[read]中层领导力

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缘由:

整理一下这段时间在看《中层领导力》时做的标注。

正文:

参考解答:

第一章 中层领导者的7个误区

误区一 职位误区:不居高位,无法领导
误区二 目的地误区:身居高层之后再学习怎样领导
误区三 影响力误区:身居高位,人们自然服从
误区四 经验不足误区:身居高位我就能掌控一切
误区五 自由误区:成为领导后我就无拘无束
误区六 潜力误区:身不在高层就无法发挥潜力
误区七 破罐子破摔误区:做不成领导者就不必领导

第二章 中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战:困于中层带来的压力
挑战二 挫败感挑战:上司平庸无能
挑战三 多重角色挑战:只有一人,却身兼数职
挑战四 自尊心挑战:埋没于中层
挑战五 成就感挑战:领导者更喜欢前线,而不是中层
挑战六 愿景挑战:如果制定愿景没你的份儿,那就很难真心拥护
挑战七 影响力挑战:超越职位影响他人困难重重

第三章 领导力三原则:1. 向上领导的原则

原则一:出色地领导自己
原则二:为上司减负
原则三:心甘情愿做别人不愿意做的事
原则四:领导――做的要比管理的更多
原则五:为人际关系投资
原则六:每次占用上司的时间之前做好准备
原则七:何时进何时退
原则八:成为公司骨干
原则九:不断进步

第四章 领导力三原则:2. 横向领导的原则

原则一:理解、练习并完成领导力圆环
原则二:赞美比竞争更重要
原则三:成为朋友
原则四:避免办公室政治
原则五:扩大人脉圈
原则六:让闪光创意脱颖而出
原则七:不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则:3. 向下领导的原则

原则一:慢慢穿过走廊
原则二:将每个人视为“满分”
原则三:培养每个团队成员
原则四:发挥下属的优势
原则五:以身作则
原则六:传递愿景
原则七:根据结果进行奖励

第六章 全方位领导者的价值

价值一:领导者团队比单打独斗更有效
价值二:公司的每一层都需要领导者
价值三:成功领导是更上一层楼的前提
价值四:优秀的中层领导能够提升高层领导的水平
价值五:全方位领导者具备每个企业都需要的才能

给高层领导的话:为全方位领导者创造一个大显身手的环境

全方位领导者练习册
第一章 中层领导者的 7 个误区
第二章 中层领导者普遍面临的挑战
第三章 向上领导的原则
第四章 横向领导的原则
第五章 向下领导的原则


第一章 中层领导者的7个误区

实际上,99%的领导力来自企业中层而不是顶层。

你不应受限于自己所处的环境或职位,做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能,你也可以通过学习,让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢?不管你在企业中处于何种层级,你都要学着开发自己的影响力,成为全方位领导者,你要学会向上领导、领导同事和下属。

全方位领导,说起来容易做起来难!这话不假,但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧,而且愿意勤学苦练,那你一定能胜任全方位领导。

误区一 职位误区 —— 不居高位,无法领导

如果你认为领导力非“一把手”莫属,那你就陷入了职位误区。

身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚:衡量领导力的最佳标准就是影响力。

领导力是动态变化的过程,为了得到这种权利,你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系,

  • 最低层(第一层)是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发。
  • 如果你上升到第二层,你就能超越自己的职位发挥影响力,因为你能与下属建立信任。
  • 第三层是绩效层。你在工作中业绩突出,因此在领导力台阶上更进一步。
  • 想要上升到第四层,你要学会培养他人。因此,这一层就叫作人才培养层。
  • 第五层也就是最高层——人格魅力层,不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的,因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此,而原因就在于长期以来你带领他们从第一层上升到第四层,因此你当之无愧成为第五层的领导者。

领导是一种选择,而不是一个职位。

企业的任何层级都需要领导者,关键就在于,领导是一种选择,而不是一个职位。不管你在哪个层级,只要你做出选择,你就能够成为领导者并有所作为。

误区二 目的地误区 —— 身居高层之后再学习怎样领导

领导力如同跑马拉松比赛,如果你想成功,就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学习领导力技巧。

杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力,这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者,你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时,你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力,那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况,你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正,但是身居高层,你犯下的错误有可能令企业元气大伤,同时降低你作为领导的信誉。

怎样把自己打造成自己所期待的人呢?从现在开始,你要采纳观点,学习技巧,并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了,还是今日事今日毕,为明天做好准备吧。

机会到来才着手准备,为时已晚。

机会到来才着手准备,为时已晚。如果你想成为成功的领导者,在成为领导之前先学习怎样领导吧。

误区三 影响力误区 —— 身居高位,人们自然服从

不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性,比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐,但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位,但你无法赐予他真正的领导力,领导力的获得只能靠自己。

职位能给你提供机会,让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑,不过这对你也没有坏处。假以时日,你便能发现自己的影响力有所提升,或者变得更糟了。优秀的领导者能够超越职权范围影响他人,差劲的领导者只会使影响力不断缩水,甚至低于职权范围。别忘了,职位无法塑造领导者,但是领导者可以塑造职位。

误区四 经验不足误区 —— 身居高位我就能掌控一切

好消息是你想要对企业进行优化,而且相信自己能够胜任这份工作,这通常是领导者的重要标志。

渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径,这些都是领导力的特征。

坏消息则是,你缺乏在某个企业中身居高位的经验,很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大,你所在的职位越高,你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现,你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切,也不会保护你。

认为高层领导的工作比较轻松,就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位,影响力永远是领导力的核心。

误区五 自由误区 —— 成为领导后我就无拘无束

如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者,那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束,它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作,处于什么职位,你的能力都是有限的。这就是生活。

在企业中你的职位越高,责任就越大。随着你不断晋升,你会发现相对于你手中的权利,你所肩负的责任增长得更快。职位升高,期望值升高,压力增大,你做出的决定也事关重大,你必须将这些因素考虑在内。

误区六 潜力误区 —— 身不在高层就无法发挥潜力

我认为人们可以在游戏中力争上游,在企业中就不必如此了。每个人都应该努力发挥自己的潜能,但是不一定非要身居高位。除了领导办公室,你还可以在其他舞台上最大限度地发挥影响力。

误区七 破罐子破摔误区 —— 做不成领导者就不必领导

就算不在高位你也能出类拔萃。领导力不应是破罐子破摔的状态,如果你当不成领导而倍感沮丧时,请你不要放弃,因为你可以在组织的任何层面发挥影响力,

第二章 中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战 —— 困于中层带来的压力

成功应对压力挑战的关键: 学着忽略他人对你的限制而发挥领导力

1.授权——上司授予你多少权力,要求你承担多少责任,权力和责任的界限是否清晰?

权利和责任的界限是否清晰,这在很大程度上决定着压力挑战对我们的影响。界限越是模糊,潜在的压力就越大。

优秀的领导者很少考虑界限,他们更关注机遇。

中层领导面临着重重压力,仅仅认识到这一点是不够的。勉强维持不是长久之计,你必须不停成长。

对你而言最佳的做法,就是询问上司对你的期待,并且持续与上司密切沟通。

每个身处中层的人都需要找到一个可以提供快速解答的通道。如果你的上司不爱交谈,那实现这个目标可谓困难重重。

成功的关键就在于从自己固有的职位出发,学着缓解压力、战胜困难并充分利用优势和机遇。如果能做到这一点,那你在企业的任何职位上都能得心应手。

挑战二 挫败感挑战

上司平庸无能

克服挫败感挑战的关键:你的工作不是弥补上司的缺点,而是创造价值。如果你的领导不愿改变,就改变你的态度或者换工作

多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。

忠言逆耳,那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。

自私型领导利用身边的每一个人来达到自己的目的。

不管外界环境如何,最大的限制因素在于我们自身的勇气,而不是上司。

1.与上司建立牢固的关系——碰到能力欠佳的领导,很多人的反应是对他敬而远之,而你则要杜绝这种想法。如果你将上司视为敌人,那在与上司的博弈中你永远不会获胜。你应该试着了解上司,找到你们之间的共同点,并跟他建立牢固的工作关系。

2.发现并欣赏上司的优点——每个人都有自己的优点,能力欠佳的领导也是一样。

3.努力使上司的优点增值——成功的途径在于充分发挥自己的优势,这一点也适用于你的上司。

4.得到允许后制定策略来弥补上司的不足——除了充分发挥领导的优势之外,成功工作的另一个秘诀在于补足缺点。

5.为上司介绍优秀的领导力资源

6.在公共场合赞扬你的上司

只要你根据实际情况称赞上司的优点,那就不会对你产生不好的影响,实际上还会为你赢得别人的尊重。你对上司的赞扬,不仅能增强他的信心,同时也能增强你的信心。

挑战三 多重角色挑战

只有一人,却身兼数职

成功克服多重角色挑战的关键: 决定扮演哪个角色,然后享受这个过程

讽刺的是,人们必须同时做好多项工作才能跻身领导层,但是他们必须将少数几项工作完成到极致才能成为顶层领导。

与基层和高层不同,中层领导每天都要面临多重角色的挑战。他们必须执行任务,而且要具备超越他们个人经验的知识,通常被迫以有限的时间和资源处理多种变的主次事物。

你的职责决定了你的责任

对所有人来说,你的态度和言行举止都应该相互统一,不要让人难以捉摸,否则你的同事们就会认为你不值得信赖。

在企业中层,领导力的要求和实质不断变化,很多人热爱新的挑战并能够在这种环境中如鱼得水、动力十足,另一些人则难以适应。如果你想成为全方位领导,想在任何层级上事业有成并影响他人,那你必须学会应对各种不同的角色。

挑战四 自尊心挑战

埋没于中层

战胜自尊心挑战的关键: 始终表现出优秀的领导力终会引人注意

怎样战胜自尊心带来的挑战

1.多考虑职责,少考虑梦想

我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

2.欣赏你所在职位的价值

并不是每个人都能了解或欣赏你所做的工作,所以自我肯定就显得更加重要了。

每个职位都有自己的价值,但是我们往往不太看重我们的职位。如果你足够重视,那你的职位也可以事关重大;如果你瞧不起它,那原因可能在于我所称的“目标综合征”,或者认为墙外的天空更蓝。如果我们总是认为其他职位更好,而想要更换工作岗位,那我们既无法享受当前的职位,也不可能成功。

3.因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感

4.享受其他中层领导对你的赞美

很多人看重上司的赞美,也有很多人为了得到上司的赞美而不断努力。但是一个曾经做过你工作的人,他的赞美对你来说意义更加深远。

5.了解成就自我和成就他人的差别

挑战五 成就感挑战

领导者更喜欢前线,而不是中层

成功克服成就感挑战的关键:在领导力中性格比职位更重要——在任何层级上都可以影响他人

优秀的领导者主要控制两大问题:方向和时机。可惜,如果他们领导水平有限而且下属不愿追随,那他们连这两个问题都控制不了。

  • 1.与关键人物建立稳固的关系
  • 2.在团队合作中定义成功
  • 3.不断积极交流

作为中层领导,听取下属的观点很重要,但是与上司交流与之同等重要,甚至更加重要。而且后者并非轻而易举,它需要我们尽心尽力。

与上司打交道时,要让他们知道你正在为企业的规划做出贡献。

年轻人不了解后果的严重性,直接导致了他们的妄自尊大。

成熟不会不请自来。

成熟不随年龄而增长,当你学会承担责任时就说明你开始成熟了。

成熟能够带来耐心(然而耐心总是与疲倦联系在一起),耐心能给你时间学习、社交和增长智慧。

作为中层领导,你越能充分履行自己的职责,你的满足感就越强。

挑战六 愿景挑战

如果制定愿景没你的份儿,那就很难真心拥护

成功克服愿景挑战的关键: 你对愿景的贡献越多,那它就在越大的程度上成为你的创造

领导者就像三年级教师一样,需要一遍又一遍不厌其烦地传递愿景,直到每个人都心领神会。如果领导者足够聪明,他会在不同的环境中运用各种方式方法进行传播。

如果人们认识到自己的重要性,即使面对障碍和困难,他们也会充满动力,拿出最佳状态完成工作。

愿景可能由一个人制定,但是需要很多人齐心协力才能实现。

约翰・加德纳(John W.Gardiner)说过:“前途无限光明,问题无比棘手,如果一个人不能同时被这两句话触动,那他一定身心俱疲,未来没有多少用武之地。”

挑战七 影响力挑战

  • 超越职位影响他人困难重重
  • 成功克服影响力挑战的关键: 关注影响力而不是职位
  • 人们服从知根知底、体恤下属的上司
  • 你无法一面树敌一面发挥影响力。

我选择限制自己的自由,因为我懂得有朝一日想爬到高层必须先做出牺牲。

平庸无能的领导渴望他人的尊重,而精明能干的领导才能获得尊重。

胜任工作的领导才有信誉。如果你认为自己能胜任,说明你充满信心,但你真正完成这项工作才是精明能干,这两种情况有天壤之别。

关注影响力而不是职位,这才是领导力的内涵。

第三章 领导力三原则

1. 向上领导的原则

如果你想得到晋升,向上领导比拍马屁管用多了。

基本策略应该是支持上司、为企业增值并通过出色地完成工作出类拔萃。如果你坚持不懈,那终有一天会赢得上司的信任和依赖,而且会征求你的意见。如此步步为营,你的影响力将与日俱增,也会得到越来越多的机会来向上领导。

原则一 —— 出色地领导自己

自我领导的关键就是学会自我管理。

下决心强身健体是一回事,真正坚持下来是另一回事。

领导需要自我管理的要点

1.控制你的情绪

杰出的领导明白何时发威,何时收敛。

领导者需要控制自己的情绪,但并不意味着否定或忽略这些情绪。管理情绪的底线就是在释放情绪时先考虑他人而不是自己的感受。

2.管理你的时间

只有重视自己的价值,你才会珍惜时间;如果不珍惜时间,那你只会虚度光阴,一事无成。

3.管理优先次序

只有重视自己的价值,你才会珍惜时间。

作为中层领导,你可以通过以下方式努力做到管理优先级,同时集中注意力。 80%的时间——完成自己擅长的工作 15%的时间——完成正在学习的工作 5%的时间——完成其他必要的工作

记住,从中层爬到高层的唯一途径就是从通才变为专才,从顺利完成多项工作转变为将注意力集中于少量工作并出类拔萃地完成。

4.管理工作精力

有些人需要限制自己在工作中投入的精力,从而保证细水长流。

每天早晨看日历时我都会问自己,今天最重要的事是什么?

5.管理你的思考

忙碌是思考最大的敌人。

你对自己的思想有多少投入,它就会给你多少产出。

花一分钟进行思考,常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

6.管理你的言论

领导者重视行动,如果让他们打破这种长期形成的习惯,转而听取你的意见,那你的观点必须要充满价值,一定不能让领导失望。

有高层领导在场时,下属一定要‘有所收敛’。

如果你有重要观点一吐为快,那一定要简明扼要。如果某些想法无关紧要,那最好还是保持沉默吧。

7.管理个人生活

  • 你可以在工作岗位上顺利完成各项工作并有效管理自己,但是如果你的个人生活一团糟,那还会让你的一切陷入泥潭。
  • 根据经验,任何事业的成功都不能弥补家庭的失败。
  • 多年以来,我对成功的定义之一是:让最亲近的人最爱我、最尊敬我,这才是最重要的。

如果想要向上领导,那你必须先学会领导自己。

原则二 —— 为上司减负

领导者可以放弃很多任务,也可以将很多任务委派给他人,但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

为领导减负就是为自己减负

如果为上司减负,你就能帮助他取得成功,从而推动企业成功;否则,如果你的上司惨遭失败,那你成功的可能性就微乎其微。

只有改变自己才能为团队做出突出贡献,如果你想提升自己,那就加入更加优秀的团队吧。

站在高层领导的角度,他们会提出这样一个问题:“他们加入这个团队对我有利吗?”这才是领导者的底线。如果上司认为你加入团队能为他们增光添彩,那你的价值就会凸显出来了,影响力也会上升。

怎样减轻领导负担

1.首先做好本职工作

在体育运动中偶尔表现突出并不难,难的是每天都表现突出。

2.发现问题后,积极寻找解决途径

不仅要发现问题,还要找到解决方案。

3.直言不讳而不是曲意逢迎

出于直觉,优秀的领导者视野比他人开阔,也能提前发现问题。原因在于他们能够通过领导者的角度,看待一切事物。

即使遭受打击,优秀的领导仍需要事实。

4.做好“分外”工作

多走一英里就没有交通堵塞。

5.尽可能拥护领导的决策

决策一经制定,那讨论到此为止。从这时开始,忠诚就意味着将决策视如己出,坚决执行。

6.尽可能为领导代言

7.咨询领导如何为其分担

预测上司的所想所需是一个好办法,但是如果能主动询问就更好了。

原则三 —— 心甘情愿做别人不愿意做的事

成功人士会承担普通人不愿意做的工作。

如果员工甘愿为工作付出一切努力,那他很快就能得到高层领导的赏识。

为他人所不愿为的含义

1.全方位领导者承担最困难的工作

  • 在工作、家庭和日常生活中会不断发生问题。据我观察,人们不喜欢问题,不惜一切代价摆脱问题。
  • 人们不断面临问题,因此你解决问题的能力永不过时。
  • 接受棘手的任务不仅使你赢得尊敬,也能帮助你成为更加优秀的领导。棘手的任务才能使你学会张弛有度、不屈不挠,艰难的抉择和难以实现的目标才能锻造出合格的领导者。

2.全方位领导者有舍才有得

  • 你必须付出代价,生活中的每件事都需要你付出代价,而你必须判断回报是否值得你付出的代价。
  • 全力以赴的人从不后悔。

3.全方位领导应态度谦卑

4.全方位领导擅长与难缠的人相处

  • 他们为什么这样做呢?因为这样做对公司有利。那他们是怎样做到的呢?他们努力找到彼此的共同点并主动联系性格难缠的同事,他们不会要求这些同事换位思考,而是自己主动换位思考。

5.全方位领导者自愿冒险

  • 你没有权利拿公司的利益冒险,如果你打算承担风险,那只能赌上自己的利益。

6.全方位领导者积极承认错误,不找借口

  • 你的层级越高,他人能接受的借口就越少。
  • 从失败到成功比从借口到成功更容易。

7.全方位领导者完成的工作超越预期

8.全方位领导者总是第一个出手相助

  • 第一个出手相助的人被视作英雄,受到优待。
  • 第二个出手相助的人被视作帮手,略强于普通人。
  • 第三个及之后出手相助的人被视作从众,被他人忽略。

9.全方位领导超越职责完成任务

对领导者来说,最沮丧的事莫过于下属以“这不是我的工作”为理由拒绝某项任务(在这种情况下,我认识到大多数高层领导恨不得直接将这种员工炒鱿鱼)。优秀的领导不会受到职责限制,他们理解“目标比角色更重要”。

全方位领导的目标就是完成工作,实现公司和上司的愿景。这一目标通常需要他们付出一切努力。

10.全方位领导积极承担责任

潘尼(J.C.Penny)曾说过:“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力,全心全意投入工作,否则你永远没资格身居高位。”在我看来,如果做不到这个要求,那你也没资格身居中层。

原则四 —— 领导——做的要比管理的更多

虽然人们愿意接受管理,但他们更希望被带领。如果有人领导,那他们的表现也会更上一层楼。

领导者一定是杰出的管理者,但大多数管理者不一定是杰出的领导者。

如果你想影响他人,那你就必须学会领导。

超越管理的局限

1.领导者目光长远

有人曾指出,管理者的职责是正确完成工作,而领导者则是完成正确的工作。换句话说,领导者有责任确保公司维持正轨,从而保证公司在未来也能像今日一样生意兴隆。

2.领导者能够参透领导力的内涵

他们会从整个公司的角度甚至在更大的范围内看待一切事物。

如果你想让自己的领导水平更上一层楼,那就拓宽你的思维并试着从更广阔的角度看待事物。

3.领导者智无界行无限

管理者通常依赖规则来确保他们所监管的程序维持正轨。

自我管理大致相当于自律,就是将自己制定的规则坚持到底。

领导者要突破界限,他们喜欢另辟蹊径,追求精益求精并渴望进步。这一切都意味着进行变革,淘汰旧规,另立新则。

4.领导者重视无形“资产”

5.领导者相信直觉

相信你的直觉,它们通常源于潜意识层的事实。

单凭直觉不足以成事,但你绝不能忽视自己的直觉。

6.领导者为他人加油打气

杰出的领导者弃权利于不顾。他们发掘优秀的人才,为他们投资,然后为他们授权并放手任其施展才能。这个过程并非一帆风顺,甚至经常陷入混乱,得不到控制。

7.领导者将自己视为改变的媒介

领导者也是一样,他们不喜欢事物一成不变,他们渴望创新,热爱新的挑战,不仅仅满足于见证进步,他们想要做出共享。

领导力始终是一个移动目标。如果你想成为更加优秀的领导者,那就要对改变得心应手。如果你想向上领导,那就要学会像领导者一样思考,将员工、进步和无形因素考虑在内。

原则五 —— 为人际关系投资

想要增强对上司的吸引力,就要跟上司搞好关系。如果你能做到在适应上司性格的同时坚持自己的原则并保持正直,那你就能做到向上领导。

作为全方位领导,你一定要主动承担这一责任,既要联系下属,也要联系上司。如果你想向上领导,那你就必须承担责任,主动联系上司。你可以从以下几方面入手。

1.倾听上司的心声

2.了解上司的头等任务

所有领导都要完成任务,否则就无法尽到自己的责任。上司的上司规定了若干工作任务,你的上司如果完不成只能辞职走人。

3.把握上司的热情所在

4.拥护上司的愿景

企业某个员工欣然接受愿景并将它传递下去,那愿景就会进一步丰满。

据我观察发现,大多数书籍在出版后6个月内的销量取决于营销、配送和出版商(有时也包括作者)举办的促销活动。而之后的销量则完全取决于读者的口碑。

5.了解上司的兴趣爱好

充分了解上司并在工作之外以个人名义与他建立交情非常重要。

你不必亲身培养这种兴趣并成为专家,只需有所涉猎,与上司谈起这个话题时能够妙语连珠。

6.了解上司的性格

在多数情况下,只要价值观和目标相同,性格对立的人也能融洽相处。

7.赢得上司的信任

公开的忠诚能够换来私下的交情。

8.学会适应上司的缺点

如果你私下觉得某人无关紧要,那面对面时他也感受不到你的重视。

金无足赤,人无完人,为何不学着适应上司的缺点呢?将注意力集中于上司的优点,避开那些缺点,否则你自己的利益将遭受损害。

9.尊重上司的家庭

记住,如果你感觉到上司的核心家庭成员不喜欢你,就算你自身没有过失,它都会降低你的影响力甚至阻碍你的事业发展。

原则六 —— 每次占用上司的时间之前做好准备

所有领导者都认为时间宝贵。不管采取何种措施,时间只会有减无增,而且时间也是领导者从事一切工作的必要条件。因此,在占用领导的时间之前必须做好准备。虽然你对如何占用下属或同事的时间心中有数,但与上司打交道时,留给你的时间总是有限的。如果你想向上领导,那你就要遵守游戏规则。

1.投资十倍

如果你珍惜上司的时间,那上司就会看到你的价值。最好的方法就是花十倍的时间进行准备。

你和上司的交情越浅,你就需要投入越多的时间进行准备。上司越不了解你,你证明自己的机会之窗就越小。但是只要精心准备,你很有可能得到其他机会。

2.不要让上司为你操心

愚蠢的问题会造成负面影响,而明智的问题能够带来不少好处,它们能进一步明确目标,加快工作进程并激发好主意。这些都能为企业造福,并帮助你在与上司的博弈中掌握主动权。

3.积极贡献

4.有发言机会时,不要临时抱佛脚

5.学会说上司的语言

学会上司的语言不仅能够帮助他们与上司交流,还可以代表上司与他人交流。其目标并非唯命是从,而是顺利地与上司沟通。

6.注重结果

剧作家维克多・雨果说:“人生短暂,而浑然不觉地浪费时间使人生更为短暂。”

虽然你可以解释你所作作为的一切信息,但并不意味着你应该与他人分享。如果上司想了解更多细节或执行过程,他可以主动问你。

7.回报上司的投资

如果每次占用上司的时间你都做好准备,那上司很有可能将与你相处的时间视为投资。如果看到在他人身上的投资产生回报,那上司一定无比欣慰。

原则七 —— 何时进何时退

对领导而言,时机至关重要,想要成功就必须把握进退的时机。

何时应该前进

梨的一生只有10分钟是可口的。

等到适当的时机再发言是明智之举,在错误的时机提出闪光的创意就相当于糟糕的创意。当然,有很多情况下,即使时机并不理想,你仍然应表达自己的看法,诀窍就是具体情况具体分析。

1.我是否知道一些领导不知道,但他必须了解的事

2.这时该说话

有句古话说:“一句及时语胜过两句马后炮。”如果几个世纪之前便是如此,那如今在信息快速流动、市场千变万化的快节奏社会中,情况更是如此。

如果一味等待造成企业错失良机,那就冒险前进。

3.我的责任岌岌可危吗?

我并不希望他完美无缺,只希望我们的合作卓有成效。

4.我可以帮助上司赢得胜利吗?

何时该后退

你要收获成功或避免失败,那明白何时前进至关重要,但是知道何时后退也许更重要。

如果你不确定何时后退,请回答下面的6个问题。

1.我是否为了个人私利而前进

2.我已经表明自己的观点了吗

有时决定因素并非划船的力度,而是水流的速度。

3.除了我其他人都要承担风险吗

4.现在的气氛适合说“不”吗

5.这只是我自己的最佳时机吗

6.我的要求超越了我们的关系吗

企业的中层领导权力有限,他们手中没有多少好牌,但他们的“王牌”往往是和上司之间的关系。他们必须小心谨慎地运用这张王牌。如果他们不知让步或要求过多而超越这层关系,那王牌也会失去作用。

原则八 —— 成为公司骨干

一个成功的团队必然拥有出类拔萃的成员,在体育界、商界、政界和其他领域都是如此。能够出色完成任务的队员就是骨干人员。

所有的领导者都喜欢积极主动、精明能干的下属。只要发现这样的下属,上司就会依赖他们并不可避免地受其影响。

骨干人员的形成条件

  • 1.骨干者能在高压环境中做出贡献
  • 2.骨干者“能为无米之炊”
  • 3.骨干人员在士气低落时做出贡献
  • 4.骨干人员能在重担之下做出贡献
  • 5.骨干人员能在上司不在时做出贡献
  • 6.骨干者能在有限的时间中作出贡献

原则九 —— 不断进步

在职业生涯中拥有上进心是人之常情,但是永远不要为自己设立“终点”。与之相反,在制定职业规划时不要有什么条条框框。很多人并不清楚自己一生中的潜力有多大,他们设立的目标太低。

不管是对于他人还是对于我自己,个人发展的关键在于以个人成长而不是以目的地为目标。

你越优秀,追随你的人越多

能力是信誉的关键因素,信誉是影响力的关键因素。如果人们尊敬你,那他们会对你言听计从。

你越优秀就越珍惜今日

如果你仍为昨日牵肠挂肚,那今日你会一事无成。

如果你不愿持续学习,不断进步,那你作为领导者就会不断退步。

你越优秀,为未来储备的潜力就越大

你为学习和成长付出的努力越多,那你持续学习的能力就越强。这样一来,你的潜力就越大,未来的价值也更高。

圣雄甘地(Mahatma Gandhi)曾说过:“我们做什么和我们能做什么之间的差异足以解释世界上大多数问题。

如果你想影响上司并维持这种影响力,那你就需要不断进步。对进步的投资就是对能力、适应性和可发展性的投资。不管持续学习、持续进步如何费时费力,无所事事才是最浪费时间、浪费生命的。

你无法改变自己的起点,但你能改变前进方向。你有何打算并不重要,重要的是现在的行动。

取得进步的唯一途径就是勤加练习,直到你了解工作的内涵与外延。

如果你追求进步,那唯一的途径就是脱离安乐窝,尝试新事物。

推动企业发展的唯一途径就是推动领导自身的发展。通过完善自己,你也可以提升他人的表现。

回顾 全方位领导者向上领导的原则

1.出色地领导自己
2.为上司减负
3.心甘情愿做别人不愿意做的事
4.领导——做的要比管理的更多
5.为人际关系投资
6.为每次占用上司的时间做好准备
7.明白何时进何时退
8.成为公司骨干
9.不断进步

第四章 领导力三原则 2. 横向领导的原则

作为中层领导,如果同级认为你向上领导是为了夺权或阿谀奉承,那他们不会给你任何机会进行横向领导。

全方位领导者横向领导的成功之处在于,你要想方设法得到同级的尊敬和追随。怎样做到这一点呢?那就是帮助同级取得成功。如果你帮助他们,那你不仅能帮助企业,也能帮助自己。

原则一 —— 理解、练习并完成领导力圆环

领导力并非一劳永逸,它是一场耗费大量时间的持久战,横向领导尤其如此。

1.关怀——关心他人的喜怒哀乐

你必须在意别人的喜怒哀乐,他人才能感受到你的关怀。

2.了解——加深对他人的了解

花点时间与企业里的同级聊天,听他们讲讲个人经历。发掘其一技之长,欣赏他们的差异,就工作问题询问他们的意见,尽可能做到换位思考。

3.欣赏——尊重他人

如果敬佩他人的所作所为,那我们就会欣赏他们,这一点非常自然。但是如果只欣赏与我们类似的人,那就会错失很多资源。我们应该努力发掘他人独特的经验和技能并向他们学习。

4.贡献——为他人增值

为他人增值最能增强领导者的信誉,特别是领导者既不负有任何责任,又不会从中得到任何直接利益的时候。

不要寻找他人的缺点试图超越他们,应该取己之长,补人之短,双方共同进步。

如果你想影响同级,那就要与他们共享你的机遇。

5.表达——肯定你的同事

6.领导——影响他人

影响他人并不是终极目标,如果你的唯一目标就是令他人对你言听计从,那你就会错失机遇。想成为全方位领导,你必须更上一层楼,也就是帮助他们取得成功。

7.成功——与人共赢

杰出的领导者不会利用他人取得成功,他们的领导目的在于共赢。

助人成功的一大好处在于,你能够得到机会帮助更多人。生活中这种情况随处可见,常胜教练和商界领袖比平庸无能的人更容易招募潜力员工。只要领导者证明自己能帮助他人实现梦想,那其他人就会向他寻求帮助。这样一来领导者就可以帮助更多人。

如果你帮助他人取得成功,那就会有更多人主动找到你,于是你有机会帮助更多人。每次发生这种情况,你都要重新经历这个过程,始于关怀终于成功。这条路没有捷径可走。实际上,如果你长期持续帮助他人,那你完成整个进程的速度会更快,但你仍需按部就班。

做正确的事,尽最大努力,己所不欲勿施于人。

原则二 —— 赞美比竞争更重要

在健康的工作环境里,竞争和团队合作并行不悖(和平共处),关键就在于分辨何时应用哪种模式。如果涉及队友,那你和他们之间的竞争不应是你死我活,而应该是彼此成全。

怎样平衡竞争与合作

1.承认渴望竞争的本性

2.追求良性竞争

3.为竞争找对位置

良性竞争的终极目标就是利用竞争为企业赢得胜利。

4.明白在哪里划清界限

不论你如何渴望取胜,只要你想培养良性竞争的能力,那你就必须确保自己永不越界,不置同事于“死地”。如果你不这样做,那就会疏远同事。

原则三 —— 成为朋友

古话说得好,如果你只有一个敌人,那你会发现他无处不在。树敌得不到任何回报。在生活中友善地对待每一个人,你就会吃惊地发现生活充满乐趣。

原则四 —— 避免办公室政治

据说伟人交流思想,普通人谈论自身,小人议论他人。这就是流言蜚语的作用,它会贬低人们的形象。流言蜚语损人不利己。它会贬低说人坏话的人,甚至会贬低听众。因此你既不应传播流言蜚语,也不应听他人议论。

能够分辨事情的举足轻重,分辨何时直抒胸臆、何时低调倾听,这是成熟的标志。

无论何事,你们愿意人们怎么对待你,你们就应该怎样待人。

如果你想赢得他人的信任,精明能干还不够,你还要做到真实可靠和表里如一。

不要做政客,努力成为政治家(Statesman)。

原则五 —— 扩大人脉圈

留在舒适而安全的环境中非常简单,这正是大多数人的做法。他们逃避改变,留在安全区内。但是在逃避改变的同时你得不到任何成长,二者不可兼得。如果你想增强自己的影响力,那就必须扩展人脉圈。

如果你想扩展自己的交际圈,那就需要策略和意志。你必须付出努力,我乐于提出如下建议,帮助你制定扩展交际圈的策略。

1.突破核心人际圈

2.超越自己的专长领域

3.超越自己的优势

4.超越个人偏见

5.超越常规活动

原则六 —— 让闪光创意脱颖而出

想成为全方位领导者,如果你的创意并非最佳创意,那你就需要抵制诱惑,果断放手。

让闪光的创意崭露头角,首先要提出众多好点子,然后努力改进。

想要找到闪光的创意,首先应该以开放的心态听取所有的创意。

几乎所有的新点子刚提出来时,都显得有点愚蠢可笑。

单个的创意永远不够,大量创意才能使我们强大起来。

民主模式可能杂乱无章,但是无论如何它确实富于创造力和协作性。

想要发现闪光的创意就得努力搜索,创意绝不会自己送上门来。

不要因为某个同事的性格问题而忽视整体目标,也就是为团队增值并推动企业进步。就算提出创意的人你不喜欢甚至跟他有过节,你也要考虑这些创意。抛开你的傲慢,仔细聆听。如果有必要反对他人的创意,那也要明确你是对事不对人。

如果想让闪光的创意崭露头角,那你必须珍视创新型人才和他们对企业做出的贡献。如果发现创新型员工,你需要提拔、鼓励并保护他们。

对工作热情饱满;刚直不阿,敢于维护自己的创意,但也要学会妥协。

没有热情,企业不会重视你;如果你不维护自己的创意,那他人也会漠然视之;涉及原则问题,一定要坚定不移。

成为全方位领导者进行横向领导不是随心所欲,也不是不惜一切代价取胜,而是赢得同级的尊重并影响他们,从而帮助整个团队获胜。

原则七 —— 不要假装完美无缺

如果一个人非要等着自己能把事情做得完美无瑕,让别人挑不出毛病,那他终将一事无成。

除非变异为新的物种,否则人类绝不可能完美无缺。”

不管你是首席执行官还是中层领导,费心费力给他人留下完美的印象最不可取,这完全是白费力气。

变得真实并承认自己的缺点之后,你的行为举止才会平易近人,值得信赖。如果犯了错误,一定要勇于承认并尽快寻求谅解。这种方法最能释人疑虑,最能消除人际关系的障碍。

不尽完美还有一个好处,那就是给他人带来快乐。

问心无愧比取悦他人更重要。失败在所难免,因此我会努力做到问心无愧,安然入眠。另外,不尽完美还有一个好处,那就是给他人带来快乐。

想让他人认为你平易近人,那敢于承认自己的弱点是不够的,还要虚心向他们学习。“我们所遇到的每个人都具备教导我们的潜力”,我深信这一点。如果你认同这个观点,那你将有两大收获:首先,你能学到很多,因为你每见到一个人都有机会向他学习;其次,人们会更热情,我对陌生人敞开心胸,因此他们对我就像老朋友一样亲切。

想要影响他人,不必一味追求好印象。

在不尽完美的世界中,完美主义是一种危险的心态,最佳途径是打消疑虑,着手完成眼前的任务……只要你全力以赴,那就没有闲工夫为失败忧心忡忡。

回顾 全方位领导者横向领导的原则

1.理解、练习并完成领导力圆环
2.赞美比竞争更重要
3.成为朋友
4.避免办公室政治
5.扩大人脉圈
6.让闪光创意脱颖而出
7.不要假装完美无缺

第五章 领导力三原则 3. 向下领导的原则

虽然听起来奇怪,但是杰出的领导者通过放权来赢得权威。

原则一 —— 慢慢穿过走廊

有效的领导力建立在人际关系基础之上,忽略人际关系的领导者只能依赖职位,或者期待“实力说明一切”。确实,杰出的领导者精明能干,但是他们也普遍关怀下属。

慢慢穿过走廊。主动联系下属,还要给他们机会与你交流。

基层员工无法迅速处理信息并瞬时制定决策。其中部分原因在于信息缺失,还有一部分原因在于经验不足。

一人独行可以加快脚步,赢得荣誉,但是领导他人则需要放慢脚步,联系下属,加入他们并带领他们前进。

独立工作进度更快(至少初始阶段确实如此),但是其回报有限。想让孩子学习、成长并发掘他们的潜力,那你就要付出代价,费时费力。即使要放慢进度或放弃其他事项,你依旧要在这个过程中领导他们。下属也是一个道理,独自奔跑的人速度最快,领导者并不需要第一个越过终点线,而应该充当带动下属越过终点线的先锋。不管在工作还是在家庭中,领导力的回报都来自后方。

领导者在关心下属时要在个人意愿和职业精神之间取得平衡。职业精神说明你乐于帮助下属,所有优秀的领导者都有这个特点,但是个人意愿更加深入,它能显示出你内心的想法。 如果你以人为本关心下属,那一定不要越界。关心要适可而止,不能变成“多管闲事”。你的出发点是帮助他人,而不是侵犯隐私,使别人陷入尴尬境地。

原则二 —— 将每个人视为“满分”

全方位领导者关怀下属,因此会得到下属的爱戴;他们尊重并重视下属,因此下属自愿追随;他们在领导过程中态度积极向上,因此创造出积极的工作环境。团队中的每个人各司其职,目标明确,合作共赢。

如果你的下属不信任自己,那就帮助他们找回自信,就像维恩帮助凯文那样。把它当成免费的给予,但是日后下属事业有成时,一定会为你带来丰厚的回报。

据我观察,如果下属喜欢上司,那他们会努力达到上司的期望。如果你和下属交情深厚,他们真正喜欢并尊重你,那他们一定会努力工作,全力以赴。

从现在开始,在看待和领导下属时要考虑到他们未来的模样,而不是目前的状态,你会对他们的反应大吃一惊。这不仅有助于改善你们的关系、提升员工的绩效,你还可以帮助员工发挥潜力,实现他们的梦想。

原则三 —— 培养每个团队成员

开除表现差劲的员工是推动企业进步的一种方法,另一种方法则是从其他企业挖来优秀员工。很多领导者认识到这两种方法并非企业进步的妙方。

企业的领导要么忙着开除倒数10%的员工,要么忙于人才争夺战,挖到A级员工;但是有些领导逐渐意识到企业的成败与最突出和最差劲的员工无关,而是系于非流动性员工,也就是B级员工……他们占员工总数的75%,但一直被人忽略。

杰出的领导力不仅仅在于完成任务,完成任务说明你是成功者,通过帮助他人完成任务说明你是领导者,但最高层次是一方面培养下属,另一方面帮助他们完成任务,如此你便成为出类拔萃的领导者。培养下属能提高他们的水平,改善工作质量,你和企业也能从中获益,因此会形成共赢的局面。

在提出怎样培养下属的建议之前,我想强调培训下属和培养下属之间的区别。培训就是教下属怎样完成工作。

培养可不一样,培养下属就是帮助他们提升个人能力。

培训就是教下属怎样完成工作,培养就是帮助他们提升个人能力。

你无法将自己不具备的才能传授给他人,为了培养下属,你必须不断进步。

想成为全方位领导,不要指望下属适应你的领导方式,你要负起责任,根据下属的需要调整自己的领导方式。

通过企业目标促进个人发展

・不利于员工,不利于企业——共同损失
・有利于员工,不利于企业——企业的损失
・不利于员工,有利于企业——员工的损失
・有利于员工,有利于企业——皆大欢喜

取得这种成功需要具备以下三个条件。
・目标:找到为企业增值的需求或功能
・优势:在团队中找到具备某种优势的下属,这种优势有待开发,有助于实现企业的目标
・机遇:为下属提供实现目标所必需的时间、资金和资源

没有困难就没有进步。在逆境中报错积极心态才能不断成长,你面临的困难越多,就需要付出越多的努力来取得进步。这个过程非常痛苦,但是成长总要付出代价

 

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《[read]中层领导力》上有3条评论

  1. “我是技术总监,你干嘛总问我技术细节?”
    https://mp.weixin.qq.com/s/_tV71Ly2uU-op__sf1DlPQ

    中/高层管理者是否要关心细节?
    总监也好,首席也罢,都应该加上业务发展时期的时间轴。

    处于快速发展期的公司,招你就是来解决问题的。
    如果你就知道个大概,那还找你干什么呢?

    妻子继续说,在我们投资领域有这样的一个说法,不知道你们有没有。
    我说,什么说法?

    如果你要找一名总监,或者VP,那就去挖对标企业团队中的技术二把手。

    为什么呢?因为与总监相比,二把手不仅薪资上会略低,而且新Title对他更有吸引力,况且一般他对细节的了解会更深,更有利于执行落地。

    我喝了口茶,点了点头,有道理。

    记得曾经和朋友聊到过这样几句话:
    1、技术实践场景落地很重要。哪来那么多规划要做?哪来那么多顶层设计要做?
    2、技术原理很重要。哪有那么多新技术要学?原理都差不多,一通百通。
    3、技术细节很重要。哪来那么多规划要做?
    4、比起那些玄乎的管理理论,实实在在的代码对程序员更有说服力。

    不管你面对多大的舞台,其实都是由一个又一个小小的细节组成的,细节不仅可以决定整个事物的最终等级,还可以改变事物的整体发展方向,甚至可以决定任何事情的成败。

    忽略细节,抛弃代码,就好像武士丢弃了剑,老虎拔掉了牙齿。

    当一名技术男脱离了技术细节,就像断了线的风筝,当没风来的时候,或许你也能悠悠潺潺的飘忽一会,冷不丁刮来一阵狂风,你便会飞的无影无踪。

    不过,假如你家里有矿,那可以随意。

  2. 从 0 到 200 人团队,我的成长经历分享
    https://mp.weixin.qq.com/s/qHxZFa4O5JeeuykJQHlIPg

    0 ~ 5 人:需求管理 & 文化雏形
    专注当下:专注当前工作并做到极致
    产品意识:做自己产品的天使用户
    数据说话:用数据指导评判策略方案
    日省三身:在反思和总结中前进

    5 ~ 12 人:项目 & 时间管理
    进度可视化:甘特图、白板、晨会
    风险评估:引入MiniRisk风险评估
    需求管理:砍掉大量伪需求
    版本管理:结合资源精细化管理
    会议管理:参考《高效会议》文章
    研发自测:冒烟测试用例

    12 ~ 70 人:效率 & 质量管理
    组建团队的核心班子:矩阵式的分工,确保纵线上业务有人管,横线上各种跨团队事务有人牵头。
    把监控作为头等大事亲自抓:从指标定义、采集、汇总、加工、计算、展示、告警一整条链路打通,缩短发现问题的时间。
    好钢用在刀刃上:在人力极其紧张的情况下,依然调出最好的前、后端员工,开发了供部门内统一使用的前端框架 Scrat 和 后端 BaaS 平台 NAPI。统一解决前端工程化、后端存储和性能的问题。
    做好新人指引项目:牵头在内网上建立一个『新人一周上手课程』,利用一个模拟项目指导新人在一周内搭建起开发环境,了解内部框架,跑通整个发布流程。并通过一些任务驱动新人主动认识团队的其他成员。更快融入团队。

    70 ~ 200 人:组织 & 业务管理
    更重视中长期的规划
    从团队管理过渡到组织管理
    提炼部门文化和团队价值定位
    关注组织架构的灵活性和升级
    将招聘-面试-转正标准化
    学习阿里的人才盘点方法
    搭建常规性人才流动制度
    倡导推动业务技术创新
    沉淀分享自己的管理体系认知

    后记
    在 UC 的这四年,就像是一场超浓缩的职场成长史,我以每半年甚至三个月一次的调整,经历各种挑战,也在挑战中成长学习。
    我记得最清楚的一句话,是一位老领导对我说:蓬蓬,你坐在这个位置,就不要指望什么事情都有人教你了,你要学会自己去找问题,找答案。

    另外最大的一点感受就是:职场上,面对新的挑战,你永远不会有准备好的那一天。保持快速学习能力,不给自己设边界很重要。
    我曾经很纠结别人怎么看我,到底是技术,还是产品,还是管理?现在我完全不在乎了 —— 我就是一个解决问题的人。

    虽然我离开了 UC ,但我至今依然非常感谢 UC,怀念 UC 的『大五文化』,怀念『同学相称』的氛围。

  3. ”我是技术总监,我确实答不出那么多技术细节”
    https://mp.weixin.qq.com/s/3nTBEfIKP1C-3ivHfdd4BA

    我的最终答案就是,“能力上不求全责备,意愿上不推三阻四”。如果面试遇到细节问题,最真诚的答案大概是这样:“我是技术总监,我可以把几个重要领域的细节全部谈清楚,但其它领域的细节我未必知道。不过我通常能判断一个不那么熟悉领域的方案是否靠谱,如果再多给我一点时间,我相信自己能答上来”。

    只要职位上升到一定的高度,都不可能在技术细节上面面俱到。就像上文说的,只要候选人有足够的技术素质,在宽度上能覆盖这些领域,能找到靠谱的人、评估出靠谱的方案,或者在深度上能保持(经过一段时间的学习了解)介入能力,这些问题是多半都是可以解决的。

    身为技术领导者,最重要的是保持对技术的敬畏,以及不排斥谈细节的意愿,所以虚浮的作风是万万要不得的。但同时,也不必苛求自己时刻了解所有细节。

    在工作中,我们可以经常询问自己:当前我是不是在解决最要紧的问题?这个问题的背景我是否充分认识了?对于解决方案我是否有足够的了解和把握?我目前没有具体关心的那些问题,是不是有靠谱的团队在用靠谱的方式解决?

    如果这些问题的回答都是肯定的,那么即便有一些技术细节不了解也是相当正常的,大可放心继续工作。如果有一个问题的回答不是肯定的,那么工作就还没有做到位,这时候即便你掌握了各种技术细节,大概也不算称职。

    对自己是如此,对其他人也是如此。至少在我看来,在招聘技术负责人时,没有必要过分纠结技术细节,而应当侧重考察对方的技术素养,所以重要的不是对细节了解多少,而是工作习惯有多细致。

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