[read]管理的实践

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缘由:

最近在看一本经典的管理学方面的书籍《管理的实践》,虽然该书初版于1954年,但正如书中的序言所说——经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。

读书如同打仗,经典是绕不开的据点。

正文:

参考解答:

本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究,探索如何建立有效的管理机制和制度。衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。

贯穿全书的三条主线:
·管理企业
·管理管理者
·管理员工和工作

德鲁克的三个经典提问:
·我们的事业是什么?
·我们的事业将是什么?
·我们的事业究竟应该是什么?

管理必须同时需要考虑三个方面的问题:
·成果和绩效,这是企业存在的目的
·在企业内部共同工作的人所形成的组织
·外在社会,也就是企业的社会责任

经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。

当我带着许多问题求教于本书后,所获得的心得可归纳为一、二、三、四,即企业的目的:只有一个正确而有效的定义──创造顾客;只有两个基本职能──营销和创新;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。

创新是保持动态平衡的变革手段,而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观,包括同情与包容、诚实与正直,以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

从理解全局或整体出发,寻找不同事物之间的内在关联性,达到把握和解决个别问题的目的。

经典经得起时间的考验,值得人们一读再读,常读常新。它不会代替你做出决策,制订方案,但是它会帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到它们的历史渊源。

一个有效的组织既离不开良好的制度保证,同时也离不开有效的管理者。两者缺一不可。

企业是什么?盈利能力?利润最大化?盈利不是企业和企业经营活动的目的,而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。

企业的主要职能只有两个:一是营销,创造顾客;二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。

如何检验管理和创新的成果?不是知识,而只能是业绩和成就。

管理本质上是一种实践,而不是一种科学和专业。

管理是我们的社会机构,特别是工商业中领导、指挥和决策的器官,是一种普遍的职能。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其惟一权威就是成就。”

在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权,而并没有什么所谓的权力。

要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。(备注:这难道不就是OKR的定义么?)必须使工作本身富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要由他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

企业的目的只有一个适当的定义:创造顾客。

由于企业的目的是创造顾客,任何企业都有两项职能,也仅有这两项基本职能:营销和创新。营销和创新产生经济成果,其余的一切都是“成本”。

德鲁克的关于企业需要设定目标的八大领域──市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求,得到了美国商界和媒体的认可。

我们应当明白这样一个道理:一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业是社会的一个器官,而器官不会活过它所效命的机体。

使员工有成就感,使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。

管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工,同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

个人与组织应当是一种什么样的关系呢?“组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。

德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要求)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。

管理是观念而非技术,自由而非控制。管理是实务而非理论,绩效而非潜能。管理是责任而非权力,贡献而非升迁。管理是机会而非问题,简单而非复杂。

谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效,因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后则要考虑外在的社会──也就是社会影响和社会责任。

我相信本书之所以如此成功,原因在于内容既无所不包,又写得浅显易懂。每一章都很短,却又完整说明了管理的基本观念。


第1章 管理层的角色

在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。

管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构,也是负责有组织地发展经济的机构,体现着现代社会的基本精神,所以它是不可或缺的,

第2章 管理层的职责

企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经济绩效。

在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响,但同时也需要把经济绩效放在首位。

管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

最终检验管理的是企业的绩效。惟一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之,管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。

虽然人类永远也无法“主宰”环境,总是紧紧受到各种可能性的钳制,但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能,然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物,同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算是真正的管理。

在人类所有能够运用的资源中,只有人才能成长和发展。

我们必须牢记,在实际操作中,管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。

第3章 管理层面临的挑战

自动化要求预先建立起重要机制,因此,对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。控制的机制可能非常简单。

事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。

未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大,许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。

绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容,并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任何阶层,对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力,以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。

第4章 西尔斯公司的故事

换句话说,西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么,其市场在哪里,需要进行哪些创新。

第5章 企业是什么

企业的目的:创造顾客──两种企业功能:营销和创新──营销不是一种专门的活动

从西尔斯的故事中,我们得到的第一个结论是:企业是由人创造和管理的,而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做的事情。经济力量创造了新机会,让管理者能有所作为,但是,经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。

第二个结论是:我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

这并不是说利润和盈利能力不重要,但确实指出,利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使,尽管他们对赚钱毫无兴趣,还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险,避免亏损。

关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。

企业家必须设法满足顾客的需求,而在他们满足顾客的需求之前,顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样,不能满足的需求可能主宰了顾客的生活,在他清醒的每一刻,这种需求都盘旋在他的脑海中。但是,在企业家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求,也可能在企业家采取行动──通过广告、推销或发明新东西,创造需求之前,需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。

是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,才能把经济资源转变为财富,把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。

顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业,也是为了满足顾客需求。

营销的范围不但比销售广泛得多,而且也不限于专业的活动,而是涵盖整个企业的活动,是从最终成果的观点来看待整个事业,换句话说,是从顾客的角度来看企业,因此企业的所有部门都必须有营销的考量,担负起营销的责任。

企业的第二个功能是创新,也就是提供更好更多的商品及服务。对企业而言,只提供产品和服务还不够,必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大,但是企业必须不断进步,变得更好。

创新出现在企业的各个阶段,可能是设计上的创新,或产品、营销技术上的创新;可能是价格或顾客服务上的创新,企业组织或管理方式上的创新;也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。

创新发生在各个领域中。无论是对银行、保险公司、零售商店,还是对制造业、工程公司而言,创新都同样重要。因此在企业组织中,创新就和营销一样,并非独立的功能,需要创新的不限于工程或研究部门,而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。

事实上,只要稍加思考,就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素,经济发展的基本要素必然是“智力形成率”,也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。

企业必须有足够的利润来承担风险。

总而言之,追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷,但企业绝对需要赚取足够的利润,以承担未来的风险,至少需要获取必要的利润,以保存生财资源,继续在现有行业中求生存。

企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。由此可见,管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。

第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么

企业成功时的一个最重要的问题──谁是顾客──顾客购买的是什么

“我们的事业是什么”并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。

想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?

下一个问题是,“顾客购买的是什么?”

最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”

顾客对于价值的看法十分复杂,只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测,应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。

企业管理层也应该问:“我们的事业将是什么?”这个问题牵涉到四个问题。

首先,是市场潜力和市场趋势。假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下,5年、10年后,我们预期市场会变得多大?哪些因素会影响市场的发展?

其次,经济发展、流行趋势和品味的变化,或竞争对手的动作,分别会导致市场结构发生什么样的改变?而定义“竞争者是谁”的时候,必须以顾客认为他所购买的产品和服务是什么为依据,而且也必须包括直接和间接的竞争。

第三,哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法,或带给顾客更高的价值满足感?要回答这个问题,不仅需要工程技术或化学领域的创新,而且也需要探讨企业所有的活动领域。创新不只是企业达到市场目标的手段,同时也形成一股动态的力量,企业致力于推动创新,而创新的动力也倒过来影响企业。

最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。

关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业?还是我们应该改变我们的事业?”

企业设定目标时,必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据,不能为了权宜之计,或顺应经济潮流。也就是说,企业管理不能倚赖“直觉”。

在管理完善的企业中,利润不是意外的收获,而是刻意追求的结果,因为企业都必须盈利。

企业为了达到预定目标,途中可能需要绕道,以避开障碍。的确,能够迂回而行,避开阻碍,而不是直接硬碰硬,是做好目标管理的重要条件。

尽管如此,设定目标后,企业才能朝着正确的目的地前进,而不是完全只受天气、风向或意外状况的摆布。

第7章 企业的目标

换句话说,一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。

企业管理是在设法平衡各种需求和目标,因此需要判断力。寻找单一目标,基本上就等于在寻找一种方程式,使得判断力毫无用武之地,这是非理性的;只有缩小范围、减少替代方案、明确重点,以事实为基础,建立衡量行动与决策效益的可靠标准,才能有良好的判断。因此,由于企业的本质使然,必须建立多重目标。

那么,企业的目标应该是什么呢?只有一个答案:任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。

这些关键领域的目标应该能做到五点:能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象;在实践中接受检验;能预测行为;在决策制定过程中,就能加以评估;能让实际经营者分析自己的实践,并因此改善经营绩效。正因为追求最大利润的传统定理无法通过这样的检验,因此势必遭到淘汰。

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

真正的困难不在于确定我们需要什么目标,而在于决定如何去设定目标。

要做好这个决定,只有一个有效的方法:先确定每个领域中要衡量的是什么,以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准,决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。

衡量市场地位时,必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现(无论是直接竞争还是间接竞争)。

销售额本身无法充分反映企业经营的绩效、成果或前途。公司的销售额或许上升了,但实际上却快速迈向衰败;公司的销售额可能下降,但原因可能不在于他们不懂营销,而在于这是个日渐没落的行业,最好赶快改行。

销售额的绝对数字不代表什么意义(销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看,才有意义),但市场地位本身却具有实质的重要性。

即使没有反托拉斯法,市场地位太高,也不是聪明的做法。领导企业在取得市场主导地位后,往往过于安逸,丧失斗志。垄断者通常因为自满而衰败,而不是败在公开的对抗上。原因是市场霸主在内部进行任何创新时,都会遭到很大的阻力,也变得非常难以适应改变,而且市场领导企业总是把太多的鸡蛋放在同一个篮子里,又经不起任何经济波动。

要设立市场地位的目标,企业必须确定它的市场是什么──顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。深入研究后,企业再以此为基础,根据自己的产品线,也就是根据企业所满足的顾客需求,来分析产品或服务。

企业必须决定每条生产线的市场何在──实际的规模和潜力、经济和创新趋势,而且定义市场时,必须以顾客为导向,同时考虑直接与间接的竞争对手。只有如此,才能真正设定营销目标。

大多数的企业都需要不止一个营销目标,而需要7个营销目标:
1.现有产品在目前市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。
2.现有产品在新市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。
3.应该淘汰哪些旧产品──无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合,或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
4.目前市场需要的新产品──产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
5.应该开发的新市场和新产品──以销售额和市场占有率来表示。
6.达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
7.服务目标,衡量公司如何以产品、销售和服务组织,提供顾客认为有价值的东西。

服务目标应该至少和竞争市场地位所设定的目标一致。但通常达到和竞争对手相同的服务水准还不够,因为服务是建立顾客忠诚度最好的方法,也是最容易的方法。服务水准绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估,必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。

每家公司都有两种形态的创新:产品与服务的创新,以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。

设定创新目标的问题在于难以衡量不同创新的相关影响和重要性。

针对过去10年的绩效做个评估,就可以达到这个目的。所有重要领域的创新是否能与公司的市场地位等量齐观?如果不能,公司就是在吃老本,终将耗尽过去积累的创新资本。

在很少出现重大技术变化的领域,更需要刻意强调创新的重要。

技术变化越是不显著的产业,企业组织就更容易变得僵化;因此强调创新也就变得格外重要。

每家企业能够运用的资源都差不多,除了少数垄断性事业之外,在任何领域中,一家企业和另外一家企业惟一的差别,就在于各个层次的管理品质。而能衡量这个关键因素的惟一方法,是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。

许多公司都不清楚什么时候应该停止翻修旧工厂,开始建造新工厂,什么时候应该更换机器和工具,什么时候应该盖新的办公大楼。使用落伍的老旧设备所耗费的成本通常隐而未见。的确,在会计账簿上,老旧的工厂或机器可能非常赚钱,因为折旧已经摊提完毕,账面上看起来,似乎不需花费任何运营成本。但是大多数管理者都知道这是不对的,要完全不受数字的蛊惑,其实并不容易。显然设备过多或不足都非常危险。有形设备无法临时建造,必须事先规划。

利润有三个目的。首先,利润衡量企业付出的努力有多少净效益,以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。

其次,利润是弥补继续维持事业的成本(包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素)的“风险溢价”(

最后,利润或者直接地以自我集资的手段,从留存的积累中提取资金,或是间接地通过提供诱因,以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金,保障未来用于创新和发展的资金的供应。

这三种利润的功能都和经济学家追求最大利润的理论无关,强调的反而是“最小利润”的概念──也就是企业求生存发展所需的最小利润。

到目前为止,还没有找到真正有效的方法。或许最明智的做法是,不要试图找到能一举解决问题的办法,而是接受目前最简单的方式,了解其中的缺点,并且事先防范可能造成的严重问题。

看清楚问题所在,找到有意义的衡量方式,将是对管理者的最大挑战。

不同的领域需要拟订不同的时间跨度。

如何管理企业支出,没有一定的公式可循,只能依赖个人判断,而且几乎都是妥协后的结果。

所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效,短时间拼命冲刺,不见得有效果。而突然削减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果。

管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途,以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要;哪个领域的经费可以先削减,削减的幅度有多大;以及哪个领域的经费需要增加,增加的幅度有多大。最后,管理者还必须了解为了追求短期效果,必须承担多少关系长远未来的风险;以及需要哪些短期牺牲,以换取长期的成果。

关键领域的目标是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。

第8章 今天的决策,明天的成果

任何企业都生存于大的经济环境之中,因此规划未来时势必会关注“整体经营条件”的变化。不过企业管理者需要的不是一般人心目中的“经营环境预测”,也就是企图预测明天的天气,或解读三五年后,甚至10年以后的经营环境。企业管理者需要的是能够不受制于经济周期,让企业自由思考与规划的工具。

企业真正需要的,是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段,就能制定决策的工具。无论目前经济形势如何,企业都需要借助这类工具做三年或七年以后的规划。

首先,我们可以假定经济总是会不断起伏,而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说,借着分析过去的经验,找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败。

基本方法依然放之四海而皆准:找到过去已经发生过的非经济性、却会影响经济环境的事件,然后据以制定未来的决策。

尽管基本要素分析是我们手边所能拥有的最佳工具,却离完美还有一大段距离。

我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了,我们仍然无法预估发生的时间。因此,我们绝不能单独运用基本要素分析法,必须由第三个降低预测风险的工具加以检验:趋势分析──这也是今天美国人普遍采用的方法。

基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生,趋势分析问的问题则是:“有多大的可能”和会“多快”发生。

趋势分析就是要找出关于企业发展的特有趋势,借着趋势,企业在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。

尽管这三种方法都有缺点,但如果能持续熟练地运用这些方法,并且了解其限制,应该可以向前跨一大步。制定经营决策时,不再单凭预感,而是理性地推测。

无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。

第9章 生产的原则

制造业在设定目标时,必须考虑其生产能力。管理层的职责是利用现有的物质生产要素克服生产的限制,并把这些物质限制转为机会。

生产并非把工具应用在材料上,而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑,生产所受到的限制就会越少,碰到的机会则越多。

要享受到新系统的好处,管理者必须明白,新系统将关系到新原则,因此必须先了解新的生产原则到底是什么。

每个管理者都必须根据其产品和生产的性质,来满足公司应采用系统的要求,而不是只求达到企业现有系统的要求。不能或不愿采用最适当的系统,只会导致绩效不彰,而不会降低系统对管理能力的要求。的确,如此一来,将不可避免地提高了企业管理的难度。

管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合,然后持续采用那种系统的原则,并将之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。

管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求。

在单件产品生产的情况下,管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下,管理层的职责是建立有效的销售组织,引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中,管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场,并且发现新市场。

生产组织越先进,针对未来所做的决策就越重要。

即使没有发生革命,在未来数十年中,提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机,将不在于新机器或新流程的发明,而在于持续应用新式的大规模生产原则,和持续应用自动化的生产原则。

第10章 福特的故事

管理者:企业最稀有、最昂贵、最脆弱的基本资源──缺乏管理者是福特衰败的主因

对大多数企业而言,管理者是最昂贵的资源,也是折旧最快,需要不断补充的资源。建立起一支管理团队,需要花多年的时间,但是却能因管理不当而毁于一旦。

究竟能不能管理好管理者,决定了企业是否能达到目标,也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度,也直接反映出管理层的能力和结构。而员工的工作效益则大半取决于员工管理方式。

福特公司复苏的关键是管理层的组织和建设──恰如公司早先衰败的症结是抑制和破坏管理层。

管理者的工作是如此复杂,即使在小公司中,都不可能由一个人在众多助手的辅佐之下完成。而必须建立起有组织的整合性团队,团队中的每一分子都履行自己的管理职责。

在本质上,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。

当事业成长到一定规模,也就是发生量变之后,管理就必须产生质变。小生意一旦发展为企业,就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能,而是因为企业客观的需求而产生管理的功能。否定或贬低管理的功能就是毁灭整个企业。

管理本身并非目的,管理只是企业的器官。管理层是由个人所组成,因此管理管理者的第一个要求是,必须将个别管理者的愿景导向企业的目标,而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。

管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。

管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。

组织精神卑劣,则产生的管理者也言行粗鄙;组织精神崇高,则能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

在上述六个领域中,管理者只能选择将管理工作做好或是做得不好,却不可能逃避不做。而管理工作做得好不好则决定了企业的存亡兴衰。

第11章 目标管理与自我控制

任何企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献,但是所有的贡献都必须为了共同的目标。

期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标,同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献,来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标,他需要达到什么样的绩效,而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献,并据此评判他的绩效。

企业应该鼓励员工精益求精,但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。

大多数的企业管理者都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。没错,企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度,尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务,并且直接为绩效和成果负责。

不为自己的工作设定高标准,是不诚实的行为,不但自己会日渐堕落,也会腐化下属。只有强调专业水准和追求专业水准,才能激发每个管理领域的创新和进步。努力达到“专业的人力资源管理”水准,经营“走在时代尖端的工厂”,从事“真正科学化的市场研究”,“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”都值得鼓励。

但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险,可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标,而把职能性工作本身当成目的。

每个层次的管理者都需要具备独特的眼光,否则无法把工作做好。但是,由于每位管理者看事情的角度大相径庭,因此常见的情况是,不同层次的管理者明明在讨论同一件事情,却浑然不知,或明明讨论的是南辕北辙的不同事情,却误以为大家谈的是同一件事。

高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力,一方面鼓励他们发挥最高的专业水准;另一方面,要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

为了在投入的努力中求取平衡,不同领域、不同层次的管理者在制定目标时,都应该兼顾短期和长期的考虑。而且,所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养,以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

正确的管理要求兼顾各种目标,特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习:靠“压力”和“危机”进行管理。

在一个靠压力管理的企业中,人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力,或是悄悄地对压力采取一种集体怠工的态度,以便能做好他们的工作。不管是在哪一种情况下,他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。当真的危机到来,应当扔下手中所有的东西拼命干时,他们只是把它当做企业管理层的歇斯底里发作的又一个例子。

因为管理者的目标必须反映企业需要达到的目标,而不只是反映个别主管的需求,管理者必须以积极的态度,认同企业目标。他必须了解公司的最终目标是什么,对他有什么期望,又为什么会有这样的期望,企业用什么来衡量他的绩效,以及如何衡量。

这件事太重要了,我认识的几位高效能的企业高层管理者还更进一步,要求下属每年要给上司写两封信。在信中,每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么,然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来,他列出需要做哪些事情,才能达到目标,以及他认为在自己的单位中,有哪些主要的障碍,同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力,哪些又会构成阻力。最后,他概要叙述明年要做哪些工作,以达到目标。如果上司接受信中的陈述,这封信就变成他进行管理工作的章程。

目标管理最大的好处或许在于,管理者因此能控制自己的绩效。自我控制意味着更强烈的工作动机:想要有最好的表现,而不只是达标而已,因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。

换句话说,绩效评估方式必须是不言而喻的,不需要复杂的说明或充满哲理的讨论,就很容易了解。

企业应该把报告和程序保持在最低限度,只有当报告和程序能节省时间和人力时,才运用这项工具,并且应该尽可能简化。

企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情,就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情,总是会误导方向。

除非报表和工作绩效密切相关,否则不要随便要求下属填任何表格,交任何报告。

由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标,因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由,合法的自由。

第12章 管理者必须管理

管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础,是实质工作,能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛,凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后,管理者应该受绩效目标的指引和控制,而不是由上司指导和控制。

管理者必须能够指着企业最终成果说:“这部分就是我的贡献。”

无论教科书和组织图怎么说,管理完善的公司都没有单人“首席执行官”,只有管理团队。

如果管理者是受他自己工作的目标要求所控制,并且是根据他的绩效进行衡量,那就无需存在这样一种监督:告诉下属做什么,然后设法确保下属做其所被要求做的事。这里不存在控制范围。

任何管理者都不能在未经评估的情况下,独自决定下属的生涯和前途,这是基本的审慎态度。

应该详细列明管理人员在他的任务范围内无权做出的决定,因为对所有其他的决定而言,管理者都应该对其负有职权和责任。

管理者对企业的责任。他必须分析自己单位的任务,清楚界定需要采取哪些行动,才能达到目标。他必须构建这些活动所要求的管理职务,协助下属管理者通力合作,结合个人利益与企业整体利益。他必须指派下属执行这些管理工作,撤换绩效不佳的管理者,奖励绩效良好的部属,并且让表现卓越的管理者获得额外的报酬或升迁机会。他还需要协助下属管理者充分发挥能力,以及为明日的管理任务做准备。这些责任都很繁重,但却不是其他人(下属)的工作责任,而是主管自己的工作责任。这些责任隐含在管理者自己的工作中,而不是在部属的工作中。

管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果,应该总是把焦点放在上级的目标上,但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。

向上看,向下负责

第13章 组织的精神

套句贝弗里奇爵士(Lord Beveridge)的话,组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才,天才总是非常罕见,而且不可预测。

能否取长补短,是组织的一大考验。

企业必须把焦点放在员工的长处上。

由于能力不足而无法胜任工作,其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时,无论个人情况如何,管理者都必须痛下决心,采取行动。

坚持严格的标准能激励士气和绩效,但关于人的决定却必须尽可能考虑周全。

在实务上,要兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难。只要肯努力,再发挥一点想像力,几乎都一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作(而不是“制造出来的工作”)。

评估下属及其绩效,是管理者的职责。的确,除非亲自评估下属,否则他无法履行协助和教导下属的责任,也无法尽到对公司的责任,把对的人放在适合的位置上。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行,

针对长期潜能所做的判断是最不可靠的。

我们对于你没有做什么,一点也不感兴趣,你到底做了哪些事情?

一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情,一个人也不可能什么都不做,而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处,努力实践,才能有所成就。因此,评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知,并受到赏识时,提出以下的问题才有意义:他必须克服哪些缺点,才能发挥长处,有所进步?一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样,这些需求都非常重要,必须达到这些目标,他才能成为更优秀的强者。

如果一个人会因为表现不好而被开除,他应该也有机会因为表现特别优异而致富。管理者所得到的报酬应该和工作目标息息相关。最糟糕的一种误导是告诉管理人员,他们必须平衡目标,以便能保留企业长期获利能力,但同时却根据目前短期利润发放他们的酬金。

结果,他继续待在原本的工作岗位上,却十分痛苦,经常为去留问题彷徨不已,成为整个管理团队不满的对象。

企业无法买到忠诚,只能努力赢得忠诚。

处理事情时,老是只考虑安全保障的人,不太可能从其他角度看待工作,也不太可能开拓和创新。

企业应该根据绩效来决定升迁。

公司规模越大,就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识──即使是高层管理职位,都需要定期引进外部人才,而外部人才一旦加入公司,享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。

企业必须持续引进外部人才──而不是碰到危机才寻求外援,才能避免危机,或未雨绸缪。

如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣,这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现,并且起着腐蚀的作用。

管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人,因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上,因为这样做会造成人们轻视工作,轻视管理者的能力。

在任命高层管理人员时,再怎么强调人的品德也不过分。

领导力是无可替代的,但是单单靠管理无法塑造领导,只能创造出有利于领导的潜在特质发挥的环境或抑制领导人才发挥潜能。

事实上,把焦点全部放在领导才能上,反而很容易在建立组织精神上毫无建树。

实践不需要天分,只需要行动;重要的是做事,而不是讨论。

第14章 首席执行官与董事会

俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。

企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标,制定达到目标所需的基本决策,和管理者沟通这些目标和决策,教导管理者把企业视为整体,并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果,并视情况检讨和修正目标。

首席执行官就好像船长一样,在紧急状况下亲自发号施令。

换句话说,单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务,无论他多么才智过人、反应灵敏都一样。首席执行官的工作必须有所规划,而且也必须根据计划来执行工作。

首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。

“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。

在棒球队里,每位球员都有固定的守备位置,不能随便离开位置。在网球双打比赛中,每位球员一方面有自己的责任区,但是也需要在队友出现漏洞时,灵活补位。在第一种组织形式中,必须为每位球员划定界限。在第二种组织形式中,界线是由合作搭档自行制定。

第一种团队完全依赖完善的组织,第二种团队则在组织中加上了个人调整和弹性的元素。两种方式都能组织起成功的管理团队,但是团队每位成员以及公司其他主管都必须了解他们选择的是哪一种组织方式。

需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。

董事会必须保持超然的立场,不介入公司经营管理。

不过,要真正从董事会中获益,每个企业都必须慎选董事。无论大企业或小公司,董事的经验、看法和利益都必须与管理团队不同。

要让董事会发挥实际功效,而不只是法定的虚设机构;理清董事会的功能,并且设定明确的目标;吸引杰出人才加入董事会,并且让他们能够且愿意对公司有所贡献,都不是容易的事情。但这是最高管理团队最重要的工作之一,也是成功完成使命的主要条件之一。

第15章 培养管理者

企业通过提供挑战和机会,让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致,企业借此履行了对社会的义务,把工作变成一种“生活方式”。

我们可以确定的是,就和过去一样,未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者,而不是只能完成昨日任务的人。

培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。

第二个原则是,培养管理者必须是动态的活动,绝不能只把目标放在今天──取代今天的主管、他们的工作或他们的资格,而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此会需要什么样的管理职务?为了能满足明天的需求,管理者必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能,拥有哪些知识和能力?

一个人不会因为多增加几项专能,就变成通才,只有视企业为整体,才能提升一个人的视野。

我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。

总而言之,培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。

每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然,思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后,接着应该问两个问题:我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上?他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点,才能充分发挥长处和能力?

第16章 企业需要哪一种结构

在讨论组织结构的时候,必须同时考虑需要的是哪一种结构,以及应该如何建立这种结构。两个问题都很重要,只有当我们能有系统地回答这两个问题,才能建立起健全、有效而持久的组织结构。

首先,我们必须弄清企业需要哪一种结构。组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具;错误的结构会严重伤害,甚至摧毁企业经营绩效。

讨论组织结构的第一个问题应该是:我们的事业是什么?我们的事业究竟应该是什么?

有三个特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构:活动分析、决策分析和关系分析。

企业应该先弄清究竟需要哪些活动,才能达到经营目标,

只有经过完整细密的活动分析,才能理清必须完成哪些工作,应该把哪些工作归为一类,以及每一项活动在组织结构中有何重要性。

企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标?企业需要的决策属于哪一类?应该由组织中哪个层级来制定决策?其中牵涉到哪些活动,或会影响到哪些活动,因此哪些管理者应该参与决策──至少在决策前应该征询他们的意见?决策制定后,应该告知哪些管理者?

要区分各种决策的权责,首先必须根据决策的种类和性质加以归类。

第一,决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来?在多短的时间内能扭转决策?

第二,这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。

第三,决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定:例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。

最后,我们可以根据究竟这是经常性决策,还是偶尔为之的特殊决策来归类。

企业应该将决策权尽可能下放到最低层级,越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。

不只在决定组织结构时,必须分析关系,在有关人员配置的关键决策上,分析关系也非常必要。的确,只有好好分析工作中各种关系,才能做明智而成功的人事安排。

第17章 建立管理结构

企业组织的三个结构要求──为企业绩效设置组织结构──数量尽可能少的管理层级──培育和检验未来的高层管理者

对任何企业而言,无论组织是多么井然有序,管理层级增加都是严重的问题。

如果没有适当的组织原则,管理层级只会不断增加。

组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。企业必须在员工还很年轻,还能从新经验中学习时,就赋予他们实际的管理责任,让他们在管理职位上当家做主。如果仅仅是担任副手或助理,员工无法有充分的准备来面对日后独立决策时的压力。

如果在专业职位上做太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。

企业必须依照联邦分权制的原则,尽可能整合所有的活动,将企业活动组织成自主管理的产品事业,拥有自己的市场和产品,同时也自负盈亏。不可能采用这种原则的组织,则必须采取职能分权制的原则,设立整合的单位,为企业流程中最主要的阶段,负起最大的责任。

职能分权制原则适用于所有的管理组织,却是大中型企业的次要选择。所有的企业几乎迟早都会采用这个原则,但是越晚开始采用,组织就越强韧。

有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作,而不要让工作迁就机器。

今天有些大公司开始重新思考工程组织,根据需完成工作的内在逻辑来安排工程工作,而不是根据需要的工具来安排。

联邦分权制模式的优点之一,就是一方面允许极丰富的多样化,同时又不会破坏基本的一致性。

无论事业单位的规模是大是小,多么独立自主或很多限制,如果要成功地实施联邦分权制,应该遵守五个规则:

1.任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。

2.采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。

3.每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力。

4.管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。

5.联邦单位应该并行,每个单位有自己的任务、市场和产品,同时彼此竞争,和通用汽车或福特汽车的汽车事业部一样。

联邦分权制有其限制,就是必须有区隔的市场才能实施。

强调联邦分权制的限制和必须遵守的准则,以避免企业滥用这个观念,

职能性组织越接近联邦分权制,则效益越高,问题越少。

把非常一般的员工调来调去,其实没有多大意义,但是一旦员工已经从基层管理职位上脱颖而出,表现出特别优异的绩效时,就应该考虑把他提拔到其他单位去工作。

最近我们经常听到管理层年纪太大的讨论,但是如果主管多半是年轻人,也同样危险。

企业主管在进行人力规划时,应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人,因此年轻人才有接班的机会;同时又有一定数量的年轻人,因此才能确保管理经验得以延续,不至于断层;必须有足够的老人来提供经验,同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样;如果新陈代谢失衡,那么人就会生病。

好的管理结构不会自动产生良好的绩效,就好像有一部好宪法,并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下,无论管理者是多么优秀,企业一定不可能展现出色的绩效。

健全的组织结构不是灵丹妙药,也不像某些组织理论专家所说的,是管理“管理者”最重要的工作。毕竟解剖学并不能代表生物学的全部。但是,正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织结构,其他管理领域也无法有效达成良好的绩效。

第18章 大企业、小企业和成长中的企业

衡量企业规模惟一可靠的标准是管理结构,尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大,公司就有多大。

大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作,不管是高层的运营职能或设定整体目标,工作内容都太庞大,无法由一人独立承担,必须由不同的人分担。有时候,某项工作会变成一个人的全职工作,以及其他几个人的兼职工作。

当超大型企业需要的管理层级变得这么多,即使是具有真才实学的人才通常都无法从基层晋升到高层,而必须按部就班慢慢通过每个层级的绩效考验时,这家公司的规模也变得太庞大了。

我从来没有看过任何组织真的需要过多的管理层级。

小型和中型企业的主要问题在于规模太小了,无法支撑起所需要的管理结构。

中型企业通常都太小了,无法给管理者提供足够的诱因。在薪资方面,中型企业提供给一流人才的酬劳,可能还不如大型企业中低职位的薪水。因此中型企业培养的未来管理人才无论在质还是量上都有所不足。

管理能力无法满足管理上的需求始终是中型企业的一大问题,而且只要企业一直维持中等规模,往往就很难缩短这方面的落差。

根据生物学定律,有机体长得越大,质量与表面积之比就越大,内部细胞与外界接触的机会也就越小。因此随着生物逐渐成长,生物必须发展出特殊器官,来进行呼吸、排汗和排泄等职能。这个定律为生物的成长设下限制,因此树木才不会长到深入云际,而企业也和其他有机体一样,遵循着相同的定律。

要增加对外接触,以及外界的挑战和刺激,还有一个最简单有效的方法,就是有系统地从外界引进人才,甚至让他们担当重要管理职位。

任何企业都包含两种活动:企业的生产职能,包括营销、创新之类的活动,以及供应的职能。

管理者的确需要专家协助,但是专家的职责主要还是完成自己的任务,而不是建议管理者该怎么做。

成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题:管理者,尤其是高层主管,或许理智上知道公司需要什么,但是情感上却无法采取必要的措施,反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

企业越大,高层越不需要考虑向下沟通的问题,反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。

成长的问题之所以难以解决,也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题,因为我们总是认为一旦成功了,所有的问题都会迎刃而解。因此,大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。

第19章 IBM的故事

IBM的创新──使工作成为一种挑战──员工参与制定计划

IBM通过实施“工作丰富化”的政策,为半技术性员工开创了新契机。

所有IBM人都很清楚,每个人从事任何工作的能力都有极大的差异,即使是非技术性工作也一样。结果,每位领班都努力把每个工人放在最适合的职位上,而工人自己也会努力找到自己能表现最好的工作。

IBM的主要竞争对手在经济萧条时期就大幅缩减雇佣人数。不过,IBM的管理层却决定维持人事稳定,而且显然只有一个方法可以达成目的:开发新市场。

第20章 雇佣整个人

人对于自己要不要工作,握有绝对的自主权。专制的领导者常常忘了这点。杀死抵抗分子无法完成工作,因此,应该设法改变工作动机。

恐惧不再是员工工作的主要动机,其实有莫大的好处。由于恐惧的威力太强大,除非在紧急状况下,不宜轻易动用。更何况我们经常都误用了恐惧。

人类有办法控制自己究竟要把工作做到多好,以及做多少工作,也就是控制生产的品质和数量。他积极参与整个流程,而不像其他资源都只是消极参与,针对预设的刺激被动地给予预设的反应。

在彻底机械化的作业中,生产速度和品质表面上似乎完全由机器决定,实际上工人才握有决定性的控制权。

在工作组织中,群体和个人之间必须保持和谐。

工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力,都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则,事实上,这也是组织开宗明义的目的。

人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。因此,管理者的工作是鼓励并引导个人的成长,否则就无法充分运用人力资源的特长。

企业必须要求员工的是,员工应该主动积极,以企业目标为努力的方向。

如果企业真的想要有所获,就必须要求员工不只公平地付出劳动力,而且应该积极奉献。

企业期望员工不只是被动接受劳动力工作,而必须主动承担达成经营绩效的责任。

企业对员工还必须有第二个要求:员工必须愿意接受改变。

如果不工作的话,大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解,少数的人能保持完好无恙,是因为他们的内在资源能让他们自己创造工作。

第21章 人事管理是否已告彻底失败

人事管理始于第一次世界大战时,是为了雇佣和训练大量新劳工来从事战时生产活动,并支付他们薪资,而诞生的新领域。

只有这个部门的“本质”(它所从事的业务,以及对于企业经营的影响)才能决定它是否为重要部门,或是否应该由高层主管负责管理。

人事管理之所以毫无建树,原因在于三个基本误解。

首先是假定员工不想工作。

其次,人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作,而不是管理者的职责,

最后,人力资源部门往往扮演“救火员”的角色,把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。

IBM的故事清楚地显示,对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面,以企业的根本优势与和谐为基础。

每个人都想工作,管理员工是管理者的职责,而非专家的职责。

科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作,把工作分解成最简单的元素,以及针对每一个元素,有系统地改善员工绩效,才是科学管理的核心做法。

科学管理的第一个盲点是,认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作,我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合,而且如果可能的话,由一位员工负责执行一个动作。

认为工作分解后就能产生最佳绩效,在工程上也是很糟糕的见解。

人并不擅长个别动作,如果把人当成机器工具,那么人类就是设计拙劣的机器。

人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作,具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。

计划和执行是同一项工作的两个不同部分,而不是两项不同的工作,必须两者兼顾,才能有效完成工作。一个人不可能把所有的时间都拿来规划,一定至少会担任一部分执行工作;一个人也不可能永远都在执行,如果不稍稍规划一下自己的工作,即使是最机械化和重复性的例行杂务,员工可能都无法掌握得很好。

第22章 创造巅峰绩效的组织

企业要追求巅峰绩效,首要条件是在设计工作时,以此为目标。

针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,则以整合为原则。

只要工作能依照“一个动作,一项工作”的原则来有效组织,就有初步的证据显示我们能将这类工作机械化,并能因此导致效率和生产力提升。

整合的规则

第一个规则是,应用科学管理的方法来分析和组织工作。

第二个规则是,提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。

第三个规则(仍然是科学管理的一部分)是,这些动作的顺序必须经过系统化的设计,根据合乎逻辑的工作流程来安排。

IBM的故事显示,每个职务应该都具备某种挑战,包含了某些技巧或判断。

低层和高层工作或低薪和高薪的工作,主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例,要求具备的技能和判断力有多高,以及承担的职责有什么不同,也就是说,如果缺乏必要的技能或判断错误的话,会对组织整体绩效产生多大的影响。

绝对不应该有任何工作完全不需要任何技巧或判断,即使是最低层的人员工作都应该需要一些规划,只不过需要的是比较简单的规划罢了。

只要能够将整合好的工作组织成为一个人的工作,那么就很容易发挥良好的效能。

当工作变得太庞大、太复杂,也太繁重,以至于个人无法负荷时,就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作,而不是用机械化的方式把一群个人连接在一起。

有效组织工作的第一要件是,应该设法运用群体的力量和社会凝聚力,提升工作绩效,或至少应该避免两者彼此冲突。

员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务,他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间,给予他最大的机会持续成长和表现卓越。

努力把每个人放在最适合的位子上,IBM高层主管认为这是IBM最有价值的成就之一。

过去假设员工不想工作,其实完全不正确。人类不但在精神和心理方面需要工作,而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示,一个人擅长的事情,通常就是他想从事的工作,工作意愿通常都基于工作能力。

是否适当安排员工职务非常重要。

第23章 激励员工创造最佳绩效

一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。

企业之所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。

我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。

证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。

IBM决定取消通行标准,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。

妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。

管理能力的第一个考验,就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下,发挥工作最大的效益。

一位聪明的工厂主管有一次告诉我,他只想让领班做好几件事情:保持部门和机器一尘不染,总是在三天前就把该做的工作规划好,确保工厂拥有最新的设备,以及适时更换老旧的工具,除此之外,其他什么事都不必管。

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。

在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施──包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息,以及员工能像负责任的公民一般,参与工厂社区的事务。

第24章 经济层面

大多数公司都可以根据过去经验,预估雇佣人数在一年内大幅滑落的可能性。

对大多数员工而言,最重要的是保障他们持续工作。

第25章 主管

第一线主管并非“管理员工的管理者”。不过,第一线主管(不管称他们为“领班”、“组长”或“科长”都好)能帮助管理层了解员工的需求,以创造最高绩效。

员工的工作能力取决于主管的规划能力,员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸,也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。

第一线主管必须好好安排工作进度,让工作能够平稳地进行。他必须确保员工有完成工作所需的设备、合理的工作环境,同时也能和同事一起在有组织的团队中工作。他也须负责让员工具有工作意愿和能力。

第26章 专业人员

本书一个重要观点就是,根本没有“劳工”这回事,所谓“劳工”,是把人看成纯粹的物质资源。

管理者应该做什么完全取决于企业的目标为何。专业标准只会影响他达到目标时会采取什么经营管理方式,以及不会采取什么方式。

要让专业人员在企业中发挥效能和生产力,必须满足五个特殊需求:
1、他必须是专业人员,但也必须对企业有所贡献,而且知道自己有何贡献;
2、他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会;
3、当他改善绩效和提高个人贡献时,企业必须提供金钱上的奖励;
4、他的职务必须属于专业工作;
5、他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。

为了让专业人员了解企业的经营目标,必须让他们了解身为员工,公司对他们的要求是什么。

公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定,而不是根据管理职位高低来决定。

专业人员需要严谨的绩效标准和设定高目标,公司应该对专业人员提出许多要求,绝对不接受、也不宽容拙劣和平庸的表现。但是,究竟专业人员如何完成工作,则必须由他自行负责。

第27章 管理者及其工作

管理者必须能平衡和协调好三种企业的主要功能:管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作。任何决策或行动如果为了满足某个功能的需求,而削弱其他功能,那么将削弱整个企业的实力。企业的决策和行动必须能兼顾这三个领域的需求。

管理者必须随时思考两个问题:企业需要达到什么样的绩效,并因此需要什么样的活动?这些活动如何改善绩效和成果?

管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。

管理者无论做什么事情,应该一方面是短期的权宜之计,另一方面也符合长期的基本目标和原则。

每位管理者都要做许多非管理性质的工作,可能把大半的工作时间都花在上面。这些事情都具备特殊功能,也有其必要性,而且必须把它做好。

管理者的工作中包含了五项基本活动,这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。

首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。他将目标有效传达给部门员工,并通过这些员工来达成目标。

其次,管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系,将工作分门别类,并且分割为可以管理的职务,将这些单位和职务组织成适当的结构,选择对的人来管理这些单位,也管理需要完成的工作。

接下来,管理者还必须激励员工,和员工沟通。他通过管理,通过与下属的关系,通过奖励措施和升迁政策,以及不断地双向沟通,把负责不同职务的人变成一个团队。

第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准──这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。

最后,管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式,让员工更容易或更难以自我发展。

无论管理者是否意识到这点,他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做得很好,或做得很糟,但是他总是在做这些事情。

设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才,都是正式的管理工作项目。

管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话,那么他就能使自己更加称职。

管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属,就不可能成为成功的管理者。

懂得善用时间的管理者通过良好的规划,达成绩效。他们愿意先思考,再行动,花很多时间彻底思考应该设定目标的领域,花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。

善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。

善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题,以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。

如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者。但是这个定义太过狭隘,管理者的首要职责是向上负责:对企业负责。

第28章 做决策

两项最重要的任务:找出真正的问题,有效地解决问题。

管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。

只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确,那么解决问题就是惟一要做的事。在这种情况下,需要做的只是在几个明显的方案中做选择,通常依据的都是经济上的选择标准:哪个方案能以最小的投入和最少的干扰,达到预期的目标。

真正重要的决策,都是战略性决策,必须设法了解情势或改变情势,找出可用的资源或应该采用的资源。这些都属于管理决策。任何管理者都必须制定这类战略性决策,管理者的层级越高,则需要制定的战略性决策就越多。

战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何,都不应该通过问题解决方式来制定。的确,这些特殊管理决策最重要而困难的部分,从来都不在于能否找到正确答案,而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法(即使不是最危险的做法),莫过于为错误的问题寻找正确的答案。

管理者关心的不是知识,而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后,却束之高阁,或决定了正确的解决方案后,负责推动方案的人却默默抵制这项决策。

决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

现实人生中没有任何问题(无论在企业经营或其他领域)呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。

因此,决策的首要任务是找出真正的问题是什么,并且界定问题。在这个阶段,花再多的时间都不为过。

第一种方法先假定一切条件都不变,然后问:未来将发生什么状况?

第二种方法是回顾过去,然后问:当初发生这个问题的时候,如果采取了什么行动,或不曾采取什么行动,将会影响到目前的状况?

除非管理者彻底想清楚他想改变什么,以及为什么要改变,否则他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。

决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件,过多的选择将使我们丧失行动能力。

定义和分类决定了哪些数据是与决策相关的数据,也就是事实。管理者因此可以剔除有趣但毫不相干的信息,知道哪些是有用的信息,哪些是错误的信息。

管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息,或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息,来制定精确的决策,但这都是常见的现象。

只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识的层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的,但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。

大多数人所拥有的想像力,都远远超过真正用到的想像力。

选择方案的内容因想要解决的问题而异,但是永远都需要考虑一个可能的方案:根本不采取任何行动。

不采取行动和采取特定的行动都同样算是完整的决策,不过真正了解这点的人寥寥无几。他们认为什么都不做,就可以避免不愉快的决定。要防止他们自我欺骗,只有让他们清楚看到,决定什么都不做,将造成什么后果。

认为碰到问题时,就必须采取行动,这种想法纯属迷信。

我们可以根据四个标准,在各种可能方案中,选出最适合的解决方案:

1.风险。管理者必须根据预期的收获,来权衡每个行动的风险。任何行动都有风险,即使不采取任何行动,也有其风险。

2.投入的精力所达到的经济效益。

3.考虑时机。

4.资源的限制。执行决策的人是谁,是最需要纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人选,才能有效执行决策。执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么。

管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才,而采取了错误的决策。制定决策时,必须在真正可行的各种替代方案中做选择,也就是说,无论最后决定采取哪种行动,都足以解决问题。

管理决策的本质就在于,员工必须执行这项决策,让决策发挥有效性。

第29章 未来的管理者

未来的管理者无论层级和功能如何,都必须了解营销目标和公司政策,知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标,规划和建立长期的营销组织。

总而言之,未来的管理者必须达成七项新任务:

1. 他必须实施目标管理。

这项说起来容易,执行起来可不容易。企业里,不少基层管理者,甚至中高层管理者每天耗用最多时间与精力的,却是处理日常事务性的事情。不是说日常事务性的事情不需要做,作为管理者我们显然更需分清轻重缓急,做对目标更有利的事情,做适宜的取舍。而不是将自己陷入一种虚假的“忙”中,在组织里找到所谓“被需要”的感觉。

2. 他必须为更长远的未来,承担更多的风险。

3. 他必须有能力制定战略性决策。

在新压力下,未来的管理者需具备战略思维,对工作有长远的规划,远近结合,稳步推进,而不是着急于一场一池的得失,却有可能贻误了发展的最佳时机。

4. 他必须有能力建立一支整合的团队,每一位成员都具备管理能力,能根据共同目标,衡量自己的绩效与成果。此外,还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。

知识型工作者需具备“管理者的愿景”。随着新技术的发展和普遍运用,基层员工也要具备“管理者的愿景”,“具备管理能力”,而不仅仅只是充当一个执行者。未来的管理者要更多的发挥自己的领导力,带领团队成员依据目标达成成果,并且还有一项重要的任务是“培养能满足未来需求的管理者”。

5. 他必须有能力迅速清晰地沟通信息,懂得激励员工。

管理者的沟通能力越来越被重视,那些只懂埋头干活,而不擅长与部属沟通的管理者将越来越难以胜任日益复杂的日常管理工作。一个人职业化的程度,一定角度上取决于他是否可以用最简洁、准确的语句完整、清晰的表达自己的意思,并能让受讯者充分理解他所表达的意思。同时对于未来的员工,作为一个管理者是否擅长“激励”部属,也尤其重要。

6. 过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能,但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体,并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。

企业存在的目的就是创造顾客,所有部门,所有管理者都必须围绕这个目的开展工作。不论所处的是哪个部门,流程中的哪个环节,具有全景思维,从整体目标出发着手眼前的工作将是必备的思维方式。

7. 传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了,但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性,找出哪些是重要的因素,并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景,关注其他市场和其他国家的发展,了解全球的政经社会发展趋势,同时将世界趋势融入决策的考虑中。

一个企业是否有竞争力,其组织结构和企业文化往往具有重大作用。企业的管理者在未来将会面临更大的挑战。以上的七点建议,值得今天我们的每一位管理者思考与自检。

那么,我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢?
答案只有一个:必须将任务简单化。

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  1. 本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务,贯穿整本书的主轴和精髓,并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

    概述:管理的本质
    1.管理企业
    2.管理管理者
    3.管理的结构(活动/决策/关系(ADR)分析,联邦分权制、职能分权制)
    4.管理员工和工作
    5.当一名管理者意味着什么(5项基本活动,做决策,面向未来的管理者)

    第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。
    第二部分德鲁克以福特汽车的故事,阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理,同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。
    第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析,深入管理的结构、最终的检验标准及绩效,同时也说明了五种组织结构之优缺点,与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
    第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”,主张雇佣整个人而不是一双手,以 IBM的故事,描述了创新的实践价值,使员工有成就感与满足感,进而创造巅峰绩效的组织。
    第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么,尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

    《成果管理》(Managing for Results, 1964)是第一本有关企业战略的书籍。
    《卓有成效的管理者》(The Effective Executive, 1966)讨论组织中的管理者如何自我管理。
    《管理:使命,责任,实务》(Management:Tasks, Responsibilities, Practices, 1973)则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册,也是研读管理学的学生的系统化教科书,因此内容尽可能翔实完整,有别于本书容易理解、重启发性的特色。
    《动荡时代的管理策略》(Managing in Turbulent Times, 1980)进一步探讨了本书提出的基本问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?但同时也探讨了在动荡时代,企业如何兼顾创新与延续,化变动为契机。

    评估必须基于绩效。最大的错误是试图根据缺点来做评估。

  2. 为什么同一个公司搞管理的人一般要比搞技术的人收入高?
    https://www.zhihu.com/question/29747607/answer/784851871

    任老在二十年前就对管理的重要性理解得很透彻了,而这二十年来,更是在不同的场合进行理念的宣贯,避免陷入“唯技术论”的陷阱中。以客户需求为导向,商业模式和技术创新,一个都不能偏废。这也是华为成为行业翘楚、经久不衰的关键因素之一吧。管理就是修炼内功,内圣才能外王。

    为什么世界上出现了IBM、微软?其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看,某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。(来源:任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话,1997)

    什么是贡献?并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献,管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中,总是要有组织者和管理者,组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢?那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大,当然不排除少数专家可以超出管理者,但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。(来源:任正非在中研部新干部任命前的讲话,1997)

    公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士,把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动,最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设,这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。(来源:《融入集体,共同发展》,1997)
    核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。(来源:《创新是华为发展的不竭动力》,2000)

    所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使技术二流也会进步。(来源:任正非与2000——22期学员交流纪要)

    未来的挑战不是技术或产品,主要表现在基础研究和创新优势方面,根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题,即在组织、流程、IT(信息技术)等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则,公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织,始终保持它的活力,不使它退化和沉淀;另一方面,我们始终要保持对组织的约束和控制,不能击垮它,在激励中约束,在约束中激励。取得激励与约束的平衡,并使这种平衡在动态中不断地优化。(来源:《华为的机会与挑战》,2000)

    对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。(来源:任正非与安圣电气座谈纪要,2001)

    以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007修订版)

    互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明,管理的进步,它加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。(来源:华为EMT纪要[2008]028号)

    我们公司未来三到五年只有两条路,没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了,要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢,我们重视了业务建设,不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。(来源:任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话)

    华为认为,作为一家技术型公司,技术重要,但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合,把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来,并在市场竞争中获胜,这是管理的价值,也是管理的目标。事实上,整合前后,这些要素和资源本身并没有变化,很多企业也不缺资源和要素,但是有效整合的企业就更能成功。(来源:提供给新华社的通讯稿,2009)

    工程师执政有什么害处呢?就是把产品做到客户不需要,重视技术创新,不重视管理。不能老是以技术为导向,公司要贯彻从技术导向走向商业导向,我们要重视管理。项目CEO是商业领袖,不是技术专家。(来源:任正非在EMT办公例会上的讲话,2012年6月)

    公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。(来源:电邮文号[2012]35号,任正非与2012实验室座谈会纪要)

    https://info.3g.qq.com/g/s?sid=&aid=finance_ss&id=om_20161013A08EFL&rt=1

  3. 阻碍OKR的三块拦路石
    https://mp.weixin.qq.com/s/vzR-5atxnid-OTOu8AwQEw

    OKR简单但不容易,很多企业在推广OKR的过程中遇到困难,今天总结一下最典型的几种困难。

    第一、企业决策一言堂
    如果说KPI还可以这样通过上层决策,然后一层层下压拆解推动执行,那么OKR就得换种方式。否则所谓OKR只是披着OKR外衣的OKR。OKR特别强调的是团队来一起共识组织目标,只有共识的目标,才会被大家接纳、认可。也只有共识的目标,才能真正激发团队在后续的执行中有担当,愿意挑战更高的标准。

    第二、把OKR直接用于绩效考核
    OKR强调的是鼓励大家挑战更高的目标,更难的标准,为了鼓励大家挑战,就得给大家创造愿意挑战的空间。如果一方面嘴上说鼓励大家挑战,另一方面又拿着绩效考核大棒随时准备惩罚未完成目标者,那么不会有人傻到去定一个更高的目标,大家更愿意做的是追求「职业安全」,从而导致所定的目标趋于保守。

    第三、战略制定随意
    OKR和战略关系极大,OKR可以视为辅助战略落地的工具,而换一个角度,如果一家企业战略制定很随意,其推广OKR也不会有好的结果。因为一个随意的战略只会带来两种结果,第一,组织僵化的去实践战略,而战略不符合客观实际,所以战略落地变得形式化,表面化;第二,组织干脆忘记了企业战略的存在,转而去解决一个又一个眼前的问题。

  4. OKR是战略工具
    https://mp.weixin.qq.com/s/FYE4El0gDilAcQNJhJrfSA

    战略的本质是什么?从全局和长期来看,战略指什么是最重要的事情(即目标),如何才能实现最重要的事情(即路径)。战略有何意义?贯彻战略能确保组织最终实现既定目标。确保每个人每天的工作都产生真正的价值和意义。

    战略如何落地?这始终是一个难点,最近发现,如果用好OKR,战略落地是很有保障的,因为OKR(目标和关键结果)和战略(目标与路径)是绝佳匹配。

    OKR系统确保企业的每个部门、每个经理、每个员工都明白企业的战略是什么,也知道自己工作是如何承载战略的。这是「OKR是战略工具」的第一层含义。

    此外,我们在与各部门负责人一起review OKR时,能很清晰的看到这个部门负责人的战略水平。一个合格经理人必须能在理解公司战略的基础上,确定自己部门工作的重点,并匹配合适的资源,确定对应负责人 —— 这是「OKR是战略工具」的第二层含义。

    「OKR是战略工具」的第三层含义体现在OKR追踪和执行当中,我们都知道,仅仅设定OKR是远远不够的,OKR要想发挥效力,一定要不断强调追踪执行。我们每周OKR review会议上会围绕目标看各个KR的具体进展,看信心指数变化趋势和变化原因,由此判断我们与目标的距离。而公司的战略重点会在每次review中不断深入人心,夯实落地。
    因为OKR真正成了战略工具,所以支撑OKR的IT系统也成为「战略看板」。通过这个看板,我们能看到这家企业今年的重点工作和资源匹配,也能看到当前的进展与困难。

    浅述 OKR vs KPI 的思维方式不同
    https://mp.weixin.qq.com/s/A_w0yn-TdVDUxo6VAYMYFA

    OKR 的核心原理在于目标对齐,而 KPI 的核心原理在于指标分解。

  5. 读《奈飞文化手册》
    https://huiris.com/powerful-building-a-culture-of-freedom-and-responsibility

    这本《奈飞文化手册》,最早的版本是一份PPT文件,早在2009年就公开在互联网上被下载了1500万次,书里主要梳理了一下几点:

    文化准则1:我们只招成年人
    文化准则2:要让每个人都理解公司业务
    文化准则3:绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈
    文化准则4:只有事实才能捍卫观点
    文化准则5:现在就开始组建你未来需要的团队
    文化准则6:员工和岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
    文化准则7 :按照员工带来的价值付薪
    文化准则8 :离开时要好好说再见

    很多时候都认为公司文化就是一句口号,口号该喊喊,事儿该怎么做怎么做,也就是说企业文化很难落地。从书里的内容来看,落地貌似也不是难事儿。企业文化更像是一种战略,公司发展的每个阶段都有不同的战术,但战略决定了所有人的努力的方向。

    如果你是个老板,或者CHO什么的,这本书会告诉你公司文化应该怎么落地,而不是只是喊口号贴墙上;

    如果你是个求职者,这本书会告诉你什么样的公司值得你去努力工作、甚至不求回报的为之去奋斗。

    https://www.amazon.cn/dp/B07J34BKTL

    但是,必须知道,读书不能速成,好的文化也不能速成。
    为什么读书?
    读书开始于识字。识字才能读书。所以过去有所谓十年寒窗。
    如今知道,十年寒窗其实才刚刚高一,高一小P孩真的能说懂么?
    读书就是一点一点读,一页一页读,没有速成的路径。

    手册其实就是一个手册,而已,它几乎所有句子都特别有道理,但是它需要基础。
    它,它们没有基础。
    在哲学家眼里,这就是散文。

    还可以做成音频,像罗胖那样,每天听本书。
    这个手册设别适合做成音频,所以罗胖来说好,大声喝彩。
    但是你要知道,即使你将一个音频听一百遍,这些约略的东西既进不了你的脑子,更进不了你的内心。
    它无法成为你的一部分。

  6. 得力干将多是有“体系”的人
    https://mp.weixin.qq.com/s/lmwSZ0OqkFxLI8XkOAaBkg

    真正厉害的人,都是有体系的,他们不是“螺丝钉”,他们通晓整个产品链条,经验可迁移,并且擅长从无到有。

    这次想跟大家探讨的真正话题是,得力干将的关键特质。结合一些资料,我认为,大体而言,得力干将有三个特质:

    01-有体系
    人人都想成为一个厉害的人,但厉害的人重要标志是什么?其实是——在任何条件下都能保持稳定高效地输出。
    而要实现这种稳健效应,他所身怀的技能一定不是线性的,而是成体系的,是一个系统。

    “所谓系统思考就是看见整体的修炼,让我们看见相互关联而不是单一的事件,看见变化的形态,而不是转瞬即逝的一幕。”

    02-坚韧
    曾国藩,对其大半生的总结其实就是“屡败屡战”,如其所言:“凡享有大名者,无不从坚忍艰苦而成”,“古来大有为之人,每于艰险之时,坚忍支撑得住,可做非常事业。”
    关于这一点,阿里彭蕾看的就更加通透了。关于选人,彭蕾在湖畔大学的课程分享中说,相较常胜将军,她更青睐“皮实耐操”的人:
    我从来不相信常胜将军,我看团队的时候,情愿选择那种真的经过很多挫折的(当然,不能一次成功都没有,那种也不行)。如果他从来都没有失败过,我心里就很担心,那种小孩你都不知道你怎么就把他给弄死了。
    皮实是能不能始终保持这样耐操,这是一种人生的经历。不管别人怎么赞扬你也好,或者羞辱你也好,你内心知道你自己是谁,自己内心是很定的,无论是捧你还是打你,外界的状况都不会伤害到你,这才是真正皮实的状态。

    总之,无论胜负,只有战斗才会让你变强,退一步想,很多时候,也许,填坑力,真的就是你最了不起的才华,因为,当下的不确定性太多了,所有正确的意见,要经过许多等待、迂回才能取得胜利,为大家所接受。

    核心团队是剩下来的,而不是选出来的。

    所以,坚持做正确的事,打赢必须打赢的仗,不计较得失,那么,长期下来,你一定会有所成。

    03-想象力
    互联网时代,变化是常态,所以,在不确定中寻找确定的能力,也是得力干将的必备素质。

    阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学进行领导力授课时就强调,真正的主将需要擅于管理不确定性,并且需要一点革命浪漫主义。
    真正做过主将和做管理是有区别的,主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨,但是你如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法搞的。
    要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,你需要一些革命浪漫主义,甚至需要一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情,你怎么样把握好度,让企业在这个中间既能够找到新机会,去挑战新机会,又不要因为挑战新机会让整个企业翻船。

  7. 大型科技团队的管理
    https://www.cnblogs.com/yixinjishu/p/11933905.html

    一、大型科技团队的特点及定位
    1.1 大型科技公司的科技团队组织架构

    1.2 科技团队的使命和定位
    1)支持业务
    2)赋能业务
    3)引领业务

    1.3 技术和业务的关系
    1)解决技术战略与商业战略的冲突。
    2)技术变革的实施节点
    3)技术与业务路径匹配
    1.4 科技战略

    二、大型科技团队的管理实践
    2.1 成功科技组织的特点
    1)高效、敏捷
    2)商业思维
    3)数据驱动
    4)变革创新

    2.2 绩效管理
    2.3 沟通
    2.4 团队文化
    2.5 技术决策
    2.6 执行力
    2.7 终极目标

    三、面向未来的科技组织
    3.1 回顾微软的3任CEO和3种组织

    3.2 面向未来的科技组织
    1)跨界融合
    2)数字化转型
    3)全球共享、全球分布
    4)技术引领

  8. 张一鸣:如何应对公司变大之后的管理挑战
    https://mp.weixin.qq.com/s/bNjrhD0ugdtqJxG5quHBvQ

    去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢?这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织?怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战?这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

    # 如何定义Context和Control?
    先打个比方,来解释Context和Control的区别。

    计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

    第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

    第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

    具体来讲,Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。
    Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

    # 为什么要“not Control”?
    在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

    有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性后带来的危险。

    自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

    Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。

    # 相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

    第一,分布式运算。让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

    第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

    第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

    第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

    第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是没有规模效应的。

    # 当然,有时候也需要Control:

    一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

    二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

    三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

    # 今日头条对“Context,not Control”的实践
    第一,减少规则和审批
    第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系
    第三,弱化层级跟title
    第四,我们鼓励内部信息透明
    第五,我们认为做到充分建立Context,需要好的内部系统做支持

  9. 刘芹:公司治理的问题,本质上都是领导力的缺失
    https://mp.weixin.qq.com/s/xd4ZfQUTQwoqYwHSSxZj1Q

    一、公司治理面临的几大问题
    创业者通常简单地把融资看作资本的引入——我想要多少估值、需要释放多少股份比例。但从公司治理的角度看,融资本质上是对接了另一种观念体系,这点是大多数创业者容易忽略的。
    1、股东利益;
    2、信托责任;
    3、利益冲突。

    二、问题背后的关联与博弈
    1、把饼做大 vs. 把饼分配好;
    2、信用 vs. 信任;
    3、共赢 vs. 非零和妥协。

    三、良好的公司治理来源于创始人领导力
    1、唤醒他人;
    2、面对真相;
    3、组织能力。

    关于开董事会的几个简单原则:
    第一,董事会最好见面开,有利于进入深度讨论;

    第二,讨论材料提前一周发放,最好不超过10页。按内容分成重大事项进展沟通、需要签字作决策的文件、业务探讨以及每次邀请一个核心高管述职。为什么邀请高管?这样可以帮助董事会理解公司组织的发展现状以及核心高管能力;

    第三,有条件的话,董事会最好挑一个地方开一整天,关注战略细节而非执行细节。这些工具箱用得好,你就是认真在唤醒、在面对真相和做组织发展。

    商业的利他是最终极的利己。商品社会的核心是交换,交换的核心是把别人要的东西给他。从商业模式上,是利于消费者;从公司管理上,是利于你的管理层和员工;从公司治理结构上,就是利于股东。

    只有做到真正的利他,你才能做到终极的利己。

    # 总结
    1.CEO要学会建立大量的工具箱,只把公司治理和融资当成钱是非常浅薄的;
    2.真正要避免公司治理上的麻烦,建议创业者把80%的精力放到“把饼做大”上;
    3.良好的公司治理,本质上考验的是你的领导力;
    4.只有做到真正的利他,你才能做到终极的利己。

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