[read]创新者的窘境

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缘由:

整理记录一下最近在看的《创新者的窘境》一书,书中的很多内容对于第一次看的我来说是很有启发性的,值得多看几遍。同时可以结合这几年中国互联网实际正在发生的事情多思考,体会可能会更深刻,也许会有一些自己的见解。

正文:

参考解答:

借助科学的研究方式,发现规律、总结规律,然后尊重规律。当我们理解了决定世界运作方式的物理和心理法则,然后学会了尊重或遵循这些法则时,我们才能够更有效地激发我们的潜能。同时也应该认识到,很多规律是有适用场景的,不能随意套用,需要具体问题具体分析。

延续性技术(Sustaining Technologies) vs 破坏性技术(Disruptive Technologies)

价值网络(value network)

机构的能力往往受到3个因素的影响:资源、流程以及价值观。(RPV框架)

购买等级理论——竞争首先集中在功能性上,然后是可靠性、便捷性,最后是价格。

破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战,而不是技术性挑战。


引言

本书主要探讨的是,企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是普通企业的失败,而是一些领先企业(那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的,因其优秀的创新和执行能力而闻名遐迩的企业)的失败。

在一些行业,这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。(以西尔斯公司,DEC公司为例。)

和西尔斯公司一样,在数字设备公司的案例中,最终导致其失败的决策正是它在广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。

正如我们所看到的那样,在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时,遭遇失败的领先企业数量非常多。如果只是粗略地进行分析,似乎从中找不到导致它们失败的变革的模式。但所有失败案例都具有一个共同点,那就是导致企业失败的决策,恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

有两种方法可用于解决这一悖论。

  • 一种解释方法可能是:诸如数字设备公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司和比塞洛斯–伊利公司(Bucyrus Erie)等企业,它们实际上一直管理不善。这些企业之所以能够获得成功,可能是因为它们运气好,而且幸运地遇上了好时机。它们最终在经济出现危机时遭遇失败,则可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。
  • 但另一种解释是,这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致,但它们在大获成功之后做出决策的方式,却最终埋下了它们日后失败的种子。

本书所阐述的研究结果证明了后一种观点,即良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确地说,因为这些企业倾听了客户的意见,积极投资了新技术的研发,以期向客户提供更多更好的产品;因为它们认真研究了市场趋势,并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域,最终,它们都丧失了其市场领先地位。

这也从更深层次表明,许多目前得到广泛认可的良好的管理原则,实际上只适用于某些情况。

本书通过准确构思研究方法,认真分析硬盘行业和其他行业创新成功与失败的案例,从而总结出一系列规律,管理者可以利用这些规律来判断,何时应采用得到广泛认可的良好管理原则,何时适于实施其他原则。我把这些规律称为“破坏性创新原则”,它们表明,领先企业之所以遭遇失败,很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则,要么选择抗拒这些原则。如果管理者能够理解并利用这些破坏性创新原则,那么他们就能卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新项目。与生命中许多最富挑战性的行动一样,深刻理解“世界的运行方式”,并顺应这些力量来管理创新活动,具有非常重大的意义。

《创新者的窘境》一书的宗旨是,在缓慢发展或快速变化的环境下,为制造业和服务业(不管是高科技领域,还是科技含量较低的领域)的众多管理者、顾问和学者提供帮助。

为了确立本书所述理念的理论深度、实用范围,以及对未来和过去的适用性,我将本书划分为两个部分。

第一部分(第1章到第4章)构建了一个框架,以解释为什么伟大的管理者做出的合理决策可能会导致企业的失败。这些章节所描绘的情景,真实再现了创新者所面临的窘境:管理层做出的合理和适当的决策,可能会对企业的成功起着至关重要的作用,但也可能导致企业丧失其市场领先地位;
第二部分(第5章至第10章)则旨在解决这一窘境。根据我们对新技术为什么,并且会在什么情况下导致大企业失败的理解,我将在这一部分针对这一窘境,提出管理上的解决方案——企业管理者应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时,采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

为什么良好的管理可能会导致失败

失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的。第一个发现是,在我所说的“延续性技术”(Sustaining Technologies)和“破坏性技术”(Disruptive Technologies)之间,存在着重大战略性差异。这些概念与渐进式技术和突破式技术之间的区分(许多对这一问题的研究均以此为主要特点)还是存在很大的不同;第二个发现是,技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着,不同技术方法的相关性和竞争性,会随着市场的差异和时间的推移而发生改变;第三个发现是,相比某些类型的新兴企业,成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。

大多数新技术都会推动产品性能的改善,我将这些技术称为“延续性技术”。一些延续性技术可能不具有连续性,或者在本质上具有突破性,而其他一些则在本质上属于渐进式技术。所有的延续性技术所具有的共同点就是,它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面,来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是,即使是最具突破性、最复杂的延续性技术,也很少会导致领先企业失败。但有时破坏性技术的出现——至少在短期内——会导致产品性能降低。具有讽刺意味的是,在本书研究的每一个案例中,都是破坏性技术导致了领先企业失败。破坏性技术给市场带来了与以往截然不同的价值主张。一般来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品,但它们拥有一些边缘客户(通常也是新客户)所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更便于客户使用。

对失败框架的第二个元素(即技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度)的观察表明,在开发比竞争对手更好的产品,以实现更高的售价和更大的利润率的过程中,供应商通常会“过度满足”市场的需求:他们为客户提供的产品,超出了客户的实际需求或客户最终愿意支付的价格。而且更重要的是,这意味着,尽管目前破坏性技术产品的性能可能低于市场用户的需求,但这种技术日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。

失败框架的最后一个元素(即成熟企业得出的结论——积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策)有三个基础。首先,破坏性产品功能更简单、价格更便宜,这些产品的利润率通常较低,也不会带来更大的利润;其次,破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先进行商业化运作;再次,能给领先企业带来最大利润的客户一般并不需要,而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。

每一个行业的每一家企业都在按照某些规律(即有关组织性质的法则)办事,这些规律明确规定了哪些是企业可以做的,哪些是企业不可以做的。(猫有猫道,狗有狗道。万事万物自有其运行规律,我们要了解规律,尊重规律。)

只有在人们逐渐了解了决定世界如何运行的相关自然法则和原理(重力学说、伯努利原理,以及关于举、拖和阻力的概念)之后,飞行才可能变成现实。当人们认识到这些法则和原理的力量(而不是抗拒这些法则和原理),或者利用这些法则和原理来设计飞行系统时,他们终于能够飞到之前无法想象的高度和距离。

第5章至第10章的目标是提出破坏性技术的五大法则或原理。(要尊重客观规律!)

  • 原则一:企业的资源分布取决于客户和投资者(资源依赖理论。)

设立一个独立的机构,并按照破坏性技术利润率较低的特点,建立一个能够实现赢利的成本结构,这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。

  • 原则二:小市场并不能解决大企业的增长需求
  • 原则三:无法对并不存在的市场进行分析

许多实例表明,在延续性创新中保持领先地位(预先了解哪些信息是已知的,哪些计划是可行的),这并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中,技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时(我们会发现我们对这一市场几乎一无所知),先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。

  • 原则四:机构的能力决定了它的局限性
  • 原则五:技术供应可能并不等同于市场需求

第一部分

第1章 大企业为什么会失败?从硬盘行业获得的启示

当我试图探寻为何顶级企业也会遭遇破产这一问题的答案时,我的一位朋友给出了一些睿智的建议。他说:“那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类,因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代,遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反,他们研究果蝇,因为果蝇朝生暮死,在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象,那就应该去研究硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。”

本章简要介绍了硬盘行业的复杂历史。一些读者可能会对历史本身感兴趣,但了解历史的价值在于,在其纷繁复杂的外表之下,存在着一些极其简单和一致的因素,而正是这些因素在不断决定着这个行业顶级企业的成与败。

盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言,有时可能会是一个致命的错误。

硬盘行业的历史为理解“与客户保持密切联系”何时有裨无害、何时有害无裨提供了一个框架。

对于为什么领先企业很难始终保持它们在硬盘行业的领先地位这一问题,我的研究让我总结出“科技泥流假设”(technology mudslide hypothesis),意思是说,企业在面对永无止境的科技变革时,就像在泥流上求生,它必须永远保持在泥流之上移动,稍一停顿下来,就会遭遇灭顶之灾。

我曾以为,参考之前的学者对技术变革的研究成果,会让我得出我所期望的结论,但这项研究结果却大大出乎我的预料,我竟得出了一个完全不同的结论。事实上,这项研究表明,不管是技术变革的速度或者难度,都不是导致领先企业失败的根本原因,“科技泥流假设”是错误的。

大多数产品的制造商已经在发展过程中,确立了某种固定的性能改善轨道。

当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时,判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能(相对于之前的产品),便成为一个非常明确的问题。

但在其他情况下,技术变革的影响会出现非常大的差异。例如,笔记本电脑是否优于大型计算机?

在硬盘行业的几乎每一次延续性技术变革中,成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。新磁盘和磁头技术的出现便证明了这一点。

成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高,且售价昂贵的组件技术(例如薄膜磁头和磁盘)的主要创新力量,而且它们还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次延续性创新。即使是在相对简单的创新(例如运行长度限制记录码,它的出现使硬盘从双倍密度磁盘过渡到三倍密度磁盘)之中,成熟企业也是成功的创新先驱,而新兴企业则是这些技术的追随者。这种情况同样适用于延续既定改善轨道的结构性创新——例如14英寸和2.5英寸温切斯特硬盘。在这方面,成熟企业总是领先于新兴企业。

在面临延续性技术变革(目的是为了更多、更好地满足当前客户的需求)时,前一项技术的领先企业通常会继续引领硬盘行业的这一新发展趋势,并且通常会首先采用新技术。

一般来说,破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革,其主要表现形式就是将成品元件组装在一起,但相比之前的产品,产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品,因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反,破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合,只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场,客户才会重视这些产品组合的属性。(破坏性创新更多的是在挖掘、发现新的市场上,而非技术上的创新(更多的可以认为是已有技术的一种新的组合)。

第2章 价值网络和创新推动力

总而言之,技术机遇的吸引力和制造商在利用这一机遇时将会遇到的困难程度,是由该企业在相关价值网络中所处的位置,以及其他诸多因素决定的。正如我们即将看到的那样,成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势,以及新兴企业与之正好完全相反的表现,均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的,真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络(value network)中。

技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。它所体现的是,只要是限定在一段特定的时期内,或是由于一些工程方面的努力,产品的性能改善幅度就可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定,在技术发展的早期阶段,性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深,控制力逐渐加强,应用范围更加广泛,技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段,这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限,其结果就是——人们需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。

许多学者声称,战略性技术管理的本质就是,判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点,同时确认并发展任何自下游兴起,并将最终取代现有方法的新技术。

企业面临的挑战,是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术,这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因,同时也是让新兴企业得以建立优势的根源。

破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内,沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平,并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时,破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络,并淘汰掉原有的成熟技术,以及使用这项技术的成熟企业。(走农村包围城市的道路。不知道PDD最后能不能达到这个效果?)

企业所属的价值网络内的竞争,在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题,以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求,在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模,以及必须实现的基本增长率。因为,对价值网络外的企业有重大意义的管理决策,可能对价值网络内的企业毫无意义,反之亦然。

优秀的管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情,则由企业所处的价值网络来决定。

  • 步骤1:破坏性技术首先由成熟企业研制成功

虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位,但这类技术往往是由成熟企业的工程师,利用从非正规渠道(bootlegged resources)获得的资源首先研制成功的。

  • 步骤2:市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
  • 步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
  • 步骤4:新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

为了开发破坏性产品结构,新企业纷纷成立,这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。

  • 步骤5:新兴企业向高端市场转移

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时,会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力;与之相反,新兴企业则认为,更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。

成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品,因为一旦对容量和速度的需求得到了满足,新型硬盘更小的体积和更简单的结构,就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。(商业行为是要符合商业规律的,优质低价的产品或者说能满足客户需求且价格还实惠的产品是一定会有市场的。)

  • 步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

从价值网络的下方发起攻击的新兴企业,也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利,而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。(从难赚钱的业务向好赚钱的业务发展就有点像「由简入奢易,由奢入简难」那种感觉。)

价值网络框架认为,上述框架都不是市场成功的准确预报器。具体来说,即使成熟企业不具备开发一项新技术所必需的技术能力,但如果它们的客户有这方面的需求,它们也能够利用各种资源来开发或收购这些新技术。价值网络表明,技术S形曲线只能有效地预测延续性技术。破坏性技术一般与成熟技术呈平行发展态势,两者的发展轨道并不相交。因此,在被用于评估破坏性技术时,S形曲线框架提出了错误的问题。而最重要的是,破坏性技术是否会从下方开始,沿着既定的轨道不断得到改善,并最终与市场需求相交汇。

价值网络详细说明并界定了价值网络内的企业能做与不能做的事情及其范围。(或者说价值网络界定了价值网络内企业该做与不该做的事情及其范围,不管是投入产出比ROI太低,还是做了没人买单等情形。)

本章最后针对技术变革的性质和成熟企业所面临的问题,从价值网络的角度总结出了5项建议。

1.企业参与竞争的环境或价值网络,对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内,不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还是由价值网络内特定的成本结构决定的,而且这种成本结构具有满足价值网络内的客户需求的内在属性。

2.决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是,创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决其所属价值网络的内部需求的各类创新(包括结构创新和组件创新)中引领行业浪潮,不管技术创新的内在特点是什么,也不管是否会遇到困难。这些都是较为直接的创新,它们的价值和应用领域都非常清晰。

相反,成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网络内的客户需求的技术开发中(即使是对本质上较为简单的技术的开发)处于落后位置。破坏性创新非常复杂,因为根据成熟企业所使用的标准,破坏性创新的价值和应用领域并不确定。

3.倘若成熟企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术,当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时,这个决定将给它们造成致命的打击。(相当于把市场拱手相让给了今后的对手。)

4.在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新——新兴企业相对于成熟企业,更具有冲击者的优势,因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式,就是进入这些技术能够创造价值的价值网络。正如理查德·泰德罗(Richard Tedlow)在他讲述美国零售史(超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色)的专著中所提到的那样:“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。

5.在这些案例中,尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关,但冲击者的优势的本质在于,相对于成熟企业,新兴企业能够轻易地做出判断,灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网络,并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。因此,这一问题的核心可能还是,相对于新兴企业,成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面(而非技术)具备多大的灵活性。

克拉克认为,早期的汽车工程师选择了汽油,而不是蒸汽或是电动引擎,从而为后来的汽车工程师确定了技术变革的方向,也就是说他们因此不会再去追求电力或蒸汽推进技术的改进。

克拉克因此认为,当今企业所掌握的设计技能和技术知识,都源自于前辈工程师们对应解决或放弃什么问题所做出的累积性选择。克拉克指出,那些要求企业根据现有累积知识体系或通过扩展现有累积知识体系来进行的技术改善活动,对行业成熟企业更加有利。相反,当技术变革要求企业具备一个完全不同的知识体系时,相比那些已经积累了不同等级的知识结构体系(很可能是关于另一行业的知识)的企业,成熟企业将处于劣势。(思维惯性也算是一种历史包袱。)

第3章 挖掘机行业的破坏性技术变革

成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术,而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。(开辟新战场。)

一旦两种技术都能很好地满足基本的性能要求,可靠性便成为市场选择产品的基本标准。(有点类似于马斯洛的需求层次理论,当下层的需求被很好的满足了之后,人们就会开始追逐一些较高层次的需求了。)

实际上,这也是破坏性技术会使创新者陷入窘境的原因。更努力地工作,更聪明地管理,更积极地投资,更认真地听取客户的建议,这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效,而且在很多情况下甚至还会造成反效果。

第4章 回不去的低端市场

理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确,而且利润率更低的低端市场。(对于他们来说,投入产出比太低,做了不划算。)

在优秀企业,凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能,迈向高端市场,并且能给企业带来更高利润率的提案。

资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。

每个价值网络的一个基本特征都是,价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所要求的产品和服务,就必须创建一种特定的成本结构。

换句话说,理性的资源分配流程,就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动,同时限制企业向下流动的根本原因。

在大多数企业,如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色,他们的职业地位将获得很大的提升;反之,如果他们做出了错误的判断,或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目,他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。

因此,中层管理者为了维护他们自身和企业的利益,一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。然后,他们会根据企业高层管理者的要求,对他们选中的项目提案进行润色,以期项目获得批准。

同样,尽管高层管理者可能认为是他们最终做出了资源分配决策,但实际上许多至关重要的资源分配决策,早在高层管理者做出之前便已经由中层管理者做出:中层管理者已经对他们将支持哪些项目,将把哪些项目提案提交给高层管理者,以及将放弃哪些项目提案做出了决定。

事实上,任何没有针对客户的需求建立资源分配体系的企业都将以失败告终。(因为在绝大多数企业中都是以客户导向,可靠结果导向的。)

管理者很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。

成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约,还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。(科技泥石流假设?)

有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象,以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。

因此,在对新产品开发展开的内部辩论中,建议采用破坏性技术的提案,总是会输给建议进入高端市场的提案。实际上,发展一种系统性方法,来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划,是任何管理良好的企业最重要的成就之一。

这一向高端市场移动的理性模式,产生了一个重要的战略影响——使得低端价值网络形成一个竞争真空,吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。

在钢铁行业中,综合性钢铁企业不断向利润率更大的东北角移动的进程,就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求,赢取创纪录利润的历史。

与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样,综合性钢铁企业也同样面临着创新者的窘境:良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

第二部分

导言

一般来说,有充分的证据表明,只要成熟企业需要利用新技术来满足客户的需求,它们就有能力集中和运用技术资源、资本、供应商和人力资源来有效地开发客户所要求的技术,并从中建立起竞争优势。这种情况不但适用于渐进式和突破性技术进步,而且同样适用于那些耗时数月,或是持续十余年的项目;对于日新月异的硬盘行业、发展较为迟缓的机械挖掘机行业,以及流程密集型钢铁行业,情况也是如此。

对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见,全面追踪竞争对手的动态,投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。

本书的第二部分详尽地分析了在面临破坏性技术变革时,一些企业的成功案例和更多企业的失败案例。

案例研究表明,那些获得了成功的企业管理者,一般都采取了与那些以失败告终的管理者完全不同的管理方法。实际上,这些成功企业的管理者由始至终都认识到,而且也遵循了五大基本的企业管理原则;而在与破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽略或抗拒这些原则。这五大原则就是:

  1. 资源依赖性:在经营状况良好的企业,客户有效地控制了资源分配模式。
  2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。
  3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
  4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中,而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观,决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
  5. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性,往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

那么成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势的呢?

  1. 它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术,这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时,客户的需求就能提高企业的赢利能力,这样创新也能得到所需要的资源。
  2. 它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术,而且这些机构的规模足够小,很容易满足于小机遇和小收益。(内部孵化,推广。)
  3. 它们在为破坏性技术寻找市场的过程中,会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。(小团队模式。)
  4. 它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革,但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中,它们建立了一套不同的企业运作方式。(尽量自给自足,小步快跑,快速试错。)
  5. 它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现,或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场,而不是寻求技术突破,使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。

第二部分的第5章至第9章更加详细地阐述了管理者是如何应对和运用这几项原则的。(准确定位,不要牵强附会。)

这些研究得出的一个共同结论就是:尽管破坏性技术能够改变基本特征完全不同的各个行业的发展趋势,但在遭遇破坏性技术时,在这些行业中导致企业成败的因素都是一致的。

第10章以一个困扰了许多管理者的技术应用案例(电动汽车)为例,阐述了应如何利用这些原则。最后,第11章回顾了本书的主要观点。

当我们理解了决定世界运作方式的物理和心理法则,然后学会了尊重或遵循这些法则时,我们就能够最有效地激发我们的潜能。

第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

在实际操作中,真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。

只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么,企业就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金。但如果现有客户不需要它们的产品,企业就无法采取必要的措施来实施更为简单的破坏性项目。(客户需求导向。)

资源依赖理论的支持者的结论是,在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内,管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。

成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程,在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。

资源分配和创新是同一枚硬币的两个面,只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会;那些在资源支持方面处处捉襟见肘的项目必将无果而终。因此,一家企业的创新模式能够真实地反映企业内的资源分配模式。

良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到客户认可的提案。

高层管理者通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。(所以有些企业在搞扁平化的组织架构,就是希望避免因为过多层级导致的消息/想法失真,希望信息自由流动,从而有助于创新idea的产生和问题的解决。)

从具体决策的相对重要性来看,需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看,具有重大意义的不是企业高层的决定,而是机构内非高层员工做出的决定。(能影响高层的中层的作用很重要。)

实际上,大多管理者都会尝试Micropolis公司和数字设备公司曾经选择过的道路——在开发破坏性技术的同时,力图保持它们在主流市场的竞争力。有充分的证据表明,这条道路基本上是一条死胡同;它们在其中一个市场上的地位终将被削弱,除非企业成立两个彼此独立的机构(从属于相应的价值网络)来吸引不同的目标客户。

成立独立的机构来发展破坏性技术,这似乎是取得成功的一个必要条件。(目标客户,市场文化,成本结构,管理流程都不一样,如果强行的挤在同一个企业中很难持续保持下去,最后总有一方会受到影响。)

第6章 如何使机构与市场的规模相匹配

应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小,并足以满足小型市场发展机遇的机构,由其来负责破坏性技术的商业推广项目,并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。(企业领导者应该未雨绸缪,在当前主要业务发展还不错时,就开始考虑新方向,试水新的增长点,必要时成立新机构或公司。)

• 引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义

• 在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值

通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入,是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。(选择比努力重要,选择快速发展的企业,而不仅仅是大企业。)

成熟企业会受制于客户,而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。

在成熟企业力图维持企业增长率的过程中,另外一个会对它们造成严重影响的因素就是,企业发展得越大、越成功,就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场,而上述证据表明,此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。

有大量证据表明,相比增长陷入停滞的企业,增长型企业的新产品和流程技术开发项目更容易获得投资。

不幸的是,逐渐发展壮大的成功企业发现,维持企业增长率的难度变得越来越大。

每一种创新过程都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。

大企业基本上不会将在小型新兴市场开发破坏性技术的项目,视为企业成功与否的关键。

对大企业而言,与其不断地试图说服和提醒每个人,小型破坏性技术可能会在未来某个时候发展成一项关键性技术,或者至少发展为一项具有战略意义的技术,不如让规模足够小、足以为尚处于萌芽阶段的破坏性技术所带来的机遇而欢欣鼓舞的机构,来负责项目的实施。

具体方法可以是建立一个独立的分拆机构,也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。

一般来说,市场越复杂,引领延续性技术创新就越不重要。领先地位只有在应对刀锋市场(代表了高精尖市场,这个市场里技术的领先很可能会有马太效应——强者愈强)的竞争或破坏性技术时才能发挥关键性的作用。

不是所有的小型新兴市场最后都能发展为大型市场。

第7章 发现新的市场

在理念的失败和企业的失败之间存在一个巨大的差异。

实际上,研究已经表明,绝大多数成功的新兴企业都在开始实施最初的计划,并了解到哪些计划行之有效、哪些只是纸上谈兵时,放弃了最初的商业战略。

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更重要的是保留足够的资源(或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系),这样,新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。(只要方向大致正确,执行、响应快速,资源能保障存活下去,最终还是大概率能成功。)

那些在能够调转航向,转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目,就是失败的项目。(存活下来就还有希望。)

发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程,大多数决策者都发现,他们很难下定决心去支持一个可能会因为没有市场而最终失败的项目。(所谓无用之学?)

  • 总体而言,对于延续性技术来说,计划必须在采取行动之前制订,预测应该是准确的,客户的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中,认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。(需要提前认真规划!
  • 但在破坏性技术变革中,管理者必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少,计划必须服务于一个非常不同的目的,它们必须是学习计划,而不是实施计划。(需要尽早行动!

以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设,并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标。这种类型的规划能够很好地应对破坏性技术。(但在企业中这又很难完成KPI,也是个矛盾的地方,也许OKR能够较好的解决这个问题?)

我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销,必须遵循这样一个明确的假设,即:没有人——不论是我们,还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用,怎样使用,或者使用量有多大。

一些面临这种不确定性的管理者更倾向于在其他公司切实找到相关市场之后再行进入。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势,面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研,利用以发现为导向的方法进入市场,直接了解有关新客户和新应用领域的知识。

人们通常会把他们不了解的事物的风险性放大(不管它们的内在风险到底有多大),并将他们确实了解的事物的风险性缩小(同样不管它们的内在风险到底有多大)。

因此,管理者可能认为,创造新市场是有风险的行为(即使有证据表明情况并非如此),因为他们并不了解尚不存在的市场;同样,他们可能认为投资延续性技术(即使是那些固有风险较高的投资)是安全的,因为他们了解市场的需求。

第8章 如何评估机构的能力与缺陷

事实上,衡量管理者的能力的标准就是,他是否能够根据不同的任务安排合适的人员,并对其加以培训,使员工能更好地完成所承担的工作。(使能者得起所!

要想持续获得成功,优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工,使能者胜任,还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构,使能者适得其所。(选用育励汰+因人调岗)

本章将为管理者建立一个框架,使其在面临必要的变革时,能够了解自己所领导的机构是否有能力应对眼前的变局。通过这个框架,我们将为“核心能力”这一概念进行更为准确的定义。

机构的能力往往受到3个因素的影响:资源、流程以及价值观。

资源是影响机构能力的3个因素中最为直观的一个,这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。

• 资源

毋庸置疑,获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。

在评估机构是否有能力成功实施变革时,管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况,但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。

• 流程

在员工将资源投入(人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金)转化为产品或更大价值的服务的过程中,机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。

不同流程的差异不仅在于目的性,还在于其可预见性。

无论流程是正式的、非正式的,或是根植于文化,都决定着机构如何将上述投入转变为更有价值的东西。(流程对效率会有影响。而效率高低在某些竞争激烈的行业中就是生与死的区别。)

从本质上看,管理者面临的其中一个困境就是,流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。要保持这种连续性,就意味着不要去改变流程——如果一定要改变,也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。(流程的初始目标是稳定而非创新。)

• 价值观

影响机构能力的第3个因素就是企业的价值观。

企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。

一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品理念是否具有吸引力等。

一个企业变得越大越复杂,就越需要高级管理人员来培训各级员工,使他们学会遵照企业的战略方向和业务模式,来自主确定决策的优先级别。事实上,良好管理的一个关键衡量标准就在于,管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。

但也正是这种清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这个机构所无法参与的业务范围。

成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变。

· 其一,这与可接受的毛利率有关。
· 可对价值观的转变进行预测的第二个方面就是,这家企业需要发展到多大规模才能引起人们的注意。

绝大多数管理者所承受的压力不仅仅是来自于要维持增长趋势,还来自于要保持增长的速度。

成功所带来的效应实则是苦乐参半,当企业不断发展壮大时,它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生改变而造成的——一般说来,这类企业往往坐拥庞大资源。问题的关键在于其价值观发生了改变。

对我来说,RPV框架(资源、流程、价值观框架)是一个非常实用的工具,有助于了解我在研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现中的有关发现。为什么在延续性创新与破坏性创新的对抗中,会出现如此明显的落差呢?答案就在机构能力的RPV框架中。

行业领先企业不断地开发和推出延续性创新技术。月复一月,年复一年,这些企业为了在市场竞争中领先一步,不断推出改进后的新产品。最后,这些领先企业的技术潜力评估和客户需求调查流程,都越来越偏向于延续性技术。按照本章的说法,这些机构培养了企业开展此类活动的能力,而且这种能力已经根植于企业的流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观,因为向高端客户提供更好的产品本来就可以实现更高的利润率。

从另一个方面看,破坏性创新的产生总是间歇性的,以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。此外,由于破坏性产品往往单价较低,不受最优质客户的青睐,相应的利润率也就比较低,从而与领先企业的价值观背道而驰。领先的硬盘企业所拥有的资源(包括人力、资金以及技术资源)能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下,但这些企业的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。

在机构的初创阶段,大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开,都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移,机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中,流程开始被确定下来。

而随着商业模式的形成,将成为发展重点的业务类型逐渐明确,价值观也将得以建立。

在企业流程和价值观的形成阶段,创始人的行为和态度会产生深远的影响。

决定机构能力和缺陷的最为有力的因素,会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观,然后再转化为文化。只要机构一直面临同类型的问题,而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题,那么管理这家机构就会相对较为简单。

但是,由于这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制,因此当机构面临的问题发生变化时,这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时,通过改革来解决新问题会相对简单,但当能力开始根植于流程和价值观,尤其是当能力已成为机构文化的一部分时,改变可能会变得异常困难。

如果认为某位员工无法完成指定的任务,那么管理者就会另觅人手,或者认真培训该员工,使其有能力完成任务。培训通常都是有效的,因为一个人通常有能力掌握多种技能。(人的可塑性很强!)

如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务,那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力:

• 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司;
• 试图改变当前机构的流程和价值观;
• 成立一个独立的机构,在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源(企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源)以创造价值。

独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要,真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。

企业成立职能型和轻量级团队是拓展现有能力的有效途径,而组建重量级团队则是创造新能力的有力工具。

当机构遭遇变革时,管理者首先必须确定,他们是否具备成功所需的资源。然后,他们需要再问一个不同的问题:机构是否具备成功所需的流程和价值观?对于大多数管理者来说,他们出于本能都不会询问第2个问题,因为他们的工作流程和员工在决策时所依赖的价值观,一直以来都运转得非常良好。但我所希望的是,这个框架能进一步推动管理者深入思考,机构所具备的能力是否也决定了它将在哪方面无所作为。只要花一点时间思考这个问题的确切回答是什么,管理者就能从中受益良多。机构惯有的工作流程是否适合于解决这一新问题?机构的价值观是会将这一新提议置于优先发展的位置,还是会将其搁置?

如果对以上问题的答案都是否定的也没有关系。解决问题的关键步骤就是理解问题。

在我们所处的这个日新月异的时代,应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环,确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。

第9章 产品性能、市场需求和生命周期

从历史上看,当产生性能过度供给现象时,破坏性技术的机遇也呼之欲出,然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。

当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇,这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。客户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化,从而标志着产品生命周期从一个阶段(管理学理论学家对此给出了不同的定义)过渡到另一个阶段。

性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足,其他属性(这些属性的性能尚不能满足市场的需求)的价值便开始显现,硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。

一般来说,一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平,客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价,这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。

当不断改变的竞争基础(如上所述)终于变动完毕时,也就是说,当不止一种产品能够完全满足市场对每种属性或性能方面的需求时,产品也就演变成了特定市场部门中的一种商品。

当产品特色和功能已经超出市场需求时,差异化也就失去了意义。

1.破坏性技术的劣势正是其优势

2.相比成熟技术,破坏性技术通常更简单、更便宜,也更可靠、更便捷

礼来公司和诺和公司的经验进一步证明,性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格,而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

主流客户的权力和影响,的确是导致企业的产品开发过度满足主流市场需求的一个主要原因。(要对实际的用户群体有所了解,最好的方式就是实际去体验、去观察。)

但图9.4使用了温德米尔联合公司首创的购买等级理论。根据这一理论,竞争首先集中在功能性上,然后是可靠性、便捷性,最后是价格。

4描述的3种战略中,哪一个是最佳战略呢?本项研究发现,有明显的证据表明没有所谓的最佳战略,着力采取任何一种战略都有可能取得成功。

这些成功的战略实施者都有一个共同的特点,那就是不管是有意识的还是出于本能,他们都深刻理解了客户的需求曲线技术人员的供给曲线

到目前为止,理解这些曲线是他们获得成功的关键。但能够长期做到这一点的企业屈指可数。

大多数运行良好的企业都会不自觉地向坐标图的东北角方向移动,从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡,并招致破坏性技术从价值网络下方发起的攻击。

第10章 管理破坏性技术变革:案例研究

本章将利用本书中前几章提到的力量和原则来阐述管理者怎样才能成功地应对破坏性技术变革。

我的目的就是为了表明,在一个熟悉但充满挑战的环境下,管理者怎样才能通过提出一系列问题(一旦提出了这些问题,可能会引出一个合理且实用的答案)来发展他们看待类似问题的思维方式。

为了评估市场需求,我应该认真观察客户实际上是如何使用产品的,而不仅仅是听他们描述是如何使用产品的。相比组织访谈或跟踪调研小组来收集信息,观察客户实际如何使用产品能够提供更多更可靠的信息。

换句话说,作为一名汽车企业的主管,我之所以对电动汽车的未来感到担忧,并不是因为投资环保型技术符合政策上的需要,而是因为电动汽车具有破坏性技术的特性。电动汽车无法进入主流市场,这种汽车的属性与汽油动力汽车价值网络所关注的属性大相径庭,而且电动汽车技术的发展速度高于市场需求轨线的发展速度。

在评估这些轨线时,我会尝试不断地提出正确的问题:电动汽车的性能改善轨线能否最终与市场要求的轨线交汇(主要体现在客户使用汽车的方式上)?

行业专家在比较两种技术的性能轨线后可能会坚持认为,电动汽车的性能将永远无法达到汽油动力汽车所达到的高度。他们的观点可能是正确的,但回想一下硬盘行业专家的经历,他们只是对错误的问题提出了正确的答案。

一个独立的机构不但能使资源依赖理论为我所用——而不是阻碍项目的进程,而且还能更好地利用“小市场无法解决大企业的增长或赢利需求”这一原则。

第11章 创新者的窘境:概要

我们已从本书了解到,在单纯追求利润和增长率的过程中,一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁,而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。企业面对的绝大多数创新挑战在本质上都属于延续性创新,而应对此类创新挑战正是企业培育这些能力的初衷。企业的管理者仅仅需要认识到,这些能力、文化和方法只是在某些特定的条件下才具有价值。

我已经发现,生命中许多最具价值的洞见通常都十分简单。

在这里,我将梳理这些洞见,希望能给那些可能身陷创新者的窘境的读者以启发。

第一,市场要求的或者能够消化的发展速度,可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。(需要对相关方面持续保持关注。就像《只有偏执狂才能生存》中格鲁夫所提到的『避开最初模型的陷阱』那样,及时注意雷达屏幕上的动静。)

第二,创新管理反映了资源分配流程。

第三,正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样,市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面。

破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战,而不是技术性挑战。

第四,尽管不太愿意承认,但大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化,还要依赖于具体的环境,因为能力,都是在价值网络内形成的。(环境影响人。)

第五,在许多情况下,当面对破坏性技术时,进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。

信息只能是通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。(借助快速、低成本试错,才可能找到正确的方向。)

失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。那些不应也不能容忍延续性创新失败的机构,将发现自己也很难承受破坏性创新上的失败。

第六,采取一成不变的技术战略(或者永远争当领先者,或者一直甘做追随者)是不明智的。根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术,企业需要采取截然不同的战略。(需要量身定制对应的「资源,流程,价值观」。)

第七,也是最后一点,本书概述的研究表明,市场准入和市场流动经常会遭遇非常强大的壁垒,而且这种壁垒与经济学家之前定义和关注的壁垒类型存在很大的不同。

也许,在为破坏性技术创建新兴市场的过程中,小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是,它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。(避免刚开始就和大企业正面竞争,陷入各方面资源都可能不足的境地。)

参考链接:

创新者的窘境(全新修订版)
https://book.douban.com/subject/25807982/

克莱顿·克里斯坦森 Clayton M. Christensen
https://book.douban.com/author/161691/

克里斯坦森去世,留给我们一个“创新者的窘境”
https://mp.weixin.qq.com/s/m_cp04MF7E0DPk3_D2I5_w

纪念克里斯坦森 | 10000字长文读懂经典著作《创新者的窘境》
https://mp.weixin.qq.com/s/3jeiLW_zNHCyXAFFmDCXGA

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《[read]创新者的窘境》上有6条评论

  1. 巨人是如何倒下的?我见了提出“创新者窘境”的那个人
    https://mp.weixin.qq.com/s/V6Y4TJ2J7oHvuRagHgl5tQ
    https://www.newyorker.com/magazine/2012/05/14/when-giants-fail

    聊聊《创新者的窘境》这本书
    https://mp.weixin.qq.com/s/TafkwH5Q0JCbT-wrWvHrew

    对《创新者的窘境》,你的解读可能是错的
    https://mp.weixin.qq.com/s/qYL7k0dT_f6ZPLi–XNAaQ

    向克莱顿·克里斯坦森致敬
    https://mp.weixin.qq.com/s/snrdjqFv8UGwPoG_OPZ6yQ

  2. 创新者的窘境到底窘在哪里?
    https://mp.weixin.qq.com/s/p-beeRfWKT1x_MSlukh6zg

    创新者的窘境:银行网点营销困局
    https://mp.weixin.qq.com/s/7KkhHUOpUDcyXEf8wvY2qg

    按照《创新者的窘境》来分析,特斯拉根本不是颠覆性创新!
    https://mp.weixin.qq.com/s/hoLIgmdJQZGs95tSXLYM-w

    什么是飞轮型SaaS;SaaS的创新者窘境与解答
    https://mp.weixin.qq.com/s/ST1O5JNsnCeoJdLPnySpAw

    创新者的窘境 |克莱顿·克里斯滕森
    https://mp.weixin.qq.com/s/-Wd9Wr9tetAJNPmFt0LnUQ

    大企业困局:创新者的窘境
    https://mp.weixin.qq.com/s/UI4uqWmQ00CpPc-kmMD3bQ

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