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缘由：

读书就像打仗，经典是绕不开的据点。在此整理一下阅读《格鲁夫给经理人的第一课》（英文名<High Output Management>）时对自己感触比较大的摘录（阅读的过程中就会发现，很多做的比较好的领导都是有部分做到格鲁夫先生提到的管理要点的，大概率是因为他们在此之前也阅读并实践了类似经典管理书籍中的内容吧），方便以后参考学习。

正文：

参考解答：

导读 格鲁夫教你高产出管理

德鲁克曾经说：“管理可以学习，但很难教导。”意思是经理人的自我启发是非常重要的。“管理”不像“营销”、“财务”等具体性工作，其本身的原则与观念相当抽象。

但格鲁夫本身有着深厚的经营管理实战经验，又是从基层工程师做起，所以他不但“用脑思考”，还实事求是，懂得“用手思考”。

总之，格鲁夫这本书里的论述，领先潮流风向，管理观念极为前瞻。他的许多做法，也极符合后来发展的管理理论。

中层经理人即得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是：
·加速每一项管理活动执行的速度；
·提升每一项管理活动的杠杆率；
·调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！

追求进步的方法众多，但是最重要的一个就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与杠杆率！

序言 从20世纪80年代的巨变谈起

在日益艰难的环境里，就算你“成为市场里的老二”也还不够。

全球化简言之就是“商业无国界”。

这种现象带来的结果是，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。因此，竞争者将无以计数，且绝大部分“来者不善”。

全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势。（天下武功，无坚不破，唯快不破。）

今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，一是坐以待毙。

现在，所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规则是：第一，事情的发生速度越来越快；第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明。

一个身处当前险境的经理人，必须培养出对“失序”更高的容忍力，但这并不表示你就向失序举白旗；相反，你应该想办法控制周围的一切。

有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”

不管你是哪一类的中层经理人，事实上你都是一个组织的领导者。不要老是等你的顶头上司发出指令。你身为一个小组织的领导者，应该设法提高你这个组织的业绩和产能。

本书涵盖三个基本的概念。

第一个是“产出导向管理”（output-oriented approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。

第二点是“团队意识”。不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。

我从这个概念出发得出了本书中我自认为最重要的一点：“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和。”

团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念。（各司其职，各尽所能）

我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。（苦练基本功，以加强应变能力。）

总而言之，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。

在20世纪60年代、70年代，甚至80年代，经理人成功的秘诀就是：看准一家好公司，进去后好好干，而公司也会有所回馈。但现在可不同了。

没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。

关键就在于你要认清，只有你是自己的主人。

在我提供一些制胜绝招之前，有些事先请你想一想：

1.你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。你是个经理人，而这本书的中心思想便是“公司的产能是经理人个别产能的总和”。理论上，一天24小时你都该竭尽全力追求进步，提高产能。

2.你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？

3.你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙”。）

第一篇 早餐店的生产线

1 “生产”包含什么？

你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。

生产流程如果以“应对顾客突发的各种需求”来设计，通常会造成闲置产能或是存货成本提高等弊病。

制造商应该了解生产所需的时间并定下出货的时间目标。

首先，我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”（limiting step）。（快速确定【关键路径】）

最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。

天无绝人之路，总有一些办法可想。

只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。

所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。

我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

2 从早餐店的库存谈起

我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。

要管好你的产出，你得先设下一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。

如果你每天先检视这几项指标，你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。

指标能引导我们的管理，但我们必须要小心过犹不及——不要反应过度！

指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。（用结果说话。）

指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。（要足够SMART化。）

1. 先行指标（leading indicator）。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。
2. 线性指标（linearity indicator）。
3. 趋势指标（trend indicator）。
4. 重复印证表（stagger chart）。这个表可用来预测未来几个月的产出。

这样的预测方法将让负责的人不敢懈怠，因为他所作的预测将不断地和未来所作的预测以及最后的结果相比。但更重要的是，你可以看出这些预测越做越好或越做越差。

总而言之，指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。

重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。

观察重复印证表，你便可以找出预测错误的原因，设法改进你在制造以及销售预测上的准确性。

根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。

如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。简而言之，就是在加大投资以前作筛选。

• 第一种方法我称之为“海关与监视器”。（设点但不卡点，先只标记，当问题太多时再卡点，既可以满足效率的要求，又可以给后续的治理提供帮助。）

• 另一个降低品质管理成本的方法是随机检验。

随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。

一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

第二篇 打好团体战

3 管理杠杆率

经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。

经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。

将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

我的一天通常结束在我觉得累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了。事情永远做不完。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。

要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。

你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。

你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。

将目标明确地与部属沟通，加上告诉部属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。

非常明显，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。

价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！

经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……

显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。

为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。

事实上，拖延决策经常等于作了一个错误决定。（先有后优）

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。（领导要具备抓重点的能力）

授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。（相互信任是基础）

没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。

因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。

一些时间管理的技巧：

1. 找出限制步骤。
2. 类似的工作集中在一起做。
3. 安排好你的日程表。

在把日程表当成生产计划工具之前，你必须明确两点：

首先，你必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再让“很重要但时间上较有弹性”的事项插进空隙。

其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！

1. 建立指标。
2. 存货法。（给自己提前规划一些重要不紧急的事情，可以在空闲时去做，避免长时间空闲时的无事可做。）
3. 标准化。

如果部属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个部属。

经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。

最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”——各式各样难以控制的干扰。（准备好常见问题FAQ和例行程序routine）

在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律的为规律”是非常基本的准则。这也是处理那些让你效率降低的干扰时可以用上的。

4 管理的必经之路：开会

你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。

过程导向会议 “规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题，以及需要达成的目标。

虽然问题可能不明显，但部属只要感觉事情有可能出错，就应该让上司知道。

善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题——但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。

开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”，无异于违背了会议的基本精神。

经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责，而经理人的责任则是控制会议不要离题。

任务导向会议——这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。

如果你不知道你想得到什么，你就什么也得不到。

5 不挥舞权杖的决策

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。

如果一个企业要靠掌握的知识赖以谋生及成长，那么“知识的力量”与“职位的力量”之间的分歧会越来越大。

理想的决策模式

• 阶段一：自由讨论
• 阶段二：清楚地决策
• 阶段三：全力支持

公司全靠共识是活不下去的，最主要的还是靠大家对决策的支持。由此，整个公司的运营才能推动。

经理人在决策过程中所能做的，便是得到所有相关人员支持决策的承诺。

这个年头，身居高位已不再代表“我说了就算”；你的意见会不会被采纳，全在于是不是有需要。

当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。

“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人瘫痪的想法。

在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：

1. 决策的内容。
2. 决策的时限。
3. 决策人。
4. 在制定决策前应先向谁咨询。
5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
6. 谁应该在决策制定后被告知。

在这样的会议中，让两方都能有相同的机会表达他们的意见非常重要，唯有如此，产生的决策才不致有偏颇。

决策过程之所以看似复杂，那是因为它一向如此。

6 规划是为了明天

在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。

• 步骤一：预测外界环境需求
• 步骤二：现状分析
• 步骤三：缩小差距

在这里会遇到两个问题：你需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，

何为战略？何为战术？
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。

多问问自己：哪些事情一定得先做，其他事才能顺利进行？

负责规划的人眼光应该放多远？在英特尔，我们所谓的年度长期战略规划通常涵盖未来的5年。但事实上真正被影响到的只是接下来的1年。因为到了明年作年度长期战略规划时，我们又有机会对未来5年重作规划。

当你承诺一件事情的时候，你便丧失了做另外一件事情的机会。而我们的资源有限，这种取舍难免会有。（要考虑【机会成本】）

如果我们把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。

即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。

第三篇 推动组织的巧手

7 当早餐店开始繁衍

集权还是分权？

复杂性日增

管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织中向他报告或受他影响的所有人产出的总和。

8 混血型组织

斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”

我们因此可将功能性部门视做内部的分包商。需要能以较低的成本提供更好的服务。

那么任务导向的组织又有哪些优点呢？只有一项——事业部门可以很清楚地知道它本身的需求是什么，并会针对需求迅速进行调整。虽然任务导向组织就仅这一点好处，但因为不管是哪种产业都是以应对并满足市场需求为制胜基础的，这点好处就变得十分重要。

混血型组织架构无可取代。

当然，每个混血型组织还是各有不同，因为在极端的功能导向和任务导向之间，充满了太多可能性。

9 双重报告

矩阵式管理让混血型组织架构得以有效运作。

我们不能因为只顾及制造上的管理，就牺牲了响应市场需求的敏捷性，而解决的方法便是双重报告。

技术方面的管理并不一定要设一位“科技总经理”，“同级群体”就可以解决问题。（这就是技术委员会的由来？）

【双重报告】以及【同级群体】要发挥出最大效能，健全的企业文化绝对是关键。

有些人想尽办法要让组织架构更简单，但到头来却只是白忙一场。

如果组织走向极端的功能性（只存在于理论中，事实上并不存在），工程设计或制造等类似部门就可能与市场隔离，对消费者的需求一无所知；而过度任务导向的组织，虽然有明确的从属关系及任务目标，却可能因公司资源无法有效整合及分享，导致整体绩效无法提升。

为使混血型组织有效运作，你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。

我们应该不留情地扫除官僚，力行工作简单化，将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。

10 每个人都听命的三个“长官”

我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下：

1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。

当环境变化快到我们来不及改变规则以应对，或是发生了契约无法处理的状况时，文化价值观便决定了我们的行动。

文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益。

控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。

我们以CUA指标（CUA指complexity，uncertainty，ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。

第四篇 谋事在人

11 激励部属参加比赛

求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。

管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。

如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因，后者是无能为力。

让部属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项。

要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。

激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。

人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定部属仍有一些需求尚未得到满足。

有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。

我们可以用一个简单的方法来测试一个人到底属于哪一个需求层次。如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值，他大概还属于基本需求或是安全感的层次。但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小，他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同，或是为了自我实现。在这样的情况中，金钱明显地只是衡量成就的尺度。

一般而言，在较高的需求层次时，恐惧通常源自内在而非外在的威胁。

虽然我们真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效明显有赖于个体的工作技能以及是否卖命打拼。

最好的方法便是先制定游戏规则，并让员工有衡量他们表现的尺度。

必须站在部属的立场看部属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道！

12 工作成熟度

我必须一再强调，一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。

研究学者似乎必须下没有所谓最佳管理风格的定论。而我深表认同这个结论。

环境不同，表现不同！

随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。

• 明确地说，也就是当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，

• 但随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于部属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个部属身上。

• 而随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。

然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监视部属的工作，以避免任何突发状况。

如果父母（或是经理人）在早期便灌输给孩子（或是部属）正确的行事准则，之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。

管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度，决定采用哪一种管理风格以提高效率。

进行社交和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对部属工作上的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此，但两者不应混为一谈。

最好的测试方法是假设你必须对你朋友的绩效作很严苛的评估，这时如果你开始觉得胃不舒服甚至想吐，就说明你最好不要在办公室里交朋友。

13 再难也得做：绩效评估

为什么在大多数的组织中，绩效评估都是管理系统的一部分？为什么我们要评估部属的绩效？我问了一群经理人这两个问题，并得到以下答案：
·为了衡量部属的工作
·为了提高绩效
·为了激励员工
·为了给部属提供回馈
·为了决定加薪幅度
·为了对高绩效提供奖励
·为了建立纪律
·为了提供工作方向
·为了强化企业的文化价值

接下来，我让同一群人想象他们是正在对部属做绩效评估的上司，然后我问他们感觉如何。部分结果如下：
·自豪
·生气
·焦虑
·不舒服
·罪恶感
·同情与关心
·不好意思
·挫折感

最后，我请他们回想他们收到绩效评估时的情形，并且列出他们觉得不对的地方。他们很快就给了我一大堆的答案：
·评估中所提供的意见太含糊
·信息含糊，评级或是调薪不一致
·没有指示应该如何改进
·避免负面的评价
·上司并不了解我的工作内容
·只看到最近的表现
·太多意想不到的事情

看了以上这些，你应该能了解：绩效评估是一件非常复杂而且困难的事，而身为经理人的我们经常没把这件事办好。

绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高部属的绩效。

经理人的责任感在此无疑非常重要。要有什么样的准备才能把这件事处理好？我唯一能想到的，便是设身处地地站在部属的位置来看此事。

绩效评估大致可以分成两部分：评估部属的绩效，以及将评估的结果告诉部属。两件事做来都不简单。

评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对部属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”

我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。

告知评估的结果 在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘了你自己。

文字语言只是沟通的媒介，我们真正的目的是要传达我们的思想，让对方彻底明白我们的意思。

每一个好老师都有一个相同的特点：他知道学生到底懂不懂自己在讲什么。

你必须了解绩效评估对你的部属有多重要，因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。

表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。

我个人十分强烈地认为：只要部属愿意采取行动改进就可以接受。

期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。（求同存异，在这里【同】指的就是产出、结果。）

我们必须牢记在心的是：不管一个明星部属表现得多好，他总还是会有改进的余地。

基于我的经验，最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的部属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上作好了准备。

14 招人与留人

每一个经理人迟早都会碰到两个任务：面试新进员工，以及设法让一个萌生去意的优秀部属继续待在公司效命。

面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且他所讲的必须是你关心的话题。

面试者应该自我介绍，谈他的经历、做了些什么、为什么这么做、如果有机会重来一次将会如何改进等等，但他应该以你能了解的方式来解释，如此你才能对它们进行评估。（STAR-W方法）

面试最终的目的是判断应聘者能否胜任此一职位。这点和我们之前在绩效评估时提到的原则——避免落入“潜力”的陷阱有极大的冲突。招聘新人时，你必须判断这个人在未来能作出什么贡献。

不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。

无论你如何小心谨慎，面试都无法保证什么，小心只会增加你的运气。

从长远来看，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都会有好处。

15 报酬的诱惑

报酬要能明显地反映绩效。

金钱在马斯洛的所有激励层次中都扮演着相当重要的角色。

身为上司，你必须对部属不同的金钱需求非常敏感，让他们知道你与他们有相同的感受。你尤其要特别小心不要以自己的情况来衡量别人。（记住《了不起的盖茨比》里的那句话：每当你觉得想要批评什么人的时候，你要记住并不是所有人都有你拥有的优势。）

要设计好绩效奖金的制度，我们必须要考虑各种不同的事项。

无论你如何努力，也没有一个奖励制度能完全满足你的需要，但它至少能反映出绩效的重要性，并给予员工与工作相关的回馈。

升迁是个人工作实质的改变，升迁的机制对每个组织的健全运作都非常重要，因此需要很小心地处理。

总而言之，经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。

16 别等火烧眉毛才培训

没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是缺乏效率、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。

通常有两种方法可以提升部属的绩效：第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好（管理杠杆率1*1或2）；第二种则是增强部属的工作能力——这便是开办培训课程的目的（管理杠杆率1*N）。

很明显，培训员工具有极高的管理杠杆率（1*N）。

如果你认同培训和激励都是提高部属绩效的方法，那么培训内容就必须和公司实务相契合，而培训也应该系统化地持续进行。

向别人传授知识远远难于自己动手去操作。

你猜谁会在培训课程中收获最多？你自己。

期末考 最后的叮咛

我想请你们做一些功课，不用全部做，只要挑你们喜欢的项目，但是做的时候一定要诚实。

我在此作最后的叮咛：如果你能从下列各项检验中拿到100分以上，以这本书的标准，你算是个杰出的经理人了。

参考链接：

格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)
https://book.douban.com/subject/24700126/

Ben Horowitz：重温《格鲁夫给经理人的第一课》（上）
https://www.36kr.com/p/5039683

Ben Horowitz：重温《格鲁夫给经理人的第一课》（下）
https://36kr.com/p/5039697

如何进行高产出的管理–《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记
https://mp.weixin.qq.com/s/lJAcw0G0w5SQVfEhn7gN0w

【每日一书】379.《格鲁夫给经理人的第一课》
https://mp.weixin.qq.com/s/yDqhn1ZeyIksrSDDQX1Gnw

写给程序员的管理入门课程 -《格鲁夫给经理人的第一课》
https://mp.weixin.qq.com/s/44PX073Rbr0GthI_hYivog

【阅读经典】格鲁夫给经理人的第一课
https://mp.weixin.qq.com/s/l5IUtbnXVIMU7y1SYfDipw

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