[read]只有偏执狂才能生存

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缘由：

整理一下这段时间看完的《只有偏执狂才能生存》一书，方便以后参考学习。

正文：

参考解答：

前言只有偏执狂才能生存

如果放任自流，战略转折点会将企业置于死地。

我信奉“只有偏执狂才能生存”（Only the Paranoid Survive）这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。(自己是自己职业/事业的第一负责人！)

但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”（strategic inflection points）的感受相比，就不值一提了。

稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。

这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开端。

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。

你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。我在英特尔公司就曾身兼此二职。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确定地说，前者的处境更为艰难。

我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震荡波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发始料未及的新的竞争。

技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。

这种发展是建设性的，还是破坏性的呢？我看两者兼而有之，且都不可避免。

技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。

无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。

如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。

理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。

如果你是一名雇员，你迟早会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化、你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作？说实话，除了你自己，还有谁关心这些？

没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。

保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。全世界的几百万名职工，正在与你竞争。

本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事例以及我与他人的经验反思，能够使你意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对付剧变的框架模型。

首先，让我讲述一个令人痛心的故事：1994年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理器出了问题。

第一章风向变了

如今新规则盛行，它们强大到足以让我们损失上差不多5亿美元。

1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们最新一代的微处理器——奔腾处理器——全面投入了生产。

就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。

我们对这个问题并不陌生，早在数月之前就曾遇到过。这是由芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出现1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿次中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。（墨菲定律：凡事只要可能出错，就一定会出错。）

出了什么事？现在怎么会是这样？这一次哪里出了变化？的确是有些东西改变了，然而，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。在这件事发生的过程当中，我们并不知道究竟是什么东西起了变化。

在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。

我们身上发生的事情，同样也发生在其他许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。它悄然发生在你们身上，也悄然发生在我们身上，毫无征兆。

因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。（识别风向转变+及时采取正确行动，两者都必不可少！）

这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。

我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。

把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。（借助客户，基层雇员，外部记者等人）

第二章 10倍速变化

这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来。

哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授提出了传统竞争力的各种因素。

波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：

公司现有竞争对手的实力、活力和能力；
公司的供应商的实力、活力和能力；
公司的企业客户的实力、活力和能力；
公司潜在竞争对手的实力、活力和能力；
你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性（即，你/你产品的可替代性）；

最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：

互补企业因素。

风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。

我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”（a“10X”Change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。

如今，没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改变。

只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默化，扑朔迷离。

这种转变给企业带来了深刻的影响。企业对这种转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。

什么是转折点？数学上，当曲线的斜率变化比率（也就是它的“二阶导数”）开始改变符号，比如由负转正的时候，我们就遇上了拐点。物理学上的转折点，指的是凸面线转化为凹面线（或相反）的那一点。

战略转折点究竟会在什么时候出现呢？即使是在回顾往事的时候，这也不容易精确地找出。

我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢？

第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。（something different）

通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。

第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。

最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年）。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。

既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，你不能。（苦练基本功，好应对各种不可预知的情况）

但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实

第三章计算机产业的形态（微处理器的出现）

不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。

计算机产业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。

很明显，旧有的世界已不复存在。情况已发生变化，在早期的计算机产业中越成功的那些厂家面临的改变难度也就越大。（尾大不掉）

首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。

# 横向产业体系的新规则

第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。

第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。

第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。（想客户之所想，急客户之所急，提升自己，不断以高品质、低价格去满足客户的需求。）

简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先艰难得多。

当产业模式由纵向型转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转折点的锤炼。最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循这些规则。

第四章它们无处不在

战略转折点是很普通的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。

从别人痛苦的经历中吸取教训。我们可以及时识别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的胜利。（以史为鉴可以知兴替）

10倍速变化：竞争

竞争场上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令，想继续沿袭原先的做法已经行不通了。

10倍速变化：技术

技术一直在进步，打字机进化了、汽车进化了、计算机也进化了。绝大多数的进步是渐进的：竞争者引发下一步的改进，我们做出反应，他们对此再做出回应，如此循环往复。然而技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。（从无到有、从有到优）

当然，并不是所有可能的技术都会产生深远的影响。电动汽车没有，商业核能发电也没有。但有些技术已经成功了，有些在将来可望成功。

有声电影取代无声电影——当《爵士歌手》（TheJazzSinger）于1927年10月6日首映时，“情况发生变化了”。过去电影是无声的，从此它们变成有声的了。

每经过一个战略转折点，都会出现赢家和输家。

一个港口的成败取决于它如何应对吞噬了它的10倍速技术变革力量。

科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。（墨菲定律）

我以为所有这些因素都在起作用，但最后一个原因，即拒绝面对痛苦的新现实，是最重要的。

10倍速变化：用户

用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因。说它们微妙内在是因为用户改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。在分析商务活动失败的历史时，哈佛商学院教授理查德·特德洛（Richard Tedlow）得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。

前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。

10倍速变化：供应商

在商业中，人们经常把供应商当成是习以为常的角色。他们的作用就是为我们提供服务，我们往往小看他们。我们常常以为我们总是可以找到更加合适的人替代他们。但有时，也许是由于技术上的变化，也许是由于工业结构上的变化，供应商可以变得很强大。是的，他们非常强大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。

10倍速变化：互补企业

当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。

10倍速变化：营运规则

20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上瘾的特性。专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。

一夜之间，药品行业发生了翻天覆地的变化。标明成分的要求暴露了专利药品的真相，它们包含了各种可怕的成分，如酒精、吗啡、大麻和可卡因等。这就迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的药品从药架上取下来。随着关于食品与药品的一系列法案的通过，竞争场上换了新的面貌。现在制药公司若想留在制药业之内，就必须培养与先前完全不同的知识与技能。有些公司度过了这个战略转折点，而很多其他的公司则消亡了。

我们应该记住，这个世界上既有赢家也有输家；我们还应该记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。

战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。

第五章 “为什么不自己动手？”

虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。

企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极其个人化的事情。（因为每个人，每个企业的面临的情况都不尽相同！）

“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。

在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。（没有历史包袱或者丢掉历史包袱，从而轻装上阵！）

我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。（顿悟只可能是长期思考的结果。）

尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年时间去实现。

战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

第六章如何觉察它们？

大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。

在信号和噪声之间并不存在百试百灵的区分法。正因为不存在这样的区分法，我们所做的每一步决定，都需要时时回头检验。

对于可能成为你的企业中的10倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。（需要留心观察）

事情常常没有那么简单。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们，暗示着竞争力的改变。

要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：

你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？
自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？
你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。

在听的过程中，你会产生一种感觉，知道哪些消息是待琢璞玉，又有哪些人利用你的兼听之明，用噪声来包围你。慢慢地，时间长了，你就能够有选择地收听这些新闻了。（分辨能力需要通过实践不断加以锻炼。）

管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。

许多东西的最初形式都是不令人满意的。我的看法是，不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点意义。（避免原型陷阱，以发展的眼光来看待。）

应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。

确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开辩论。

辩论应当包括技术性讨论（例如RISC生来就比别的快10倍吗）、市场讨论（我们是在尝试流行款式呢，还是在做长久生意）以及对战略后果的考虑。（如果我们进行大的变动，会对微处理器业务造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？）

这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。

只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。

了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。（真理越辩越明，问题越辩越清晰）

你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。

在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。

只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决方案。

觉得对历史重演的害怕是导致我们获胜的一个重要因素。（担忧不一定是坏事。）

描述这样一种环境很容易，但要创造和维持它却非常难。（知易行难。以身作则，长期坚持，不断宣导，建立基础和桥梁。）

第七章让混乱统治一切

决心来自实验。只有一改旧辙，才能柳暗花明。

据我所知，在每个战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。

逃避或转移话题指的是高层管理者采取的个人措施。

企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。

高层管理者之所以晋升到今天的职位，是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地，他们学会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此，他们总是凭借从前成功的经验，尤其是“夺冠时期”的显赫业绩来制定公司的战略战术。（成功带来的惰性和惯性。）

当环境发生变化、过去的技术和优势不再重要的时候，我们几乎本能地坚持走老路。

怎样才能知道出现战略矛盾了呢？只有在允许公开辩论的情况下，高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候，战略矛盾才能水落石出。

在许多运动中，时间就是一切。在企业事务中也是一样。早早采取行动可能会收到效果，一拖延就可能失败。

行动越早、越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。

第八章乱中求洽

在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么。（Do 和 Do not）

每当我回顾穿越战略转折点初期阶段的经历的时候，总想起古老西部影片中的经典片段：一群骑士在穷山恶水之中艰难地跋涉。他们并不清楚前方确切的路，只知道不能回头，相信最后总会到达心中的乐土。

我把你和你的公司正在拼命征服——不然就灭亡——的穷山恶水看作死亡之谷，它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，但你可以更有效地对付它。

为了成功地穿越死亡之谷，第一件事就是设想出公司到达彼岸后的形象。而且不仅自己要看到这个形象，还要把它清清楚楚地展现给你那些疲惫灰心又迷惑的雇员们。（要能够设想、描绘出蓝图、愿景，同时让其它同行者相信这些。）

这些问题的答案，应当简明扼要，适于记忆，便于理解。

要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。

对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数，也要客观冷静。不要妥协放弃，也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率就不会太大，这无异于自取灭亡。

时间是一项极为宝贵的资源，然而时间又是有限的。

要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。（精力分配，资源分配。）

根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。

战略计划中包含的都是将来发生的事情，与我们今天要做的实事关系甚微。因此，不需要过分关注战略计划。

战略行动的力量来自于它的即时性。

什么时候才是黄金时刻呢？就是现有战略仍然有效，企业业绩仍在上升，客户与互补企业仍然交口称赞，然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量，就请把资源转到新领域。（别在下坡阶段做重要决策！那样看起来更像是拼死挣扎，而且成功的概率很低。）

过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。

简单地说，在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。

我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”

追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。

路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。

最危险的莫过于原地不动。（先有后优，方向基本正确，行进过程中不断调整即可。）

在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。

怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。（对于公司领导人而言。）

不要仅仅因为那样做容易就去做它。公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。（做正确的事，而不是容易的事。）

戈登·摩尔曾说过，5年内我们的员工队伍将由软件型员工组成。这的确是个远见卓识，而且对于其他面临10倍速因素的公司同样适用。简而言之，管理层不改变，公司就不会改变。

我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。

一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。

这种企业有两个特点：

它容忍争论，甚至鼓励争论。
它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。

第九章互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？

任何能对收入千亿美元的企业产生影响的东西都是不容小觑的。

在今天来看，预测算是失败了，比如arm的崛起就是个例证？

我阅读一切可以阅读的文章，花费大量时间在与万维网相连的计算机上查找材料，了解竞争对手的情况和一些奇闻怪事。

第十章职业转折点

环境改变而引发的职业转折点同人们主动要求的转折点没有本质的区别。

1998年，在担任英特尔公司首席执行官11年后，我卸任了，我这样做只是正常接任程序的一部分。我一直认为培养接班人是管理者工作的一部分，并且经常重复这种观点。现在，我这么做了，我也希望其他人能够这样做。

我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。

你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。

正如我们所看到的，战略转折点是公司困难时刻的反映，克服苦难的努力在群体成员之中传播。职业转折点对个人来说甚至更为剧烈，因为一切都落在了他的肩膀上。

职业转折点非常普遍。

在应对战略转折点时也涉及许多要素。最重要的，也是最困难的——就是要警惕你所处的环境的改变。

把你的警报系统打开，对你生意中潜在的战略转折点更加警惕，提前进行精神消防演练以防万一。简而言之，对你的职业需要多一点点偏执。

在职业转折点中，“卡桑德拉”可能是关心你的朋友或者家人，他们身处不同的行业或者竞争环境之中，能够推测出你还没有感觉到的变革之风。也许他们已经受到针对你的变革波浪的冲击，也许他们已经在自己的行业内经历了职业转折点，即使他们的行业和你不同，也可以给你传授一些经验教训。

当不同的消息源——新闻报道、业内谣言和公司流言，以及你的“卡桑德拉”全都彼此得到了印证时，那就真该打起精神、加倍留意了。

通过和同病相怜的同事展开激烈的讨论，你可以清楚地发现职业转折点的存在。你需要培养不断质疑工作环境的习惯。通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别和分析变革的能力将得到磨炼。也就是说，要养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。（不断内省很重要！）

就像商业中的战略转折点一样，成功驾驭职业转折点也取决于时间观念。你能发现一些事情可能在发生改变的预兆吗？你已经预料到了一个改变并且为它做好了准备吗？还是你要一直等到迹象确凿无疑时才会采取行动呢？

你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。”这是一种危险的想法。这是“成功惯性”在起作用。

由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。

没有人能够免受环境改变的影响，无论他感觉是多么技术高超、多么坚不可摧，都是无法幸免的。

否认可能来自两种完全不同的源头。如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。

试验是为了改变而做准备的关键方法。

在试验时，要避免随意行动。不要盲目采取措施，不要仅仅是为了朝着同你正在做的事情的不同方向前进。

通过对发生在你身上的变革的性质的理解来引导自己。这样一来，这种试验就会推动着你朝着一个方向前进，帮你解决那些变革带来的问题。寻找一些东西，可以让你利用自己的知识或者技能，从而更好地免受你所发现的变革波浪的影响（最好是找一份可以首先利用变革的工作。随波逐流胜于奋起抗争）。

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面这些问题：
·你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的？
·这是你想从事的行业吗？
·你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？
·你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？
·对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？

同自己对话可以帮你认清现存的职业转折点，对于你的未来的性质的对话将会帮你集中精力，并允许你一步步地稳步前进，而不是在外部世界的驱使下，飞奔前进。

有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。

如果消极不作为，你将被动采取行动。

作为一个单个的个体，你只有一份职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。

第十一章生命转折点(1994年秋季)

前列腺癌——它的危害同样是10倍速变化，所以我要更快地做出决断。

每一次就诊都会引出下一次就诊，每一篇文章都会引出更多的文章。

我从中得到的印象是，在社会上的每个人所说的话正是他上一次在类似会议上谈过的，也是他下一次会议上将要说的。唱高音的永远只唱高音，中音的永远只唱中音，低音的也永远只唱低音。

通过这次前列腺癌的亲身体验，我得出如下结论：首先，肿瘤总是要长大的。有时它们长得快些，有时会很慢，但总是要长的。因此，我认为对待肿瘤，应该果断地及早采取有效措施加以解决。

如果我的好朋友得了这个病，我的忠告是：“调查、选择、去治疗——而且要快。你需要采取主动进攻的态度。消极等待只能更糟。”

你应该像熟知你的胆固醇指标一样了解你的PSA值。记住，它是一个信号。PSA给你的是提早行动的时机。千万不要坐失良机。

依我之见，正确的答案只有在医生比较了各种不同治疗方案之后才能得到。做到这一点，最好的方法是做比较性的工作。

在史坦美博士的文章（就是我刚开始这一艰苦历程的时候从COMPUSERVE里下载的那篇）中，他说道：“……当面对一种我们所不能理解的重病时，（我们每个人）就变得像孩子似的害怕了，并且四处找能告诉我们该如何去做的人。对医生来说，他们的最高责任就是向病人提出对医治前列腺癌的各种选择。”我认为我们离这一理想还相距甚远。

致谢

本书中的观点有两个实践来源。第一个来源，也是最重要的来源，是我在英特尔公司多年的管理经验。多年来，我经历了不少战略转折点。第二个来源是我的教学经验。5年来，我在斯坦福大学商学院的研究生院与另一位老师共同讲授企业战略管理课程。借助学生们的视角，我回顾了自己和他人的一些经验。第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个则与它互补，是从外到内的剖析。

参考链接：

只有偏执狂才能生存
https://book.douban.com/subject/5362909/

原创首发｜“只有偏执狂才能生存”
https://mp.weixin.qq.com/s/p9r6dEVitZH7HzoVvL3VRA

《只有偏执狂才能生存》：企业管理的圣经
https://mp.weixin.qq.com/s/VyjzM9AGj9q3yOBF8K5OoQ

Intel传奇CEO格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”？
https://mp.weixin.qq.com/s/V59O4fNZfWMT8nOH8L1NGQ

《只有偏执狂才能生存》世界上有竞争，还有超级竞争。
https://mp.weixin.qq.com/s/Db8DF-H2X2cE9B5ktUZMhQ

《只有偏执狂才能生存》振动笔记
https://mp.weixin.qq.com/s/Tum8Acp2wfEJdWAQ0IvbTQ

安迪·格鲁夫：只有偏执狂才能生存
https://mp.weixin.qq.com/s/H247g2hYyCpUpakE0UPpqw

逝者格鲁夫：“只有偏执狂才能生存”
https://mp.weixin.qq.com/s/A7nAHhjozTCA1n-t_ZYseA

【领军读书会】《只有偏执狂才能生存》第一期
https://mp.weixin.qq.com/s/FlkoVPtit3Dmy2gPfiyctg

【领军读书会】《只有偏执狂才能生存》第二期
https://mp.weixin.qq.com/s/SZub6wWpbQWCE_K2sDKxtw

【领军读书会】《只有偏执狂才能生存》第三期
https://mp.weixin.qq.com/s/V8RkswuIMXeavzzeSpb-0g

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