[read]别让猴子跳回背上

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缘由:

整理一下前段时间在看《别让猴子跳回背上》一书时所做的标记,以及自己在看完此书后作为日常工作中的下属的一些简单感想和注意事项。

正文:

参考解答:

1、猴子定义:两人谈话结束时的下一个步骤。
猴子理论:主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上,部属的责任是喂养猴子。

2、管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。

3、不要做猴子磁场(了解你的下属,培养你的下属,然后信任并要求下属独立完成任务)。管理者可以运用的5个任务层次:
(5)独立行动,例行性报告(最高层级)。
(4)行动,但需立即请示(意味着报告频率超过例行程度)。
(3)提出建议,按照裁断的结果行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)。

4、如果部下无法解决问题,你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以你要学会让部下具有五星级的执行力!管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法,但必须首先明确:任何时候,我帮你解决你的问题时,你的问题绝不能变成是我的问题;可以共同解决和决定,但必须确定下一个步骤是什么,应该谁来执行。

5、主管肩负两大目标:(1)借由直接报告,禁止采用第一和第二任务层次,要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案,并考虑你的接受习惯,使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧;(2)看着每件任务(猴子)在部属的背上离开办公室时,主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间,以免猴子饿死(成为延迟的受害者)。

6、当部属来寻求你的协助时,通常他们要的不是协助,他们找的是杀人武器上印有你的指纹。希望部属提高打靶技术,你的手就要千万远离他们的扳机。让他们明白,时间应该有效的用在自己找到对策。

7、教练的目的在于培养部属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持,才能获得的后天特质。

8、喂养猴子的六大原则:
(1)喂养或射杀它们,千万不要让它们活活饿死;
(2)只要你找到需要喂养的猴子,你的部属就要找出时间喂养它们,但猴子数量千万不要过量:与其遍地分派猴子而不管结果,不如对每只关注的猴子都有喂养计划(约定沟通的时间、频率和内容)。
(3)按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任,主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子,胡乱的喂食:把临时发现的猴子归入系统性工作的猴子之中,不能做救火队员,不告诉他如何去喂,让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。
组织实务上的基本原则便是,资深管理者不该在未知会直属部下之前,便绕过部属直接对后者的部属宣布指示(明显的例外是,攸关生死的情况)。这项原则一旦遭到破坏,便会导致所谓的越级监督,混淆了任务的优先次序,使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。
违反喂食时间是很严重的问题,可以将一个部属发生此类错误的情况作为集体学习的机会,在集体会议上不点名批评,并强调重要意义,好过个别提醒的效果。
(4)如果有冲突发生,预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更,但不被视为延误;事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
无进度的报告方式:应该达到什么进度,目前进展情况,为什么产生此情况及相关建议等内容。职责总是以时间为优先,而非准备就绪。总裁没有权利向股东要求更改喂食时间。
(5)无论何时,尽可能面对面地喂养猴子,否则便使用电话,绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程,但不能替代面对面的对话。书面内容可以使人更加慎重和认真,但也是将猴子转移的有效工具和不透露真相的掩饰,因此,将书面内容作为辅助和谈话大纲,保持面对面的对话和及时产生结果,确保真正的沟通和了解,以及猴子不会转移。
即使下一步骤应该由管理者完成,也应当与猴子的主人共同完成,避免猴子以此为契机更换宿主。无主的猴子会自动往上爬,这也是企业总部往往成为组织瓶颈的原因所在。
(6)内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚,以便展开立即的对话。报告应该由主人保存,内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨,避免管理者的延迟。

9、针对目标采取行动,落实推进计划和每个步骤,才会有效达成结果和实践承诺。对步骤地陈述要尽可能量化,避免执行必要措施时的模棱两可。目标的设定一定要SMART化。

10、要从你的老板那里接受猴子,而不是从你的部属身上!


第1章 源源不断的猴子

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例,却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

对于非管理者而言,时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍,主要包括自我管理技巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是:做好工作计划,按照计划工作。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机,尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理:

  • 老板占用的时间
  • 组织占用的时间
  • 自己占用的时间
  • 外界占用的时间

管理者的策略在于增加自己的时间,通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例,亦即消除“往上指派的工作”(upward delegation),这样他们就可以运用额外的时间,妥善处理老板与组织交付的任务,其方法为:(1)让老板对他们的能力有信心,(2)建立与协作团体的合作关系——这些做法都需占用管理者的可支配时间。

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会,猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

老板花钱聘请管理者,便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织,下属可运用的任务层级有5个:
(5)独立行动,例行性报告(最高层级)。
(4)行动,但需立即请示(意味着报告频率超过例行程度)。
(3)提出建议,按照裁断的结果行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)。
当下属的自由层级属于第1级与第2级时,他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情,并为他们答疑解惑。这是下属要占用的时间。这些事情占用你的可支配时间。

当下属只是执行任务,其自由层级属于第1级与第2级,他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第3级时,很多正面的事情就会同时产生:你可以人尽其才,他们开始自我实现,他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时,你对他们的能力就会有信心。

他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第4级与第5级,他们就可以实现自我管理与自我领导,并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动,所以你胜利了。

第2章 你是猴子磁场吗?

每个人的可支配时间有限,通常管理者的可支配时间大多被下属占用,管理者用这些时间帮下属解决疑难问题,想出事情给他们做,这也是管理者的可支配时间少得可怜的原因。

只有能控制下属占用自己时间的管理者,才能够增加自己的可支配时间,让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。

  • 情境1 让我再想一下

这件事你很了解,所以能很快进入状况;但未必能在当下做出别人所期待的决定。

可支配时间的首要敌人是下属占用的时间。下属占用你的时间,由猴子成功地从下属背上跳到你的背部那一秒钟开始,它不会轻易罢手,除非猴子回到它原来的饲养人身上,得到照顾与喂食。

谁接受猴子,就定义而言,谁就是解决问题者。

我们必须搞清楚,在进行下一个步骤时,谁该扮演员工的角色,谁该扮演上级的角色,并且严守个人的职责。

  • 情境2 给我一份会议记录

……

  • 情境3 让我知道可以帮上什么忙

……

第3章 猴子从哪里来?

你将如何摆脱延迟?很简单,抓起所有下属乐意交给你的猴子,如果你什么事情都没做,你的罪名是“延迟”;接着,把它们交给你的下属。如果他们不处理,就是“不服从”。

第4章 谁是猴子的主人?

下属向管理者报告时,唯一正确的发言方式就是说“我有问题”,如果他说的是“我们有问题”,那么他就是越俎代庖。

当团队成员有问题来找你时,首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。

不要让指派造成问题的不二法门便是,不必凡事指派。

找出问题属于谁——你还是我。如果是你的问题,我会尽力协助你解决。如果问题属于我,那么我相信你也会竭尽所能帮我。但无论结果如何,下一个步骤还是你应该做的。

千万记住“猴子”的定义:两人谈话结束时的下一个步骤。

无论问题是什么,下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要,原因有二:第一,让下属自觉地说出“我有问题”,你自然就具备分派任务的能力;第二,如果他们说“我们有问题”,那么除非你先解决你所遇到的问题,把问题丢还给他们,否则你将无法分派任务。

第5章 管理不当的猴子

每一只猴子都意味着时间的消耗。

心理学家告诉我们,当你无事可做时,你会觉得很沮丧。

如果主管要对一些人做出类似的承诺,而这些人又是唯一可以完成工作的人,这些承诺便要和来自于老板、制度与重要客户的猴子彼此竞争。没有任何一个主管能遵守这种承诺,无论他有多么强烈的意愿。

第6章 成为专业驯猴师

任何你所鼓励的行为,都会受到强化。

你做得越多,人家给你的任务就越多。

第7章 让猴子跳回主人背上

训练你的下属。

通常,当下属向上司求救时,他所寻找的不是一个解决方案,而是一个解决问题者。

任何时候,在我帮你解决你的问题时,你的问题绝不能变成我的问题。

我必须重申一遍,要求下属出现,要求他在会议上有工作成果报告,这是相当合理的要求。

管理者与下属不可能同时有效执行同一件任务。

你应该做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。

第8章 快乐无比的猴子

在组织中,我们需要的是能够独当一面,而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发,采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第3级以上。

禁止第1层级——你要如何让员工改掉“等你指示他们做些什么”的习惯? 首要工具便是“工作内容报告”。

工作内容报告的真正目的在于写出每个人在未被授权、无所事事时,所必须完成的任务与责任。

禁止第2层级——你曾经帮助员工改掉“请示你该做什么”的习惯吗? 如果下属请示你,在他们的工作任务中哪些特定领域该做些什么事,就逻辑推论来看,他们目前正无所事事。在应该做事时却无事可做,就定义而言,便是所谓的“不服从”。我们一再希望员工能自动自发,采取必要的行动以完成任务。

如果你期待员工在一个互补的团队中,能够独当一面,千万不要帮他们做他们分内的事。

自由层级第4层级与第5层级是争取来的特权——它们不是与生俱来的天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第3级自由量表中才能培养出来。

只是做对了还不够,建议应得到更高层的接受与支持才行。除非管理高层支持你,否则你无法完成任何事情。

协助下属完成工作

教练的目的在于培养下属自力更生的能力,而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持,才能获得的后天特质。

第9章 喂养猴子的6大规则
  • 规则1——确保你的猴子不会被活活饿死

比·伯恩斯(Bobby Burns)的名言:“愿上帝给予我们天赋,让我们能用别人的角度来看自己。”

  • 规则2——不要让猴子过量

老板们会把时间用在他们比较迫切的事情上面,而不是盘旋在他们脑海中的事。可能的情况便是:你最感到迫切的事情,你的下属也会最感到迫切。

  • 规则3——喂养猴子的责任必须落在下属身上

组织实务上的基本原则便是,资深管理者不该在未告知直属下属之前,便绕过下属直接对后者的下属宣布指示,除了攸关生死的情况。

千万不要片面地更改时间(这是无礼、沟通不畅的做法)。更改时间一定要经双方同意才行。

  • 规则4——毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口

那就是‘无进度’的报告方式,而且我坚持要这样做,因为缺少进展和进展对公司一样重要。

培养员工成为公司总裁的最佳时机,便是他们走进公司的那一天。

职责总是以时间为优先,而非准备就绪。这一点攸关管理工作的概念。计划案的完成时间遭到延误是一回事,但过程中,玩忽职守是另一回事。

  • 规则5——避免遭到误解

一份备忘录等于是一半的对话内容。猴子是两人结束对话后的下一个步骤。当一个人写给你一份备忘录,底下还署名,下一个步骤就是你的,就这么简单。因此,如果他写了一份备忘录给你,请他坐下来,恢复对话,因为只要让他开口,就有机会让下一个步骤成为他的。

不要浪费你的时间来看他的备忘录,叫他念给你听。这样你可以找到他的弦外之音——而这也是你真正想知道的部分。

备忘录不过是谈话内容的引导大纲。

以下的情况相当不合理,许多高层管理者只因为阶级不同,而帮低层员工跑腿,还让下属问说:“事情进行得怎么样?”“你不做的话,也要让别人去做。”“快做决定吧。”带着你的下属一起进行,通常这是一种很好的管理做法,这么做,猴子将不会乱蹿。

  • 规则6——展开即时的对话

长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要,以说明里面的内容。这份简短的摘要可以让你们展开对话,让你很快了解到报告内容。没有摘要的长篇报告必须在对话前阅读消化才会有意义。对话的目的在于确定当你们阅读这份报告时,所必须做出的下一个具体步骤,这样在你阅读这份报告时才不致出现瓶颈。

企业应以活动为导向,没有因就没有果。没有活动,也不会有结果。光对结果有所承诺,其成就不会比新年愿望高出多少,而且还会留下不良的记录。 然而,有些人还心存奇怪的信念,以为只要对某件事情赋予深切的承诺,承诺自然会兑现。强调目标而忽略行动的人,根本就是无视因果关系的科学原则,他们认为目标等于原因,而结局就是结果。

对九个月以后的事情做承诺,期待届时会有成果是一回事;至于承诺要在今天采取下一个步骤,以增加达到成果的概率,那又是另外一回事。对目标有所承诺,不见得可以如期产生圆满的结果。只有针对欲达成的目标采取行动,才会有效达成结果。

管理者要正确针对自己的目标提出承诺,且要包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤——目前为了要达成目标的特定行动——管理者就可能会失败。陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达,这样执行必要措施时的不确定度才会降低,而且表现才能改进。

后记

请记住,猴子是双方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题,猴子也不是项目,更不是一项方案,它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言,总有两个参与者介入,也就是解决者监督者

此处最重要的便是有效训练,因为训练是培养人才的根本。你不能只是一再地将猴子丢给下属,你必须先确定下属有能力管得住猴子。而这就是安肯自由量表的秘诀——尽可能在下属的处理范围内,给予对等的责任与行动自由,让他们独立工作,但在他们需要你协助喂食时,务必要在他们身边。

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