《 “关于「先发优势」和「后发优势」的思考” 》 有 3 条评论

1. Do the right thing, Wait to get fired
   https://brendansterne.com/2013/07/11/do-the-right-thing-wait-to-get-fired/

   做正确的事情，等着被开除
   https://www.aqee.net/post/do-the-right-thing-wait-to-get-fired.html
   `
   做正确的事情，等着被开除。Do the right thing, Wait to get fired.

   谷歌新员工(我们称做“Nooglers”)经常会问我是如何让自己做事这么高效的。我半开玩笑的告诉他们这很简单：我选择做正确的事情，为谷歌，为世界，然后回到座位上，等着被开除。如果没有被开除，那我就是做了正确的事情——为所有人。如果被开除了，那选错了老板。总之，两方面，我都是赢。这是我的职业发展策略。

   这需要对自己的判断有信心，去树立威信，去承担责任，去做决策，去冒风险——换句话说，去做你被雇来该做的事！
   `

   回复

2. 什么是顶级的思维？
   https://mp.weixin.qq.com/s/dg8f9KNjkZRBTx-5_TSpTg
   `
   1、麦肯锡七步成诗：解决问题的7个步骤

   1. 陈述问题
   2. 分解问题
   3. 去掉非关键问题
   4. 制定工作计划
   5. 进行关键分析
   6. 构建论证
   7. 讲述来龙去脉

   # 陈述问题
   1、界定问题的边界
   2、清晰描述问题
   3、列出问题的所有信息

   # 分解问题
   结构化分解问题的影响因素
   分解工具：逻辑树、鱼骨图

   # 去掉非关键问题
   28法则：抓关键、排次序
   因素太多，那就要学会抓大放小，集中精力直抵问题本质

   # 制定工作计划
   PDCA（计划阶段，设计和执行阶段，检查阶段，处理阶段）
   对问题的各组成部分进行分工协作，排定详细的工作计划

   # 进行关键分析
   对问题的各组成部分进行分工协作，排定详细的工作计划
   进行关键分析析论证，寻求问题的解决方案按计划，以假设为前提，事实为依据，进行分析

   # 构建论证
   综合分析结果，构建论证结构
   经典论证结构：金字塔结构，结论先行，论据和事实相互支撑

   # 讲述来龙去脉
   方案的表达，把问题的来龙去脉讲清楚
   方法：讲故事

   2、SWOT分析法：基于竞争环境和竞争条件的态势分析

   强弱危机分析（英语：SWOT Analysis），又称优劣分析法、SWOT分析法或道斯矩阵，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定发展战略前对自身进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。而此方法是Albert Humphrey所提。

   * 如何善用每个优势？ How can we Use each Strength?
   * 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness?
   * 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity?
   * 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat?

   3、TWOS分析法：基于SWOT的战略制定

   所谓TOWS分析法即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 这种分析法也被称之为“倒SWOT分析法”。SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。

   TOWS分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。

   4、PEST分析模型：宏观环境分析

   PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。
   进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。经济方面主要内容有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。政治方面有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。社会方面有人口、价值观念、道德水平等。技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
   `

   回复

3. “战神的开局”，美团在踏入一个新战场时，都会做些什么？
   https://mp.weixin.qq.com/s/nuCewVoLCiPwIlYGxVv7LQ
   `
   作为互联网人，我见过不少新项目，每个新项目的第一步常常都要先做个“系统”。
   每个从0到1的项目组里，可以没有产品经理、可以没有运营，但一定要有研发。
   于是，才有了那个著名的段子：项目一切到位，只差研发。

   但是，在几年前，和一位美团的朋友聊天时，听到了这么一句话——
   他说，当时他在美团做的从0到1项目，被要求“200人以下时，研发不许做系统！”
   所有管理动作，就用Excel完成。

   一位最近几年在美团的朋友说，现在他们在美团做新项目，在最早的阶段，项目组成员中干脆不许有研发。
   为什么会这样呢？

   先讲个故事——美团是怎样管理从0到1的新项目的。

   # 01 -当年王慧文是怎么带队做新项目的？

   早在七八年前，王慧文带队做新项目时，就奠定了美团后来从0到1阶段的特点：

   第一，对标，“对标到毛孔里”。

   别人都走过一遍弯路了，先研究明白别人是怎么做的，再决定自己怎么做。

   第二，深扎一线，基于“一手材料”做决策，谨慎使用二手信息。

   在2015年，美团已经取得了外卖的领先地位，开始寻找下一个增长点。调研生鲜业务时，王慧文要求所有产品经理做的第一件事，就是去当时生鲜做得最好的品牌门店里，直接观察和记录。
   记下走进店里的每个家庭是几个人、年纪多大、性别、穿什么衣服、看了什么、买了什么、看了多久。
   所有的记录，老老实实写成文档。
   团队要一个个用户的记，文档要一个个用户的写，发给王慧文，他也是一条条记录的看。
   一手材料，保证了最终决策时，不至于被二手信息“欺骗”。

   第三，抠门。充分论证，小心给资源。

   比起更多大厂的大干快上，美团总是会在前期的论证上花掉更多的时间。
   哪怕前期论证完，总有一些坑还是要到干起来才能发现。
   于是，给资源总是谨慎的。
   哪怕是对于外卖这样的业务。
   当团队在扫描中，发现了饿了么。
   也意识到，一旦输掉外卖，就会动摇美团餐饮的根基时。
   王慧文还是选择先对标、再测试——
   当时饿了么只开通了少数几个城市的校园市场。
   美团则先花时间，测试了20几个城市，一二三线城市都有。
   拿到了测试数据、验证了需求在所有城市是普遍存在的，才开始招募拓展团队，正式投入资源快速扩张。
   此时，距离发现饿了么、发现外卖业务，已经过去了大半年。
   为啥会这样呢？
   本质上还是因为美团“穷”，做的是低毛利业务。

   一位美团老员工说：在美团那么多年，就没见过富裕的时候。

   毛利低、难挣钱，就要珍惜每一点资源。

   于是，谨慎给资源、用一切办法保证最大的成功率，成为了美团从0到1的管理原则。

   # 02 -现在的美团，怎么做从0到1？

   此刻，在美团做从0到1的项目，主要要经过下面几个阶段——
   第一，3-4人小团队，跑模式阶段。
   第二，论证模式。
   • 用户价值——在美团，任何沟通，都要先从用户价值开始，对用户真有用（是帮用户吃得更好？还是吃得更便宜？），这样模式才能长期成立，不至于掉到沟里。
   • 市场规模——市场规模决定了可以投入的资源，太小的事儿就未必值得做。
   • 产业链——完成服务需要哪些角色？这些角色的诉求是啥？能提供什么价值？承担什么成本？好的模式，必然在实现用户价值的同时，能保障产业链上相关角色的利益。
   • 有哪些模式——可行的模式有哪些？
   • 资源禀赋与模式选择——基于美团的资源和特长，最适合美团的是其中哪个模式？
   • 有没有协同效应——这个新业务如果做好了，是“左手倒右手”，仅仅抢走了外卖、团购的订单？还是能为美团创造整体的增量？甚至于，美团会不会因为有了这个新业务而变得更强？
   第三，一旦确定事儿值得做，下个问题是——由谁具体来做？

   第四，才是具体做。
   商分、战略会和业务负责人一起，把项目拆出若干阶段。
   每个阶段，应该做到什么样？观察哪些核心指标？
   需要多长时间，才能做到？
   要完成这个阶段、到达下一阶段，需要哪些资源？
   什么事儿这个阶段不能做？什么事儿这个阶段必须做？

   在团队的眼中，美团总是“抠门”的。
   从不会多给资源。
   每次拿到的，总是“足以到达下一阶段的最小资源”！
   如果团队想要更多资源，怎么办呢？
   可以加速！
   更快达到下一阶段，才可能拿到下一阶段的资源。

   # 03 -美团“不做系统”背后的逻辑是什么？

   第一，这个研发，背后的资源消耗远比你想象的代码量更大。
   第二，系统的价值是提高效率。
   第三，更要命的，探索业务时，需要灵活调整模式。

   没有系统怎么开展业务呢？
   能人肉上的先人肉。
   能用Excel的，就用Excel。
   至少，能保证足够灵活。

   # 04 -资源管理方式，很大程度上决定了企业的成败！

   第一，所有的资源分配，都讲求ROI。

   导致企业死亡的常常是下面两个原因：
   要么，不投入资源做长期能力建设，企业死于没有竞争力。
   要么，投入太多资源做长期建设、而不考虑资源的有限性。企业耗尽了资源、没有了现金，死在了当前。

   这也正是低毛利的美团，之所以选择这样的新项目管理策略的核心原因。

   # 05 -最后。

   任何企业的资源都是有限的。

   对于有限资源的运用，决定了企业的成败。

   那些成功的企业，必然也是能将有限的资源、换回最大价值的企业。

   所以，资源管理的逻辑，也是企业经营中的核心逻辑。
   对于成长期的企业、如果资源有限，我心目中，最佳的资源策略是——
   • 当企业资源有限时，先顾眼前，让自己活下去，在求生的过程中尽可能经营出更多的资源。
   • 一旦有了资源，就应该把能投入的，都投入向未来。
   • 但是，投入必须有效、减少浪费。
   • 因此，新项目的投入，胜率是第一位的——胜率提升，才能追加资源。
   • 系统等长期建设的投入，要想清楚投入的时机和前提——业务搞明白、确实能做明白系统了，才投入。
   这也正是美团的资源策略，背后的逻辑。
   这是系列连载“高效经营的7个原则”的最新一篇。
   `

   回复