=Start=

缘由：

整理一下今年年初的时候看的韦尔奇的《赢》这本书，也算是做个回顾，同时方便以后参考学习。

正文：

参考解答：

编者的话

阅读是思想的开始，而不是终点。

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？

这正是本书要谈的主题——赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！ 因为我认为赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。

我认为赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。

第1章 使命和价值观

依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。 是的，赢——这才是关键。

总之，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。

确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。

最后一个相关的问题与使命的创建有关：应该怎样确定自己的使命？

如我先前所述，价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。

◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。

公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。

最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。

让企业的使命和价值观变得真实起来。

第2章 坦诚

我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。

坦诚的作用：

◎首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。
◎其次，坦诚可以推动速度的加快。
◎最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。

最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。

不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。

没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。

但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。

还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。

坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。

坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。

第3章 考评

公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。

只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，

要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。

虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。

在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。

第4章 发言权和尊严

世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。

在绝大多数组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说——或者也没有人来征求过他们的意见。

第5章 领导力

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。 当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况。

领导者应该做些什么？

1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2. 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5. 有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8. 学会庆祝。

如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。

记住，每次与员工面对面时，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。

梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。

要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须作好思想准备，要显得是部门中最无用的人。

然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。

如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。

你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。

其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此。工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。

以前，你只需要做自己的工作。 现在，你要学会做别人的工作。

第6章 招聘

招聘到好的员工是件困难的事情。 招聘到优秀的员工更是难上加难。 要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。

第一种考验——正直。

第二种考验——智慧。

我不是说，应聘者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题，而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

第三种考验——成熟。

能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

“4E（和1P）”计划

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。

激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。

上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。 所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

第一个特征是真诚。

领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。

第二个特征是对变化来临的敏感性。

第三个特征是爱才，是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。

第四个特征是坚韧的弹性。

在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

1.在招聘时，您是如何进行面试的？ 我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！

2.我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备“4E”的品质重要吗？ 显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”品质的人，那将是非常令人开心的！

3.如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？ 在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。

如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了——失败会是一位好老师。

4.不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？ 当然可以。

5.我喜欢雇用那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗？ 进行人员招聘的时候，往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。

在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？ 通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？” 如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

第7章 人员管理

人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。没有人能够独自完成这些行动——完全不能——所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。

1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。

即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。

假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？

最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。

我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。

奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。

要想激励人们上进，就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。

一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。

激励和留住员工的另一个关键办法是培训。

优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！

在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。

如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。

好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

为了使你们之间的争执更有建设性，你需要始终明白哪些问题是可以谈判的，哪些不可以讨价还价。在谈判过程中，把精力集中到你所界定的可以谈判的议题上，再无其他。否则，你所说的话就将失去意义，双方也可能失去信任。

有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。

最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。

请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。 如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。

如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。

应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。

如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。

第8章 “分手”

工作并不是一块永恒的乐土。 工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。

这一章就是关于解雇的办法，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。 但事先要申明一点，并非所有的解雇都是天然平等的。

解决的方法其实也非常简单：经理人必须接受这样的事实——员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就撒手不管，不能靠闭上眼睛来解决；相反，处理这样的问题完全是他们的本职工作，有两条指导原则——不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。

公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。

无论如何，公开的交流应该是首先要做的事情。

第9章 变革

◎在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
◎招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
◎清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
◎利用意外的机会。

事实上，变革应当是一个相对有序的过程。

任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于切实的、有说服力的行动。随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。

大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。 但有的公司有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”——而且它们也应当利用。

第10章 危机管理

由于每次危机各有不同，因此很难总结出普遍适用的规则。 然而，在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。

这些假设算不上危机管理的行动公式，但是我希望它们能给你提供一个方向性的指导，让你从“天啊，不”的恐慌状态回到“是的，我们很好”的正常状态。

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。

你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同别人分享它。 在这样做的时候，你就把抵抗疾病的疫苗传递给了大家。

第11章 战略

在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。

如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。 我认为问题并不需要比这更复杂。

战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。

我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。 实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。

幻灯片1 今天的竞技场是什么样的？

幻灯片2 最近的竞争形势如何？

幻灯片3 你的近况如何？

幻灯片4 有哪些潜伏的变量？

要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。

幻灯片5 你有什么胜着？

任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。

的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。

应该承认，模仿本身就很难。

与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。

这些年来，我从“无边界行动”的思维中所学到的一件事情就是，各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

最近他告诉我，他们进行规模扩张，或者说，增加连锁系列和网点的主要优势之一就是能分享学习经验。否则，规模太大就是个负担。

关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开它们，又何谈战略实施呢？ 最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。 这不只是理念的问题，而是一种信念。

找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

第12章 预算

业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。

设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

总之，闭门造车定出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。

事实是，取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的，

事情未必如此，也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢？

第13章 有机的成长

开创新事物是企业成长最有效的途径。

总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误：

◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
◎最后，他们限制了新项目的自主权。

这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。

原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。

原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。

原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。

福克斯新闻频道是一个范例，新项目必需的每个要素都恰到好处地出现了：高水平的人才、大规模的资源投入、大规模的宣传等。

第14章 企业并购

一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

要实现合并的成功，最主要应避免7个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。此外可能还有其他的陷阱，但根据我的经验，这7个是最常见的。

◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
◎第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
◎第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
◎第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
◎第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
◎第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

要想让合并发挥作用，就不要只考虑战略问题，文化的匹配同样重要。

不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。

如果说在文化与业务的合并方面，收购者经常是过于小心，那么在人事选择方面，他们则往往过分狭隘。

你只需要记住，合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍，这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平，要对事不对人，即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。 无疑，要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。

要想避免过高的报价，并没有特别的窍门，也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道，除了极少数的业务整合案例之外，如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。

在那些被收购的公司中，存在着一个很普遍的巨大陷阱——抵制。不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，抵制企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。

如果你希望在合并后生存下来，你需要的是热情、乐观和支持。

是的，对于变化有些抵触是自然的，但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作，或者更坦率地说，如果你还想享受工作，那就不要表现得像个受害者！接受企业合并的现实，想办法让它运转起来，表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己，过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

下一次，当你想咒骂合并交易、新老板和自己命运的不公时，这可是个值得借鉴的好建议。你和你的恶劣态度都是可以被替代的——而且，如果你没有学会向收购者那样去热爱合并，这种事情就一定会发生。

第15章 六西格玛

在我要讲的内容里，不会有任何技术性的东西。如果你想了解基本概念之后的统计原理，或者实现六西格玛具体需要做些什么，那么研究一些书籍、录像和培训计划是必要的。

我的定义是： 六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。相反，如果在服务和产品上不能保证品质的始终如一，必将扼杀顾客的忠诚。

换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。

大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60%的六西格玛专家了。 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

第16章 合适的工作

有人说，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。职业也同样如此。

你在未来会从事什么样的工作，这个问题几乎是不可能准确预测的。

那么，你怎样才能找到合适的工作呢？ 第一个答案很简单，那就是你要学会忍受，这是一个令人讨厌而又浪费时间的过程，有起有伏、反反复复。

实际上，我们并没有什么好办法能把对待遇的考虑从关于工作或职业的决定中区分出来，因此，你能够做得最好的就是算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。

任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。

在选择公司的时候，有时要考虑它的声誉，另外一些时候则需要考虑它所处的行业。

要明白，你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。

我想说的要点是，在寻找第一份工作时，要做真实的自己，要保持平静的心态。真诚或许是你最好的卖点。

如果你想寻找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。

显然，如果你陷入困境，你应该发出信号，让别人知道你打算另谋高就。但不要把那当成自己的生活目标，否则将迷失努力的方向。更糟糕的是，你会把注意力从最有效的挽救自己的方式上移开——那就是你的业绩。

第17章 晋升

很抱歉，没有捷径。

大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎【要】交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎【不要】麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。

破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。

关键点在于：别让你的老板非要追根问底，你才把情况讲出来。如果想表现出一种能让人接受的个性，想让你的老板更轻松一些，那就要开放一点，有话直说。

◎在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
◎要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
◎要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎要保持积极的态度，并且感染他人。
◎不要让挫折把自己打垮。

没有乐观精神，你或许也会成功——如果其他的因素都恰到好处的话——但为什么非要那样呢？

有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。

第18章 糟糕的老板

糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。

不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。

在任何情况下，把自己当成一个受害者就完全等于把自己打败了。在设计你的职业生涯时，这种心态将毁灭自己的更多选择，甚至让你开始一个自暴自弃的循环。

显然，你碰到糟糕的老板之后未必非要留下来不可，有时你的确需要另谋高就。但无论你如何决定，都不要被受害者的心态所吞噬。

一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。

人们对自己的成绩和自己在团队中受欢迎的程度通常估计过高——经常要高两倍以上。

通常，一位业绩出众的坏老板并不需要等到去世，才能让高层人士裁撤他，但是启动这样的事情通常也需要契机。

集中考虑一下你为什么要留下来，正确地看待你的老板。他并不是你生活中的全部内容——他只是你所从事的职业或者生活中的一个消极方面而已。 不要考虑太多，你只需要理解，自己是经过了权衡之后决定与一个坏老板待在一起的。这也就意味着你已经没有了抱怨的资格。 你不能再把自己当成受害者。 一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果。

第19章 工作与生活的平衡

照我说的那样做，但不要学我。

你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。

即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。

可以说，有多少种人，就会有多少种平衡方程式。 然而，无论你选择哪种平衡，你都必须有所取舍。

平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。

实际情况是：工作与生活的平衡其实是件奢侈品——只有那些“有能力”用时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。

在你考虑工作与生活平衡的问题时，要清楚在绝大多数公司里，你需要通过努力去赢得弹性，而这个过程要花费时间。

一个不奇怪的结果是，那些抱怨者往往也是业绩不佳的人。

经验1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。

经验2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。

经验3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

但如果你的计划不能使自己快乐，那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。

第20章 问题无处不在

我们应该学会更积极地思考问题，而出发点则是一种“我也能做好”的态度。

首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。

在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。 选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。

一般来说，像《萨班斯－奥克斯利法案》这样的举措是件好事，对于重建经济信心是必要的。 但是法律自身永远不能保证良好的公司治理。

优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。

致谢

商业是由人组成的。实际上，生活也都是由人组成的——家人、朋友、同事、上司、老师、教练、邻居，归根结底，人是最重要的。

参考链接：

• 赢

• 谈谈杰克·韦尔奇的《赢》
  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27223283

• 韦尔奇过时了吗？┃书评

=END=