企业有机会在新业务的机会出现时能抓住。

为什么之前找我做新业务的人,我说不要做呢?原因很简单,需要来找我问的团队,肯定组织能力并没有溢出。组织能力溢出的话,就不会找我了。他不仅组织能力没有溢出,经过我稍微判断,我认为他大部分主营业务没有做好,做得很差。就是主营业务还是可做的业务,但是投入精力不足,去做新业务,导致主营业务做得不够扎实。这种情况在上半场不是个问题,在下半场会是个巨大的问题。总结如何看待新业务的话,下半场是长周期论证,长周期决策,不要轻易动手。

关于下半场看组织的心态。我刚才或多或少提到了组织形态,按照企业发展的三段论,企业发展大概有三个阶段驱动:市场驱动、领导力驱动、创新驱动。关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面有不同的说法,但是市场驱动排第一是毫无争议的。下半场的特点是市场驱动的红利没有了,我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。刚刚讲新业务,一定程度上,我们可以不那么精准地理解为偏创新驱动。我们讲领导力驱动的话,就是跟组织相关的。

非常糟糕的是,当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面,大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长,大家以为自己很NB,加薪、上市。其实组织建设非常落后,我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话,我认为除了阿里巴巴,其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的,组织能力非常好。使得它今天能支撑这么多业务,还不出乱子。但其他公司,我花了很长时间观察,觉得做不好,包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。

但是市场已经到了领导力驱动阶段了,在这个阶段如果不把我们的注意力从抓市场机会转移到建设组织能力,用领导力驱动来驱动业务发展的话,很可能会导致原本一个市场有100分的空间,因为组织能力不够,只把市场做到60分。这后果非常严重,所谓的冬天、所谓的下半场,其实对生存的考验非常大。跟人的身体一样,冬天身体不好很容易冻死,即使在一个不错的产业里面,每一个产业里面,刚刚宋总讲了好几个原因,还有其他政策环境的原因。如果你的基本功不扎实、组织能力不强大的话,任何一个原因都可能把你掐死。可能掐不死,但会导致你在满足客户需求上出现问题,最后体现在财报上出问题。

所以我们面对组织需要用更挑剔、更苛刻的心态,来看待我的组织能力。如果我们没有这样的心态来看待组织能力的话,我们很可能在漫长的下半场里面被市场淘汰掉。这是我们看待组织的心态。

第三个话题,可能在座很多人跟这个话题没有关系,但是第三个话题意义巨大。当企业用非常严格挑剔的心态看待组织的话,对应的就是员工该以什么样的心态看待自己的就业和工作。昨天还是前天有一篇文章有小小的传播,就是一个猎头公司的人写的一篇文章,叫《形势》。因为他做猎头,他认识不少人,里面举了很多例子,例如某个在BAT工作多长时间,200万年薪的产品经理六七个月没有找到下家了。这是过去互联网行业里面不可能出现的情况,今天的互联网行业里面,我认为跟过去就业状况会发生很大的变化。过去你跳一次槽涨50%,现在我建议大家不要轻易跳槽。过去你很愿意跳槽到一个非常早期的初创公司,现在我建议你不要这么干。过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他,现在对老板仍然不爽,仍然要骂,但是对工作要严肃。

我相信这是未来很长一段时间的就业状况。在我们公司花很长时间讨论我们员工的职级体系设计,我们发现一个非常重要的中国企业员工体系设计跟美国不一样的地方,总体来说美国很多公司在职级体系设计上颗粒度比较粗,最明显的是亚马逊,软件工程师分了三级,中国分了十几级。为什么这么细,因为员工不晋升,就心里感觉不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司觉得他是不错的。事实上美国那种职级体系设计,跟它们国家的发展速度有关系。没有快速发展的行业,不会有快速发展的薪资。所以在看待就业这件事情上的心态,我们要避免浮躁心态,避免看头衔,要多看自己能力的成长,少看薪资、头衔。所以如果要跳槽,不要裸辞,不要浮躁。认真提高自己的能力,不要看那些非常虚的东西。

因为整个潮水退的时候,所有的东西都在裸泳,企业能看到裸泳,员工也能看到裸泳。希望大家调整好心态,在正确的时间点,用正确的心态,来面对所有的一切。避免到时候被裸泳,谢谢大家。

邓宁-克鲁格效应

 

 

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