[read]卓有成效的管理者


=Start=

缘由:

近两天读完的这本书,对自己的影响还挺大的,趁着记忆还比较鲜活,先把标注的重点内容记录一下,方便以后重读的时候参考。

正文:

参考解答:

在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。

如何卓有成效?

  1. 记录并分析时间的使用情况
  2. 把眼光集中在贡献上
  3. 充分发挥人的长处
  4. 要事优先
  5. 有效决策

1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。

前言

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的,而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。

要成为卓有成效的管理者,就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单,那就是亲自实践。

第1章 卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。

智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。

唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。

如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。

谁是管理者?

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。

知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。

在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者,因为知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下,知识工作者中管理者的人数,往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

我们现在已经知道,大部分的一般经理人员,其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的,那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限,但在他的天地里,他却是一位管理者。

不论职位的高低,只要你是一位管理者,就必须力求有效。

每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。

一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。

1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。

2.管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中,却找不到他们所需的标准。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。

4.最后,管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。具体地说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。

组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

真正的问题是,外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。

电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者,必须生存及工作于企业之内。所以,一位管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,唯一可行的办法,就是提高有效性

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。考虑到组织的需要,有效性应该受到优先的重视。同时,有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段,因此更应该受到高度优先的重视。

换句话说,有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章 掌握自己的时间

根据我的观察,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时段。

  1. 记录时间;
  2. 管理时间;
  3. 统一安排时间。

做任何事情都少不了时间,时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的,都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。

有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

与他人只接触三两分钟,是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通,总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针,或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了,恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多,协调相互关系所需的时间越长,而真正用于工作的时间便相对地减少了。

实际上许许多多类似的人事问题,都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。

而要管理好时间,首先要了解自己是如何使用时间的。

要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。

  1. 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。
  2. 第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”
  3. 还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。

消除浪费时间的活动

  1. 首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。
  2. 人员过多,也常造成时间浪费。
  3. 另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。
  4. 最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

统一安排可以自由支配的时间

一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

第3章 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:
(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,哪个其次,那就要看管理者本人的情况,以及他所处的地位及机构本身的需要了。

一位管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。

管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

所谓“通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识,但这并不意味着他们便是通才,他们不过是精通几门知识的专家而已。

在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  1. 互相沟通;
  2. 团队合作;
  3. 自我发展;
  4. 培养他人。

强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

知识工作者必须专精于他的本行,必须对自己的能力和工作素质负责。

当然,强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么。

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。

总之,重视贡献,就是重视有效性。

第4章 如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。

重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。

真正 “苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。

我们要坚持因事用人而非因人设事。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?

大致来说,不外有下面四个原则。

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任,是人都可能犯错。总之,这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

2.用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

3.第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

然后检讨下面的四个问题:
(1)哪方面的工作他确实做得很好?
(2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
(3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
(4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
a.如果愿意,理由是什么?
b.如果不愿意,理由是什么?
这样的考评方式,显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

有效的管理者对一位得力的人才,绝不会说:“我少不了他,少了他,我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差,实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

所谓“别人不让我干”,恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制(事实上任何人做任何事均免不了有限制),也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会。他只要先问:“我到底能做些什么?”他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。

有效的管理者都能了解自己的类型,配合自己的习惯而行动。 重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。

我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

第5章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远超出成功的有效期以外。

所以,以美国来说,当前最迫切需要的,莫过于一项强有力的新原则:政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划,都要视为是“临时性质”的,经过一定年限后便该自动失效。否则,也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献,再重新立法来延长其有效期。

我们应有的观念是:任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。

要“出新”,必从“推陈”着手。任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格说来,我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  1. 重将来而不重过去;
  2. 重视机会,不能只看到困难;
  3. 选择自己的方向,而不盲从;
  4. 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素,而不当做决定因素的人。

换言之,一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

第6章 决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。

决策的五个要素

1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。 这就是有效决策的五个要素。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。

“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。

西方有一句谚语说:“法律越复杂,律师越无能。”在那样的国家里,每一个案件都将是一个独特的案件,而不是一般法理下的案件。同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。 我们看到许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此,政府的政策也是如此。

第7章 有效的决策

大部分关于决策的著作,开宗明义,第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方。

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。因此,有效的管理者会问:“要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?”“要验证某一见解,应有些怎样的事实?”他会培养出一种习惯:他自己这样问,也使与他共事者这样问,认清需要观察些什么,需要研究些什么,以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人,负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

有丰富想象力的人并不是太多,但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

  • 如果利益远大于成本及风险,就该行动。
  • 行动或不行动;切忌只做一半或折中。

没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

决策与电脑

电脑只是没有生命的工具。

电脑能做的只是“听命”,只是按照输入的程序行事。与普通的计算尺和收银机相比,电脑并不能多做什么“决策”。电脑能做的,只是计算而已。

出现这种情况,原因并不在电脑,电脑仅是一种工具,工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象,明确地表现出来罢了。

电脑不能替我们做策略性的决策。电脑所能做的,只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们,按照我们预设的假定将有什么结论,或者是按照某一既有的行动,告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的,仍只是计算而已。

如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,将来他们升迁到了高层职位,开始面对策略性的决策时,必会感到非常生手。

第8章 结论:管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的:

  1. 管理者的工作必须卓有成效。
  2. 卓有成效是可以学会的。

1.要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。

分析时间记录,及消除不必要的时间浪费,还需要管理者采取某些行动,需要管理者有初步的决策,也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此,接着的问题,是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,及衡量各项工作目的的轻重。其结果,必将改变管理者的工作水平和质量。

2.第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

这一步是培养管理者的自省:为什么组织聘他为管理者?他应该对组织有什么贡献?要做到这一点并不复杂。

但是管理者在得到自省的答案后,却应该对自己提出更高的要求;应该想到自己的目标及组织的目标;应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是,这些自省是要求管理者承担起责任,而不是要求管理者单纯地执行命令,只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是“方法”,而是“目标”和“结果”。

3.第三步,充分发挥人的长处。

4.本书第5章“要事优先”,可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说,这两章的内容,实在是管理者有效性的两大支柱,缺一不可。

这一章没有讨论“信息”,而是讨论管理者的“性格特征”——诸如远见、自信和勇气。换句话说,这一章的主题是“领导力”,但所谓“领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

5.本书最后几章研究有效的决策,其重心在于合理的行动。关于这一问题,我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤,但是本书提供了一些明确的标准,这些标准可以起到方向性和指导性的作用。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来,如果他不能先发展自己的有效性,那不管他有多少知识,有多好的技能和习惯,也不会对他有太大帮助。

以知识工作者来说,当然也需要经济报酬。经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素,但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性,才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之,卓有成效确实是必须学会的。

 

参考链接:

=END=


《“[read]卓有成效的管理者”》 有 12 条评论

  1. 德鲁克教会我“人生精进”的10项原则(深度好文)
    https://mp.weixin.qq.com/s/K5-TpJCaI88hPcW_CHWulg
    `
    一、自我管理——是管理他人的前提
    二、扬长避短——做最擅长之事
    三、事半功倍——找到最适合自己的工作方式
    四、惜时如金——确保你花的时间都有价值
    五、会议高效——花更多时间准备而非开会
    六、找到原则——让决策变得更高效
    七、独特价值——任何人都无法替代你
    八、专注当下,确保自己——始终在YES的路上
    九、精益求精
    十、创造价值——专注你创造的价值而非成功
    `

  2. 浅谈技术人员的管理
    https://mp.weixin.qq.com/s/Rh8xH22z-vVHFPCyT9CUxg
    `
    技术人员很单纯,但有些人觉得很好管,有些人觉得特别难管,这里需要管理者完成心理建设和掌握一定的管理技巧。更重要的问题在于你怎么看待你管理的这些技术兄弟,是压榨他们的价值,还是在认可文化的前提下通过提升他们的能力,双方共同成长。

    我觉得管理技能是可以锻炼的,是能够解决的,一种最直接的方式是把坑一个一个的踩过来,成本高周期长;还有一种就是听取前人的经验教训,能迈过多少就迈过多少。我写这些也是把曾经犯过的错误进行了总结,提炼了我认为最基本的三个要素供大家参考:

    一)首先要真诚对待,我们的目标是通过筛选和培养出人才,推进公司的发展,所以是相互尊重相互成就的过程,一定不是农场主与奴役的关系。这里我故意放大描述,因为很多管理者心态就不对,认为自己是管理者就应该高高在上,通过不经意的言谈举止体现出来,颐指气使,最终相由心生,展现出来的就是傲慢,指责,压抑。

    二)其次要提前沟通好目标和质量标准。技术人员的管理其实是特别好量化的,大家都是理科男,对于0和1的理解很到位。沟通好目标方向,以及什么叫黑什么叫白,大家就单线程的执行去了,特别单纯可爱。所以计划的制定尤为重要,一定有任务描述,有完成时间点,以及衡量好坏的指标,如果可以的话尽量让技术人员理解做这件事情满足公司的哪个重要战略方向,为什么很重要。

    三)既要管,还要理。这里就提到初级技术管理人员一定会面临的问题:很多人做到了制定目标,但是忽略了过程的跟踪。过程的跟踪就包括了确保思路的正确性,以及标准动作的规范性(代码规范,单元测试覆盖度要求,版本发布流程动作等),还有就是基础能力的学习储备。只按照到时间点对结果的验收,中间会有很多信息丢失和理解不一致的地方,一段时间过后再看结果一定出问题,那时候只剩下骂。浪费时间不说,相互之间不认可,管理者认为员工能力很差没有交付,技术人员却还会觉得自己很牛,领导啥也不帮忙,只会扣帽子推卸责任。
    跟上面一样,目标的梳理要因人而异,沟通的方式也就因人而异,主动型人才和配合默契的人才,交代一件事过一个季度再去确认都行,而刚入职的一定要每天跟踪,甚至每次代码提交都跟踪,确保关键动作没有问题。及时反馈,让大家尽快切入到共同的知识体系,保证后续的配合。

    最后,研发不只是代码,有质量管理,有架构选型,有效率提升的工具选型,还有学习方法,时间管理,代码哲学以及人生观的问题。大家会选择优秀的平台和领导,领导一定要以身作则,用卓越的能力和战略思维带着大家前行,先成就员工,再成就公司。
    `

  3. 多听意见少决策 | 高质量决策3大法则
    https://mp.weixin.qq.com/s/3U_kB3DeaUsJFnsfokQdJA
    `
    “听大多数人的意见,与少数的人商量,最后自己做决策”。
    那么高质量决策背后的力量是什么?我认为最重要的是三个维度:第一是价值观,第二是远见,第三是逻辑。

    阅读前先思考:
    你愿意听取别人的意见吗?
    什么样的决策才是真正意义上的决策?

    一、什么是真正科学的决策

    1.什么是真正意义上的“决策”
    管理学大师赫伯特•西蒙讲过:“管理就是决策”,决策对管理非常重要。
    决策不仅对管理重要,对人的一生都非常重要,人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。
    但严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。

    2.企业越大越成熟,越需要科学“决策”
    如果对,就坚持深挖;如果不对,如何去调整。

    3.什么是真正科学的决策
    决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案,包括许多讲管理,讲决策的书也没有统一的定义。
    我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数的人商量,最后自己做决策”。

    4.领导必须要有科学决策的意识
    前段时间我翻过一本书,是齐德学写的《巨人的较量:抗美援朝高层决策》,写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。
    这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策,绝对是非常重大的决策。历史我们都很清楚,最后中国出兵,抗美援朝保家卫国。
    但当时朝鲜战争爆发前,主席在征求大家意见的时候,绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分,因为当时国家成立不到一年,才刚刚解放海南岛,西藏、台湾还没解放,全中国还有40多万的匪患,经济正在恢复中,土改也刚开始进行,国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。
    这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设,按兵不动是最好的。
    但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看,这个决策的最终结果是非常英明的。
    无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的,是有利于中国长期发展的正确选择。

    二、高质量“决策”背后的三个重要维度
    那么高质量决策背后的力量是什么?我认为最重要的是三个维度:第一是价值观,第二是远见,第三是逻辑。

    三、“决策”对组织的影响
    什么是好的组织?我认为有三点非常重要:
    第一,相互赋能。不仅仅是我们常说的平台给业务单位赋能,领导给员工赋能,好的组织应该是上下相互赋能;
    第二,高度共识(高度协同)。相互赋能将会促进高度共识的达成;
    第三,整体演化。高度共识的达成也会推进组织从整体上不断向前进化、演化。

    1.组织内的相互赋能
    2.组织内的高度共识使协同、管理变得简单
    3.组织上下达成高度共识的过程,也会推进组织的整体演化

    读懂决策的意义就是明白三件事:什么是科学的决策、高质量决策背后的三个重要维度、好组织的三个特点,并且这三个特点都与决策有关。

    明白这三件事就对我们有很多启发:
    第一,这对我们员工的成长会有一定启发。
    对于下属来讲,不能仅仅提供给领导选择方案,而且还要给出自己的意见与判断,不能拿到领导所选方案机械执行,而要充分思考领导为什么这么选,背后有什么样的依据与判断等。
    第二,这对领导的决策质量提升也会有一定启发。

    对于上级来讲,不仅要让下属提出明确的方案,还要求说明他的想法与判断。如果你的判断与跟下属不同,还要清晰地告诉他你是怎么选择的,为什么这样去选择,背后所体现的价值观、远见、逻辑是什么。

    通过这样不断的互动、赋能,我们相信,第一下属会成长,领导也会成长;第二组织的共识会越来越多;第三组织能力成长会越来越快,会向非常健康、良性的方向持续地去演化。
    `

  4. BHEX 巨建华谈技术人职业瓶颈:局限于技术能力,那你只能止步于技术总监
    https://mp.weixin.qq.com/s/k015Xdd2ErUmaHAFBAgWnA
    `
    我今天的分享的主题内容包括:
    1、技术人员的职业发展路径
    2、兴趣特长与职业成就
    3、走上技术管理岗位的几种姿势
    4、技术管理者能力模型与提升
    5、技术领导里的形成与提升
    6、突破瓶颈 -CTO 修炼之道

    希望能给大家提供更多技术人职业发展路径规划和岗位的选择的思考,以及帮助大家提升技术管理能力。

    技术领导力的形成与提升
    上下同欲者胜
    上善若水,利万物而不争

    我们常常听有人说,“大道理听了一堆却始终没有过好这一生。”我认为这句话是不对的,因为大多数人根本没有真正理解这些大道理,而且更多讲出这些大道理的人,他面临的环境和做出的选择,和你完全不一样,自然结果也不同,但我们不能因此否认这些大道理。

    每个人都有不一样的路,保持独立思考,认清事物本质,找到自己前进的动力和方法,这是大家在职场发展中打破瓶颈真正能够有帮助的事情,我的演讲结束,谢谢大家。
    `

  5. 学习最重要是方法,管理最重要是高度
    https://mp.weixin.qq.com/s/Mv4SOCJXfaD_gl-BViZwjg
    `
    1、技术学习要兼顾深度和广度

    夯实技术基础
    很多技术的本质是一样的。技术基础足够好的话,学东西可以非常快。往下到操作系统层面,甚至计算机硬件层面,你会发现,编程语言特性和虚拟机特性不再重要。而技术基础和具体的编程语言没有太大关系,你有良好的技术基础,面试什么样的技术人员都是无障碍的。
    另一方面,计算机在软件方面发展特别快,越往高层走,变化就越快,越往基础走,变化就越慢。我们掌握了更多基础,就相对更不容易被时代淘汰掉。
    计算机软件硬件发展这么多年,最根本的东西是没有太大变化的。这里说的技术基础包括计算机硬件、操作系统(资源抽象和资源管理调度)、网络层面的 TCP 、HTTP(如果对 TCP 理解深刻,不管是中间件还是底层操作,都会游刃有余)、语言的虚拟机(虚拟机怎样处理内存?虚拟机的代码执行流程是怎样的)、安全基础、设计模式、方法论、数据库和统计学等。

    技术学习的广度
    如果具备很好的技术广度,你就很容易做出最优的技术方案,而不是只能是选择自己最熟悉的东西。对技术管理者来说,具备比较好的技术广度,我们可以跟所有岗位流畅沟通,客户端、服务端、前端、测试、数据库、算法工程师……技术上很多东西是相通的,我们也容易理解各种方案,不被忽悠。
    一个事实是,对于大多数的技术,了解只需要一天,简单搞起来只需要一周,入门可能只需要一个月。最难的是踏出第一步。广泛看书是必要的。我买了好几个书架的书,各个领域都买。一本书带来的信息量和价值远大于书的价格,各个领域的经典都通读一遍,这个价值绝对超过几万块钱购书成本。
    有空的话,看技术文章、微信公众号和博客,时不时看好书排行榜,补充一下自己对于技术实时的了解。我会记录下各种地方看到的新名词,知道这个东西大概是干什么的 —— 不一定马上做很详细的了解 —— 以后如果用到就会想起来。
    多学几门语言突破自己的舒适区,没有那么困难。我由 .Net 转 Java 也只是一周多时间,Java 的东西和想法 .Net 也都有,并没有什么太特殊的,只要把基本的 IDE 调试一下,SDK 了解一下就行。
    开源项目这么多,对于著名的开源项目,我会花个一两小时写最简单的 demo ,自己调适参数,认识它怎样运作,对这个产品有最基本的了解。

    2、分享和帮助他人,树立个人品牌

    3、多管齐下的英语学习方法
    读,从翻译开始
    写,从工作相关的文档博客开始
    听,从技术视频开始
    说,从简单的关键词开始

    4、管理,最重要的是招到优秀的人
    多招聘优秀的人,构建梯队
    管理要以身作则,也要真诚相待

    5、做事要目标导向,思考要有高度
    我坚持做事情目标导向。设定目标之后,要有必胜的信念,这样就能够忽略过程中的一切困难,包括职位的边界、所谓甲方乙方区分之类的。

    要多思考多分析。很多时候,你感觉走不下去了,其实就是一个很小的点在阻碍,分析出困难本质就很容易突破,而不是过早下结论说无法完成。之前,有同事问我,我要做这个,你看是不是可行?我评估后觉得不可行。同事告诉我其他公司就是这么做的。后来我仔细想了一下,确实是有办法绕过之前想到的限制。最后同事告诉我,那家公司其实也没有实现。当然了,多分析同行的产品也是很有帮助的。

    最后一点,站在更高的位置思考。这样才能理解上级决策,然后从公司角度做出更有利的决定,甚至是从社会价值角度做出更好的决定。只有思考层次更高,你做出的决定才会更有高度。
    `

  6. 任正非:人才不是企业的核心竞争力,对人才的管理能力才是
    https://mp.weixin.qq.com/s/zfMmXBps5Ak-BQZMzwG9RQ
    `
    1997年,在《华为基本法》的起草过程中,一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非答道:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”
    这是华为最核心的人才理念,也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企业学习?
    华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书《华为团队工作法》中详细分析了华为的团队管理模式,值得每个企业借鉴。

    我认为华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式,也就是精准选配、加速成长、有效激励。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道,也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

    # 精准选配:精准选择,合理配置
    1、人才招聘:最合适的,就是最好的
    2、人才搭配:用人所长,补其所短
    3、人才生态链:一杯咖啡,吸收宇宙能量(这句话意思是说,你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人,即定向的人脉网络。)

    # 加速成长:效率为先,效果为王
    1、企业领导人是“培训校长”
    2、中高级人才都是“教练员”
    3、聚焦重点:集中火力,快速突破
    4、训战结合:培训的最终目的是应用

    # 有效激励:点燃人才内在驱动力
    1、获取分享制:激活员工最大动力
    2、期望值管理:设定合理任务目标
    `

  7. 一维科技联合创始人杨立东:技术人员的考核与激励
    https://www.infoq.cn/article/D627Nlx4MCOgULQQlUL1
    `
    首先,我想先和大家强调:绩效和考核是两个词 —— 绩效是提升整个团队的产出,考核只针对团队或个人。今天我的分享主要分四个主题:

    * 技术管理者的管理视野;
    * 技术人员的选用与育留;
    * 设置适合的绩效考核;
    * 互动问答。

    以下是我总结的 CTO 在人力资源管理上主要负责的 6 件事,虽然没有涵盖 CTO 的所有职责,但如果做不到这 6 点,说明 CTO 是不合格的。
    1. 理解公司的愿景和使命。有使命才能明确的定位,没有使命公司无法长久发展;
    2. 战略目标分解。跟着公司的大方向走,坚定愿景执念,制定合理战略;
    3. 制定工作计划。很多技术管理者愿意亲力亲为,但这样行不通。CTO 要做的就是为具体的执行层定好目标和工作流程;
    4. 培训和发展。公司内部要主抓培训,解决公司内人员层次的问题;
    5. 组织结构。每个 CTO 都要考虑组织机构,以及如何建立完善部门和岗位的职责;
    6. 塑造组织的氛围。让团队中的成员都清楚的了解组织存在的意义,让大家有成就感。
    `

  8. Posterous CEO 从苹果公司学到的 8 个管理经验
    https://www.ifanr.com/15450
    `
    1、科技公司应由工程师而非管理者主导
    2、在管理者与员工之间建立尊重
    3、给员工更多自由去完善产品
    4、用挑战促使员工成长
    5、目标期限非常关键
    6、不和竞争对手玩 “功能堆砌”
    7、招募那些有疯狂激情的员工
    8、保持工作与生活的平衡非常重要
    `

  9. 书单来了| 7本管理经典,帮你迅速提升职场竞争力
    https://mp.weixin.qq.com/s/pKatTyB5AtK1p03xqgQH-g
    `
    – 1 -《卓有成效的管理者》
    彼得·德鲁克
    豆瓣评分:8.8分 (7540人评价)

    内容简介| 一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。如何卓有成效?记录并分析时间的使用情况,把眼光集中在贡献上,充分发挥人的长处,要事优先,有效决策。

    三句话等于读过这本书
    1.卓有成效是可以学会的。
    2.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
    3.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

    – 2 -《高效能人士的七个习惯》
    史蒂芬·柯维
    豆瓣评分:8.2分 (18237人评价)

    内容简介| 本书中的七个习惯是一个整体,它们相辅相成,既讲到了个人要全力以赴确立目标,进行个人修炼,并由依赖转向独立,从而实现“个人成功”,也讲到了要通过建立共赢,换位沟通,集思广益等,促进团队沟通与合作。

    三句话等于读过这本书
    1.本书讲的就是产品的快速迭代,只不过这里的产品就是你自己。
    2.成长的三个层次:依赖,独立,互赖。
    3.高效人士就1个习惯,克制!

    – 3 -《赢:韦尔奇一生的管理智慧》
    杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇
    豆瓣评分:8.2 (5573人评价)

    内容简介| 韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例,将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授,内容涉及商务活动的诸多层面,包括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道,乃至如何实现工作与生活的平衡。

    三句话等于读过这本书
    1.尽早开除不适合的员工。
    2.事情来了怎么办?扛起来。球来了怎么办,拍子握好,击回去。逃的话,球一定会再过来。
    3.在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导者之后,成功都同别人的成长有关。

    – 4 -《向前一步》
    谢丽尔·桑德伯格
    豆瓣评分:8.1 (6919人评价)

    内容简介| 作为全球最成功的女性之一,谢丽尔·桑德伯格在本书中深刻地剖析了男女不平等现象的根本原因,她在书中鼓励女性主动参与对话与讨论,说出自己的想法。同时,还激励女性勇于接受挑战,满怀热情地追求自己的人生目标。

    三句话等于读过这本书
    1.完成胜过完美。
    2.当你想要让事情有所改变时,你不可能取悦每个人;而如果你去取悦每个人,你就不会获得充分的进步。
    3.试想一下如果心无恐惧,你会做什么?然后,放手去做吧。

    – 5 -《关键对话》
    科里·帕特森 等
    豆瓣评分:8.3 (823人评价)

    内容简介| 本书详细剖析了人们在沟通上常见的盲点,并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧,辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事,帮助读者以最迅速的方式掌握这些技巧。

    三句话等于读过这本书
    1.不忘沟通目的,要让对方感到安全。
    2.要控制情绪,如不能控制情绪先退出对话。
    3.不要陷入某一件事情,从整体角度观察,为对方讲一个好故事。

    – 6 -《管理的实践》
    彼得·德鲁克
    豆瓣评分:8.9 (1668人评价)

    内容简介| “管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务,是贯穿整本书的主轴和精髓,并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

    三句话等于读过这本书
    1.管理本质上是一种实践,而不是一种科学和专业。
    2.最终检验管理的是企业的绩效。
    3.管理不代表权力,是对个人的肯定与负责,以管理的态度和方法对待自己与其他人,会有不一样的收获。

    – 7 -《格鲁夫给经理人的第一课》
    安迪·格鲁夫
    豆瓣评分:9.3 (7801人评价)

    内容简介| 全球超大计算机芯片供应商英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在本书中,倾囊亲授执掌公司二十多年的经验,将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中,帮助经理人以最有效的投入获得超大的产出。

    三句话等于读过这本书
    1.没有产出的优秀都是耍流氓。
    2.提升公司产出只有两个管理手段——激励和培训。
    3.提高效率的方法:自动化,工作简单化,并质疑每一个步骤存在的理由。
    `

  10. 关于德鲁克管理思想的15条箴言
    https://mp.weixin.qq.com/s/Jlk_sUsOvzTV3IJyX_qpog
    `
    德鲁克被誉为“管理学之父”,他说,管理者能否管理好别人从来就没有被验证过,但管理者却完全可以管理好自己。以下关于自我管理的15条箴言,希望可以给您带来启发。

    1. 知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为早九晚五在办公室消磨时间的人。

    2. 有才能的人往往最为无效,因为他们并没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过艰苦、有系统的工作,才有可能产生效益。

    3. 企业的经营成果,一定是在企业外部的。只有充分了解组织所拥有的资源,并合理利用好这些资源,才能把资源转换成企业外部的成果。

    4. 一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

    5. 企业经营的有效性往往表现在三个方面:直接成果;树立价值观及对这些价值观的重新确认;培养和开发明天所需要的人才。

    6. 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

    7. 运用上司的长处,避免他的短处,也是下属工作卓有成效的关键。身为下属,只有通过发挥上司的长处,才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。

    8. 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作,但他们在一段时间内只集中努力做好一件事,集中他们本人的时间和精力,以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做,且每次只做好一件事。

    9. 管理者要摆脱过去。昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行为。

    10. 任何资产,要么是可以创造成果的资源,要么是浪费的成本,“没有成本”的资产在企业里是不存在的。

    11. 重要的事情,是从成果的角度来衡量,能给企业带来外部成果,是最值得干的事;而紧急的事情,往往是从时间亦即资源的角度来衡量,紧急的事往往都是危机。

    12. 在决定哪些事情应该优先、哪些事情需要延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气。

    13. 管理者不敢轻易延缓任何工作。决定延缓一项工作,并不是一件愉快的事情。因为被延缓的工作不是最优先要做的,不过一旦被延缓,也是有风险的。因为我们的“优后”,往往是别人的“优先”。

    14. 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不是一上来就“解决问题”。他们的决策,是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。

    15. 决策如果没有确定行动方案,便根本不能称为“做了决策”,只是良好的愿望而已。
    `

  11. 把事情做好不是重点,如何找到正确的事才是关键
    https://mp.weixin.qq.com/s/5Tkqu3Mx0n1hVCgYMmxV5Q
    `
    看德鲁克的书越多,对其越佩服,之前被「管理大师」的称谓给迷惑了,其实有相当多的内容,都不仅仅是管理。《成果管理》[1] 这本书首次出版于 1964 年,经历了接近 60 年的洗礼,内容对今日依旧有很大启发 —— 好的洞察,确实可以穿越时间。

    “成果的取得靠挖掘机会,而不是靠解决问题。要创造出成果,资源必须被分配给机会。机会最大化是对企业经营工作的有意义的定义,即企业要的是有效性,而不是效率。如何把事情做好不是重点,重点是「如何找到正确的事情做,并且集中资源和力量做好这件事」”

    想想这和我们自己的人生何其相似,观察一下众多描写中年危机的文章和身边人的反馈,「疲于奔命」是一种典型的状态,而这种一直在救火的状态,是否像极了「不断解决问题」,以至于无暇思考「机会在哪里」。

    当然,在产品设计中亦是如此,改进再多的交互细节也无法让业务上升到另一个层次,而 BUG 永远修不完。每每看到大多数时间放在局部优化和 BUG 撕扯上,我总会想起余额宝之于支付宝、摩拜单车之于美团、公众号之于微信、离线传文件之于 QQ ,这些都是局部优化所无法达到的。

    •发展靠什么 —— 发展靠优势,寻找机会,实现成果

    •创造未来的行为不会在明天发生;这种行为是今天发生的,而很大程度离不开与今天任务有关的决策和行动。如果没有明天的目标,那么今天的行动多半是重复昨天的事。

    •所有企业的差异,多来自于对于知识的运用 —— 人也一样。
    •知识分布在社会上,不会一直是秘密 —— 这也是好事,说明我们有更多的机会可以学习这些知识。

    •成果的取得靠挖掘机会,而不是靠解决问题。只有保持领先,企业才能创造出经济成果。如果不能保持领先,则会缺少利润,继而被排挤出市场。(人过三十不学艺,看起来这句谚语的理解误导了许多人)

    •任何领先地位都是暂时的。所以经营者的职责就是把重心放在机会并远离问题,重新带来优势并阻止平庸的趋势,用新的活力和方向取代迟钝和惰性。
    •市场越大,留给平庸产品的空间就越小 —— 因为利益足够大,会有巨头进入。

    •顾客很少购买企业想卖给他的东西。他们买的是满足感,但没有人能卖满足感 —— 所以几乎所有产品都在出售或者交付的是 —— 获得满足感的手段。(多读几遍)
    •顾客不会被企业自身付出的努力所感动,他们只关心「它能为我做什么呢?」。用户有自己的合理性,所以关键是了解为什么顾客的行为看起来不合理。想要改变的前提是了解和尊重。

    德鲁克认为:知识是人类特有的资源。书上没有知识,书上只有信息;知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。技术是在工作中运用自然科学,是知识的一种。
    `

  12. 德鲁克《卓有成效的管理者》中的反常识
    https://mp.weixin.qq.com/s/t4PIttaGFZy7oqq25lzFjA
    `
    其实自己对「管理者」一词有很大偏见,一方面是对权术、权威的反抗,另一方面是见过太多废柴管理者。

    但如之前所提到的「概念澄清」,看到他在 1966 年《卓有成效的管理者》中对其的定义时,才发现自己过于狭隘:

    在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者。

    所以并不是手下有人管才是管理者,而是如果你做出的决策会影响组织整体成果,你就是管理者。这就像在战争中,每一个游击队员都是一个自我管理者。

    而管理者由于其本身也是「知识工作者」,导致他们的工作无法被量化,只能通过「成效」来衡量。

    所以这本书并非关于权术或厚黑,而是通过一些朴素的方法,来告诉我们如何通过后天努力以提高管理者的成效。

    关于这本书的读书笔记应该很多,这里不再赘述。主要结合自己过往的经验和思考,记录下重读时的三个反常识启发。

    # 反常识一:如何保护时间(不做立省100%)

    想要让这句话有价值,就要进一步拆开,让其降落在粗糙的现实中。德鲁克把时间管理拆分为三个步骤:

    1.统计时间开销,找出浪费时间的地方;
    2.减少非生产性工作所需时间;
    3.把碎片时间整合成连续性时段用来产生成效;

    这里着重谈第二点,想要保护时间,最重要的是不去浪费时间。而不是尽可能提高效率 —— 因为这样挤出来的时间,很容易被其他琐事给浪费掉。

    如何避免浪费时间?德鲁克首先提到,消除那些一再重复发生的事情。因为一再发生的事情,意味着这件事是可以预见的,且能被拆解为例行工作,可以不依靠特别多专业知识来处理。

    听起来很简单,就是识别并建立 SOP 。但根据过往经验,我们很容易高估自己的记忆力,而低估写下来的重要性 —— 并且许多时候以为自己想清楚了,但真正在写SOP 时,还会发现许多模糊的地方。

    为了避免忘记,我们会把一些重复性工作的 SOP,直接写在 Case 里面。每次完成后直接复制这个 Case, 这样就能确保每次操作时能不依赖记忆,低成本遵守。

    另一个浪费时间的原因是,会议太多。

    之前虽然不喜欢开会,但没意识到会议本身是组织缺陷的一种补救措施。因为一个理想的组织,应该没有任何会议,每个人都能各司其职,获取相应的资源与信息。而开会,则是因为独立无法完成某事,或知识需要他人弥补。

    这并非说开会是万恶之源,而是一个程度问题。比如开会时间超过 1/4 的工作时间时,那么就表示组织结构设计有问题:或职位结构不当、或单位设置不妥,本来应该某职位或某单位需要做的工作,被拆成了几个部分,沟通成本也因此变高。

    回想之前遇到的会议过多的情况,总还是用各种制度来保障,比如控制会议时间、提前做会议准备等,但都是治标不治本,实际上是组织结构问题。
    想起之前最后悔的一个安排是,在一个不大的团队内单拆了一个交互岗,这就导致 PM 不去关注交互,而视觉又要和交互沟通,徒增了一个沟通流程,会议也因此变多,而产品本身并未因为多了这么一个岗位而变得更好。

    **时间最宝贵,但解决之道并不是提高效率,而是不做立省 100%。**就像幸福一样,不是买更多的东西,而是抛弃诸多欲望,让其降低到自己的能力之下。

    # 反常识二:用人之长(知人所长,用对位置)

    说来奇怪,这句话也像是正确的废话,难道不是么?但反思之前在大组织中的实际行动,却并未能践行此常识,反而总是希望寻找到缺点没那么明显的人。
    究其原因,是因为在当时的环境中,许多绩效并非是依据成效来评估,而是夹杂了许多其他因素。另外,部门之间的冲突较多,尽量做到「政治正确」变成了最高优先级,这也导致在择人的时候,优先考虑缺点少而非能力突出的人,这样能尽量避免犯错。

    另一个观察则是如德鲁克所说,管理者本身能力不够强,会担心被人取代,这就要求寻找的人最好是能投其所好,而非为了目标而择人。
    但这样不断避免所用之刃短处的结果是,一个组织因此走向了平庸。

    所以**重要的不是知道某人的缺点,而是知道其长处在哪里,然后将其安排到合适的职位上**。

    除此以外,德鲁克还对「职位」这个概念进行了审视。许多时候我们说招人困难,并不是某一届人不行,而是没注意到设计的这个岗位要求过于特殊 —— 很可能是参考之前某一个天才留下来的气质而设计。

    比如之前在招聘懂医疗产品经理时就很棘手,因为如果非常懂医疗的很难再有精力学习互联网;而做产品好的显然不会再去看医疗。后续将整个业务模型抽象为交易平台后,把目标锁定在类似的公司,而不再去要求医疗背景,才最终找到了对应的人。

    所以有效管理,在招到合适的人之前,更重要的是把自己管辖下的职位审视一遍,看看是否有过分的要求。因为一个组织好坏不能寄希望于找到天才,而在于让一般的人能做出不一般的事情。

    还有一点是对绩效考评的反思。因为当时虽然也有各种 1 on 1 review,但实际上更多像是医生来诊断病人,你必须找到他们身上的毛病,然后告诉他们接下来如何改进,而不是观察他们的优点是什么,是否充分发挥。

    但实际上,整个考评过程,应该是围绕其绩效和对其期望贡献进行对照,德鲁克问了四个很值得思考的问题:
    1.哪方面的工作他做得确实好?
    2.因此,哪方面的工作他可能做得更好?
    3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获取哪些知识?
    4.如果我有个孩子,愿意让其在他的指导下工作吗?

    考评时,首先考虑当事人的长处为何,以及能做什么,而把缺点当做发挥长处时的一个限制而已 —— 这个观点套用在自己身上,也依旧有效。

    # 反常识三:摆脱昨天(针对手上在做的事情,多问几句:这件事还有继续做的价值么?)

    我们走到今天,都是昨天做出的决策。这些决策有对有错,错误的会导致今天依旧要耗费精力来擦屁股,但实际上这些事情早就该停止了,但一直拖着。但这种尚可觉察,
    更要注意的,反而是昨天的成功,因为其也是有有效期的。另一方面,昨天的成功会激发「经营管理上的自我主义资产」,会占据公司更多资源,但却未必产生对应价值。
    之前 flomo 做微信群时,带来了许多积极的反馈,也让我们在没有思考清楚的时候就开始大规模建群。这样导致的问题是,因为规模变大,运营成本变高,我们的精力不断被稀释;而进群的用户诉求无法得到响应,负面的情绪会带来群内的从众效应,导致我们不得不再抽出来精力来维护,而其他应该做事情的时间不断被压缩。

    **想要拿到成果,重要的是腾出资源,专注投入到未来的新机会。而腾出资源,需要重新审视之前遗留下来的、不能再产生成果的工作。**

    所以应该有一种观念,即任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。所以有成效的管理者会问:这件事还有继续做的价值么?

    另外,打算做新业务的时候,一定要删除一项原有业务。否则组织会不断扩张,难以管理。而另一方面,**推陈出新,想要出新,必须推陈**。**对组织来说,缺乏的不是创意,而是缺乏创意的执行**。人人都在为昨天的任务而忙碌,无暇关注新机会。
    这样来看,组织恰如生物有机体,必须保持「瘦且有肌肉」的状态。

    # 小结

    常识非常识,是读完这本书的最大的感受。许多时候未必总要去追求新的方法,而是能把基础的概念掌握清楚,并且构建到自己的日常行动中去。

    一如德鲁克所说:正是因为有效管理者并非高不可攀,所以我们才能期望达到这一境界。
    `

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注