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缘由：

整理一下最近看的《第五项修炼》这本书，方便以后经常性的参考回顾。

正文：

参考解答：

推荐序 真正的学习型组织永远在路上

在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。

“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。

学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。

学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。

共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕·昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。我非常认同这句话。

一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。

团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。

自我超越源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去超越，既超越别人也超越自我。自我超越的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能超越自我，才有爆发力。

自我超越之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。

心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。

系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。

团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。

真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。

解决问题需要回到整体，回归根本！

彼得·圣吉被认为是继爱德华兹·戴明、彼德·德鲁克后又一位杰出的管理学大师。

彼得·圣吉认为，组织的成长基于个人的成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。

学习型组织对我们的启发是，要解决一个问题，需要回归本源，找到背后的真正动因，然后从这个动因出发，经由一整套的修炼方法和技巧，一步步解决，系统攻坚、超越前进。

2009年扩充修订版中文版序

理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。

学习系统思考、实践对心智模式的反思，或进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的。这些都需要终生的努力。

修订版序言

从戴明这些“深刻的认知”元素里，逐渐发展出了对五项修炼的最简洁的，也是今天最广泛使用的表述。

五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思性交流（reflective conversation），理解复杂事物（complexity）。

1993年戴明去世以后，我花了好几年时间思考并与同事探讨这个问题：戴明所指的流行管理体系究竟包括什么？现在逐步归纳成八个基本要素：

·依赖测量考评的管理（Management by measurement）
——关注短期业绩考核指标
——排斥无形指标 （真正重要的东西你只能测量到3%。——W. E. 戴明）

·以服从为基调的文化（Compliance-based cultures）
——靠取悦老板来出人头地
——靠恐惧气氛管理

·围绕结果的管理（Managing outcomes）
——管理层制定目标
——人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）

·“正确答案”对比“错误答案”（“Right answers”vs.“wrong answers”）
——重视解决技术问题
——忽视发散性（系统）问题

·同质化（Uniformity）
——多样性被视为问题，需要解决掉
——用肤浅的协议来抑制冲突

·可预测性和可操控性（Predictability and controllability）
——管理就是控制
——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制

·过度竞争与互不信任（Excessive competitiveness and distrust）
——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
——没有人们的相互竞争就没有创新 （我们已经被竞争给出卖了。——W. E. 戴明）

·整体的缺失（Loss of the whole）
——肢解分离和碎片化（Fragmentation）
——局部的创新不能得到广泛传播

第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实

第1章 从个人学习到组织学习的五项修炼

从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价。我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。（整体思考 vs 还原论）

而当我们试图“考虑大局”的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，给它们编组列单。然而，正如物理学家戴维·波姆（David Bohm）所说，这种做法是徒劳无益的——就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的映像。所以在一段时间之后，我们便干脆完全放弃了对整体的关注。

本书中所描述的工具和理念就是为了破除这种幻象，即认为世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象。

由于世界的联系变得更加紧密，商业活动更加复杂多变，因而工作就必须更加“富有学习性”。

真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。

学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。

那些优秀的团队并不是从一开始就出色——它是“学会”了如何做出优异的成绩。

只有当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需要，超越从属关系的组织，建设成符合人们更高志向的组织，管理中的动荡纷扰才会消失。

学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别，就在于它对某几项基本训练功夫的熟练掌握。（苦练基本功！）

当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。

在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件技术”得到整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践中的潜力。（概念从发明到实际可用的创新还有很长的路要走。）

（1903年）莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935年麦道公司推出DC–3型飞机，才标志着商业航空时代的开端。（从1903年到1935年，期间经历了30多年的时间。）

• 系统思考（systems thinking）。

• 自我超越（personal mastery）。

自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。

一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。

• 心智模式（mental models）。

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。

我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。

心智模式的修炼要从审视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世界的图像展露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把好奇地探寻他人（inquiry）与宣扬自己的想法（advocacy）相结合，在有效地表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。

• 共同愿景（shared vision）。

如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。（敞开心扉，只有先发现问题才能解决问题。）

当真心的愿景建立起来的时候（这不同于大家都熟悉的“愿景声明”），人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。（公司的价值观要易懂易落地，员工好理解才好执行。）

• 团队学习（team learning）。

团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。

团队学习的修炼要从“深度汇谈”（dialogue）开始。深度汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。

团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则组织是不能学习的。

修炼一词，在这里不是指一种“强制秩序”或“惩戒方法”，而是需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用的理论和技巧。

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说，“我们是个学习型组织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。

实践一项修炼不是效仿一个样板。

管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“最佳实践”。我认为，对最佳实践的标杆管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。（需要系统思考，深度思考，不能流于表面，这样容易画虎不成反类犬。）

我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样。

把五项修炼（five disciplines）作为一个整体开发是非常重要的。但这也是一项极具挑战性的工作，因为整合这些新工具，比简单地分别应用它们要困难许多，但回报很大。

这就是为什么系统思考成为第五项修炼（fifth discipline）。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。

它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。

通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。心智模式的修炼主要是开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角局限，以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”），以至认为系统观点是对自己的严重威胁。

学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。

实际上，日常使用的学习一词等同于“接受信息”。“没错，所有这些我已经在昨天的培训课上学到了。”然而，接受信息和真正的学习，却只有遥远的间接关联。（要能做到熟练运用，知行合一。）

当我还是学生并随后成为年轻教授的时候，我们都以为系统思考的工具可以给这些公司带来生机。但我后来在和不同的公司的合作过程中逐步认识到，只有系统思考是不够的。我们需要新型的管理实践者，系统思考只有通过他们才能发挥作用。

本书是献给学习实践者的，特别要献给我们当中对集体学习（collective learning）的艺术和实践感兴趣的人。

本书能够帮助管理者确定具体的实践方法、技巧和训练方式，以便给学习型组织建设的艺术减少一些神秘色彩（尽管它仍然是门艺术）。

第2章 你的组织有学习障碍吗？

很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小于40年，大概只有人的平均寿命的一半！

大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而，即使有一些经理人曾经注意到这些问题，它们还是没能引起足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正在来临，不能理解那些危险可能带来的后果，也没有形成其他替代行动方案。

大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方面（不仅在组织里，还包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的学习障碍。

消除障碍的第一步，是开始识别以下7种学习障碍：

障碍1 “我就是我的职位”（不要把自己局限在自己当前的职位要求上。）

当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了”。

障碍2 “对手在外部”（跨部门墙。（先做好自己，使自己处于不败之地，胜可知，而不可为。）

“对手在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。

当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。但是，“对手在外部”几乎从来不是故事的全部，因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。

障碍3 主动积极的幻觉

主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。

只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

障碍4 执着于短期事件

我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。（线性思维。）

我们对个别事件的执着，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。

如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。

如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。

障碍5 煮蛙寓言（温水煮青蛙。）

学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。

如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。

障碍6 试错法的错觉

最深刻的学习来自直接的经验。

试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再做出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢？

我们每个人都有一个“学习视界”（learning horizon），即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。

我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。（Think longterm。）

如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀·考夫曼指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。

障碍7 管理团队的迷思

企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装已经在集体策略上统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

“大多数管理团队会在压力下分崩离析，”哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）写道，“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”

第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏

为了看清组织在实际运作中的学习障碍，做一项实验会有所帮助——实验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。

这个实验揭示了，问题的来源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。

啤酒游戏的启示

1. 结构影响行为

在同一结构中，不同的人也会做出性质类似的表现。

2. 人类系统的结构很微妙

我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。但是，在复杂的生命系统里的结构，比如人体中的各类“系统”（如心血管系统和神经肌肉系统）的“结构”，是指支配行为模式的基本相互关联。

3. 解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式

工商界崇尚英雄。我们对那些取得了看得见的成果的人，给予了太多的奖励和提拔，但如果出了问题，我们就凭直觉认为，一定有人把事情给搞糟了。

如果说，足有数以千计的参与者，他们有迥然不同的背景，却都表现出了同质的行为模式，那么导致这种行为出现的原因一定超出了个人的范畴，它源于游戏结构本身。

实际上，生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。

类似啤酒游戏中的生产分销系统的运作机制，阐释了系统思考的第一条原则：结构模式影响行为。

系统结构影响行为模式！

当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。

“真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”

啤酒游戏是用来研究结构如何影响行为的实验。每个角色，无论是零售商、分销商还是啤酒厂，每周都只做一个决定：要订（生产）多少啤酒。

当问题发生时，我们内心深处都觉得需要去责怪什么人或者什么事。

重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现

为了去改变“无作为”而产生的失衡，大部分参与者把情况弄得更糟，而且多数时候简直是一塌糊涂。（等待在很多时候都是最佳策略。）

要想改善在啤酒游戏里的表现，参与者必须重新认清自己影响的范围。作为一个参与者，你的影响远远超出你的职责范围。

解决和改进问题取决于我们的思考方式。

第2章中描述的各种学习障碍在啤酒游戏里都有所体现：由于当事者“变成自己的职位”，他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。

从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。

对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”（reactive management）流行的原因。

“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。

结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。

结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。

对大多数游戏者来说，最深层的洞察力通常来自他们意识到，问题的产生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方式。以就事论事为主导模式的组织，是不能持续进行生成性学习的。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。仅靠“创造未来”的热情是远远不够的。

如果借用沃特·凯利（Walt Kelly）很早以前的漫画《波哥》（Pogo）里的一句名言，那就是：“我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。”

第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

第4章 第五项修炼的法则

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”（反正是继任者背锅，那时已和我没有关系了。）

我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。

把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意，因为，和地毯商的故事不同，这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了”第一个问题的人。（“我死以后，哪管它洪水滔天。”）

法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大

它越是努力工作，要做的事就越多。

补偿反馈”（compensating feedback），即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。

法则3 情况变糟之前会先变好

低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。

在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来找上你。

法则4 选择容易的办法往往会无功而返（做正确的事，而不是容易的事。）

法则5 疗法可能比疾病更糟糕

使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。

短期改善引起长期依赖的现象如此普遍，以至在系统思考中有了专门的名称，叫作“转移负担给介入者”（Shifting the burden）。（前人借债消费，后人承担恶果。）

如梅多斯所说，“转移负担”的模式对长期解决方案的启示是，它必须“加强系统担负自己的负担的能力”。（大公司都会选择自研，不论是从人才培养，效率成本还是自主可控等方面来说。）

法则6 快即是慢

对大多数美国企业界人士来说，最佳增长率是快、更快、最快。然而，几乎所有自然系统，从生态系统到动物再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度。（不疾而速，保持节奏。）

（要尊重客观规律。）

法则7 因和果在时空中并不紧密相连

以上所有问题的背后，是复杂人类系统的一个基本特征：因和果在时空中不是紧密相连的。“（存在延迟或转移的情况。）

现实中复杂系统的特性，与我们思考现实的主流方法之间，存在着根本的差距。消除这种差距的第一步，就是放弃因和果在时空上紧密连接的观念。

法则8 微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现

有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫作“杠杆作用”（leverage）。

唯一的问题是，高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的。（找寻的过程很漫长而艰辛，但一旦找到了就很快了。）

小舵板——这个对大船产生巨大效应的、非常小的部件，相对船舵来说也是一样。（有点大海航行靠舵手的意思。）

法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上

从系统观点来看，有些最棘手的悖论难题实际上完全不是什么难题。它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人为难题。一旦你有意识地考虑事情随着时间的变化过程，它们就会显现出全新的景象。

他们更没有想到，如果愿意耐心等待，先集中完成一个目标，最终两个目标都能实现。（一次做好一件事，依次完成。）

许多显见的悖论，如集中控制与局部控制、员工满意度与劳动力成本控制、奖励个人成果和体现集体价值等等，这些都是静态思考的产物。它们看上去是“非此即彼”的刚性选择，但那是因为我们处在固定的时空点考虑问题。在下个月我们可能真要做出非此即彼的选择，但真正的杠杆效益就在于，看清如何逐步使两者都得到改进。

法则10 把大象切成两半得不到两头小象（把眼光放长远，做时间的朋友。）

生命系统具有完整性，其特性依赖于整体。组织机构也一样。要理解大多数最富有挑战性的管理问题，我们必须看清产生问题的整个系统。

有一个重要原则，叫作“系统边界原则”（principle of the system boundary），它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。

有时人们真会把大象分成两半。但你不会得到两头小象，你得到的是一团混乱。

法则11 不去责怪

我们遇到问题时，总是忍不住要责怪别人：责怪竞争对手、媒体、市场的波动和政府部门等等。但系统思考告诉我们，分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分。（一个巴掌拍不响。）

第5章 心灵的转变

系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；我把系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基石。

全部五项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体；作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。

即“细节复杂性”（detail complexity），还有另一种复杂性，即“动态复杂性”（dynamic complexity）。

当同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果的时候，动态复杂性就显现了。

在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。

不幸的是，大多数系统分析都集中在细节复杂性问题，而不是动态复杂性问题。

令人悲哀的是，对多数人来说，所谓的“系统思考”实际上就是“用复杂性对付复杂性”，就是用越来越“复杂的”（其实应该说“细节的”）解决方案去应对越来越“复杂的”问题。而这与真正的系统思考，实际上是相对立的。

系统思考修炼的实质是心灵的转变：
·看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。
·看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。

学习任何一种新语言，开始都会很困难。但随着你掌握了其基本要点，学习会变得更容易。

系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，也是果。没有只存在于一个方向的作用。

要想系统地看清现实，关键是要把影响力看作一个圆形回路，而不是直线的单向作用。

从系统观点看，人类是反馈过程的一部分，不能独立于这个过程之外。这从根本上改变了我们的意识。它让我们看到，在不断影响着自己的现实存在的同时，我们也在不断被现实存在所影响。

我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。

在很多情况下，简单的线性描述就足够了，去寻找反馈过程反倒浪费时间。但是，在面对动态复杂性问题时，情况就不一样了。

正负反馈和延迟：系统思考的积木块

正反馈环路的表现不是加速的增长，就是加速的衰减。

民间智慧对正反馈的描述有：滚雪球效应、流行效应、良性循环；还有特别场合的说法：富人更富、穷人更穷。（还有马太效应。）

这就是为什么环境危机很叫人担心，特别是那种处于正反馈模式的危机：一旦发现，就可能为时已晚。

物种的消失常常先是缓慢地、渐渐地加速，经过很长时间，然后突然濒临灭绝。公司的消亡也同样如此。

负反馈系统是寻求稳定的系统。

自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。

延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。

系统观点总是倾向于长期的视角。

这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看，你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道，但长期来看，却会回来找你的麻烦。（因为反馈有延迟。）

第6章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

某些结构模式是反复发生的。

这些“系统基本模式”（systems archetypes），或“通用结构”（generic structures），是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。

如果说，正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词，那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句，或简单的故事段落。

系统基本模式揭示出，在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。

基本模式1 增长极限

增长极限模式还有另一个启示：限制作用总会存在的。

一种限制因素被排除或削弱了，增长就又回来了，但新的限制因素还会出现。老练的领导者总是关注着下一组限制因素，努力去理解其性质，思考如何去对付它。

一旦你看清了自己的处境，就要开始寻找杠杆作用点。你不能过于用力，因为那样反而会加强阻力。可能更需要的是减弱或者消除限制条件。

基本模式2 转移负担

定义——由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解决方法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。

管理原则——对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发“根本解决方法”（fundamental solutions）的能力也因此而萎缩。

许多看似有效的“解决方案”，背后都隐藏着转移负担的模式。这些方案会使你感到很不安：问题似乎并没有得到真正解决。

转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的“解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。“症状缓解方法”（symptomatic solutions）很有诱惑力：改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。但是，问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要严重，而且，症状缓解方法的副作用会使根本解决方法的应用变得更难。人们逐渐越来越多地依赖症状缓解方法，好像它成了唯一可用的方法。没有人做出过明确的决策，但大家已经“转移了负担”，越来越依赖症状缓解措施了。

转移负担的一个特例是“目标侵蚀”（eroding goals）；这种情况的案例频繁发生，很令人吃惊。（降低目标，降低标准。）

要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。

强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景。

其实，“根本解决法”与“症状缓解法”是相对的，最重要的是辨别出问题可以从哪里入手，包括从最根本的到最表面的解决方法。

第7章 是自我局限，还是自我持续地增长

由于我们看不见自己行为背后的结构模式，于是就把注意力放到问题最紧迫和集中的地方，企图去修补或减轻症状。但这类方法最多只能带来短期改善，长期来看，情况往往更糟。（视野受到局限。）

严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境；执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准，就是顾客最关心的标准，这通常包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。

这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫作“增长与投入不足”（growth and underinvestment），它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客增长的需求。如果你看到每个人都非常辛苦地工作（公司投入不足的信号），而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。通常会出现持续的财务危机。这既是投入不足的原因，也是其结果，很有讽刺意味。财务压力使公司很难，或者根本无法进行大力投资，但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。仔细检查以后你会发现，质量标准也受到侵蚀，或者明显下降。（这里的质量包括顾客关心的所有方面，如产品质量、服务质量和交货可靠性。）标准受到侵蚀，或者在竞争中无法持续提高，就会导致无法投入能力建设，来满足顾客需求。（“投入”或“投资”在这里指增加或改善物资设备能力、工作流程、组织结构或人员培训等等。）于是不满意的顾客就会离你而去。顾客需求下降，虽然减轻了订单压力的症状，却也消除了大家心目中对增加产能进行投入的需求，同时还减少了投资所需要的资金来源。（俗称自作孽不可活?）

系统思考的艺术就在于看清不断（戏剧性）增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子，同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。（既要能看透，又要能做到，很难！）

系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。

我感觉，经理人面对的根本“信息问题”不是信息太少，而是太多。我们最需要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要；要关注什么变量，不关注什么变量——而且要有办法在团队和集体中发展共识。

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

第8章 自我超越

只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。

稻盛和夫说： 无论研发、公司管理，或者任何其他企业活动，活力都来自“人”。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标……就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。

我们用“自我超越”（Personal mastery）一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。

自我超越不局限在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础。它也不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。

当自我超越成为一项修炼，成为我们生活的组成部分时，它包括了两方面行动。
· 首先，它不断澄清什么对我们是重要的。
· 其次，它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。

在朝着既定目标前进的过程中，了解你现在在哪儿，是件至关重要的事。

把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。

在这里，“学习”指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习。（不断拓展能力范围，不局限于知识经验的提升。）

自我超越是指在生活的每个方面，包括个人和职业等方面，都有一种特殊的精通和熟练。

有高度自我超越修炼水平的人，总是生活在不断学习的状态中，修炼永无止境。（修炼是个过程，终身成长。）

自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。同时，他们又有深深的自信。这矛盾吗？只有不能理解“行程本身就是回报”的人，才会觉得矛盾。

不管出于什么原因，我们没有像追求对体能和智能开发那样，努力地追求情感开发。这是件非常不幸的事。因为，完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。

人的全面发展，是我们企业实现卓越目标的基本要素。

为什么我们需要自我超越呢？我们要完善自己的人生，就必须超越自我。

在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力、加重组织协调和维持运营方向的管理负担。

大多数成年人几乎没有什么真正的愿景。我们有目的和目标，但那不是愿景。如果你问一个成年人想要什么，很多人实际说出的是他们不想要什么。

缩水的愿景的另一种更微妙的形式，是“注重手段而不注重结果”。

关注终极内在愿望，而不仅仅注重次要的目标，这种能力是自我超越修炼的一块基石。

愿景和志向目标不同。志向目标类似于一种方向，一个大标题。愿景是特定的目的地，是你渴望的未来图景。志向目标是抽象的、梗概的；愿景则是具体的、明确的。志向目标可以是“提升探索太空的能力”；愿景则是“在20世纪60年代末，让人类踏上月球”。志向目标可以是“尽力做得最好”，是“优秀”；愿景则是“跑一英里用时四分钟”。（两者相辅相成。）

从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互比较的。你渴望它，是由于其内在的价值，而不是因为它把你带到和别人相互比较的某个位置。

愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。假如没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。（创造性张力。）

无法达成目标、产生挫败感、降低愿景、暂时减轻负担、又产生新压力、再降低愿景，这些环节构成了一个微妙的正反馈循环。结果，“负担”就越来越多地被转移到降低愿景上。

标准的降低极难察觉，因为它是逐渐发生的。

与此类似，个人目标的侵蚀也是在人们不知不觉的情况下发生的。为了能保持我们想要的各种关系，为了能保持我们想要做的工作，为了能生活在我们想要的世界中，我们一点一点地放弃了自己的梦想。

组织对情感张力的承受力不足，就会侵蚀各类目标。每个人都不愿意做坏消息的播报员。于是，最简单的方法就是假装坏消息不存在；或者还能有更好的办法，那就是降低评判标准，重新定义坏消息，使它不再那么糟糕，从而直接宣布胜利。（阿Q精神，掩耳盗铃。）

只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。

愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。（高标准，严要求。）

失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。失败，并不意味着我们毫无价值或无能为力。（失败是一个契机，认识到自己的不足，才有可能改进。）

每一个错误都是重要事件，只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势。

情况必须要变得足够糟糕，否则人们不会有任何根本的改变。”（谁痛苦，谁改变。）

人性远比我们通常认定的要复杂。我们既害怕变革，又寻求变革。

人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变。

对现实的准确而深刻的理解，与清晰的愿景同等重要。

如弗里茨指出的，“真正有创造性的人深知，所有创造都是在一定的约束条件下实现的。没有约束条件就没有创造”。

弗里茨发现，应付结构性冲突影响力的一般性策略有三种，它们各有其局限性。15]降低愿景是第一种对策。第二种叫“操纵冲突”（conflict manipulation），即通过制造人为的冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作，比如，花更大的精力用于回避我们不想要的东西。

悲剧就是，热衷于操纵冲突的大多数人会认为，他们只有通过始终处于焦虑和恐惧之中，才能有所成就。

这些人不会去避免情绪紧张，反而会去美化它。对他们来说，生活是很少有喜悦的。甚至当他们实现了目标时，他们马上就会开始担心，担心有可能得而复失。

弗里茨说的第三种对策，是意志力策略，即简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。（一直处在高压之下，患得患失，很难快乐。）

意志力的问题有很多，但狭隘地关注成功结果的人恐怕很难注意到它们。意志力策略的首要问题，是方法手段缺乏经济性，用系统思考的语言，叫作没有杠杆效益。我们的确达到了目标，但代价巨大。

第二个问题，是这种策略常常有严重的、始料不及的后果。

更糟糕的是，和所有应付性策略一样，意志力策略丝毫不会触动深层的结构性冲突的系统问题。（治标不治本。）

我们可以从一个异常简单而又深刻的策略，开始应对结构性冲突——说出真相。（认识到问题是解决问题的第一步。）

应对结构性冲突的首要任务是识别它们，包括其运作产生影响时所引起的行为表现。

不管怎样，一旦运作中的结构模式被发现，它就成了“现实”的一部分。对真相的承诺力度越大，创造性张力就越大，因为我们对现实有了更真实的观察。

（生活中不缺机会，缺的是勇气，能力和担当。）

开始时，任何新任务都要求很多有意识的注意力和努力。随着我们“学会了”完成任务的技能，整个活动就从有意识的注意，转到潜意识的控制。

只有当选择完成之后，潜意识的能力才能得到充分的发挥。

实际上，做出明确选择和把注意力集中在对我们最重要的成果上，可能是我们常态意识最能发挥作用的地方，即最高杠杆效益作用点。

创造性张力的原则认为，潜意识在清晰而集中地聚焦在我们的愿景和现实的时候，才能发挥最大效力。（显性的常态意识明确目标和期望，隐性的潜意识辅助达成。）

从许多方面来看，开发高水平潜意识协调力的关键，又回到个人愿景的开发和修炼上。这就是为什么在创造性艺术领域，愿景的概念一直非常重要。

双边互补（bilateralism）是高级生物进化背后的设计原则。大自然好像学会了成双成对的设计方法，它不但把重复和多余容纳在内，而且凭借这种重复，实现了其他方法不能达到的能力。

有经验的经理人，通常都对复杂系统有很多直觉的把握，但是又不能明确解释。（只可意会，不可言传。）

直觉和线性的非系统思考之间的冲突，已经造成一种成见，即理性本身就是和直觉对立的。这种成见明显有误，因为几乎所有伟大的思想家都有一个共同特点，就是理性和直觉的协同。

要不断放开和拓展我们的意识，提高我们的理解力；要越来越多地看到，我们的行为和我们的现实之间的相互依赖关系；要越来越多地看到，我们和周围世界的联系。

也许，我们永远不能完全了解我们影响自己现实的各种方式，但是，只要对这种可能性保持开放的心态，就足以帮助我们解放思想。

和其他任何修炼一样，自我超越的修炼也必须是个持续的过程。而对于投身自我成长修炼的人来说，鼓励和支持的氛围比什么都重要。所以，要承诺进行自我超越修炼的组织，就可以提供这样的氛围，不断鼓励个人愿景，提倡对真相的承诺，并真诚面对这两者之间的差距。（环境塑造人。）

领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。

对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。（行胜于言。）

第9章 心智模式

我们的“心智模式”不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。

心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且做了不同的解释。

人们的观察是有选择的。（位置决定想法，思路决定视角。）

爱因斯坦说过：“我们的理论决定我们去测量什么。

心智模式的问题不在于其正确或错误——由其定义可知，一切模式都是简化。问题的出现是在心智模式变为隐性的时候，即当它们存在于我们的意识水平之下的时候。（不知不觉出问题。）

如果说以前规划专家们认为，他们的任务就是向决策者传达信息，到后来他们才开始清醒地意识到，他们的任务是帮助经理重新思考自己的世界观。（不仅仅是提前想到，预料到，周知到，还应该协助实现，make things happen。）

壳牌和BP的故事说明，有三个方面的要素，可以帮助开发组织机构显露（surface）和检测心智模式的能力：一是提高个人意识水平和反思技能的工具，二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。很难说这三方面哪个最重要，其实，它们之间的联系才是最重要的。（人才，文化，工具。）

他们的结论是，做出完美的战略规划并不重要，更重要的是利用规划过程来让经理们对自己的假设进行反思，从而加速整个学习进程。

德赫斯认为，持久的成功依赖于“管理团队的学习过程，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。（初始的规划很难完美，还是需要依赖持续学习能力，在执行过程中不断优化以至实现。）

反思技能和探寻技能！

反思技能涉及放松思考的过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动；探寻技能涉及我们和别人面对面的交往，还特别涉及复杂和冲突问题。

正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实行的理论”（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区别。

舍恩认为，在行动中反思自己思考方法的能力，是真正卓越的专业人员的特点。

反思实践是心智模式修炼的精髓。

一项基本的反思技能是，通过比照我们说的与我们做的两者之间的差距来提高意识水平。

如果没有觉察和承认我们声称的理论和现实的行为之间的差距，就没有学习收获可言。（问题不在于差距本身，而在于不正视差距，不承认差距。）

当我们从直接观察（具体“数据”），不经过检验就到达一般化概念，就出现了跳跃性推断。跳跃性推断阻碍学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。（根基不劳，上层不稳。）

只要有可能，就应该直接检验一般性观念。（不断检验，经常检验。）

实际上，在许多公司里，担任公司经理就意味着要有解决问题的能力——要搞明白需要做什么，然后争取各种可能的支持来把事情做成。

个人的成功离不开有说服力的辩论能力和影响他人的能力，探寻的能力因而被漠视，得不到重视和推崇。

团队有问题的一个标志，是在好几个小时的会议上很少有人提问，或者根本没有人问问题。

当经理人把宣扬和探寻的技能结合起来时，通常会最有效地带来学习收获。换句话说，这是一种“相互的探寻”。这个意思就是说，每个人都把观点亮出来，供大家来检查。这会创造一种真正的有脆弱感的氛围。没有人能把自己观点背后的推理隐藏起来——没有人既能鼓吹自己的观点又不受开放的、仔细的审查。（坦诚相待。）

宣扬自己的观点时：
·要让你自己的推理明确暴露出来。（例如，说出你是如何得出你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。）
·鼓励对方提出不同的观点。（即问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？”）（开放心态。）
·主动探寻对方与自己不同的观点。（即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”）（求同存异。）

（己所不欲，勿施于人。）

心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦，了解这一点很重要。许多不同的心智模式可以同时存在，有些还可能不协调、不一致。

尽管目标不是让观点达成一致，但如果这个过程进行得恰当，还是会卓有成效的。

如奥布赖恩所说：“假如会议结果是发现大家的立场相差很远，这没什么。假如大家都把立场观点亮出来了，即使你不同意，你也会看到各自的优点，因为大家的观点都经过了仔细的推敲。你可能会说，‘我不同意你的观点，那是从另外的角度考虑的’。与强迫统一意见相比，这样的做法能使大家更好地团结和凝聚在一起。这真让人有点儿惊喜。

通常来说，当大家都觉得自己最聪明，却没有机会展示才智的时候，会产生积怨和愤恨的情绪，而我们这里的做法会消除这种情绪。结果是大家可以和睦相处，因为自己的观点已经亮出来了，虽然实际执行的是另一种方案，但只要学习过程始终是开放的，每个人都以诚实的态度工作，就不会有问题。

不强调意见统一和立场协调一致，这让许多人觉得有点惊奇。但我经常听到出色团队的成员讲述类似奥布赖恩的观点。“我们就是都说出来，然后就知道该怎么做了。”（交流是为了让想法更明晰。）

如果系统思考缺乏心智模式的修炼，其效力就会大打折扣。这两项修炼可以很自然地结合，一项暴露隐藏的假设，另一项通过重新安排假设的结构来揭示主要问题的起因。

整合系统思考和心智模式修炼所带来的最终回报，不仅是改善我们的心智模式（我们思考什么），还能改变我们的思考方法：从以事件为主导的心智模式，到新的心智模式——它能让我们看清长期变化规律，及其产生和发展背后的结构性原因。

第10章 共同愿景

共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。（不是高谈阔论，而应该明确可行动，可感知。）

对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。

在今天的企业领导中，“愿景”是个大家都很熟悉的概念。但是，如果认真追究起来，大多数“愿景”是某个人（或某个团体）强加在组织之上的愿景。这种愿景最多只能带来强制性顺从，绝对不能激发奉献和承诺。

共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，原因是它代表了大家个人的愿景。

愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么！

没有共同愿景就没有学习型组织。

没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。愿景能够帮助建立支配一切的总目标。

如罗伯特·弗里茨所说：“在伟大面前，渺小消失了。”而伟大梦想的缺失，将导致小人之道盛行。

多年来，系统思考专家力图说服经理人：如果不专注于长期目标，就会陷入麻烦。我们就曾极力劝导经理人，许多干预措施会有“先好后糟”的结果，“转移负担”的动机倾向会导致应急性的表面症状处理，如此等等。

然而，我们发现很少有人能完成持久的转变，去针对长期目标有持续的承诺和行动。我个人觉得，我们的失败不在于我们说服力不够，或者证据不充分。试图用理性的方法去说服人类采取长远观点，也许根本就行不通。人类要采取长远观点一定是出于其志愿，即人们想这样做，而不是被要求必须这样做。（我想要这么做，而不是我应该这么做。）

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。

要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。如果大家没有自己的个人愿景，就只能“报名加入”别人的愿景。结果只有顺从，而不会有奉献和行愿。

在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。

没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。

建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。

愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。

尽管愿景能激发热情，但建立共同愿景的过程并不迷人。

熟悉共同愿景建设的经理人，都用普通的词汇描述这个过程。‘谈论我们的愿景’只不过变成了日常生活的一部分。大多数艺术家也对艺术创作的过程，没有多大的兴奋。他们只对结果感到兴奋。（自然而然。）

真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。

经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。

聆听常常比说话表达更难，对意志力超强、凡事都有明确想法的经理人而言，尤其如此。聆听要求有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法。

今天，我们常常听经理人说，要让员工“相信”愿景。我担心，多数情况下这就是一个兜售：我卖，你买。但是“兜售”和“报名加入”有天壤之别。“兜售”一般是指哄骗别人做事，是如果人家掌握全部事实信息，就不会去做的事。相反，“报名加入”，直接意思是“把名字登记在花名册上”，它是个自主选择的过程。而“被兜售”就常常不是自主的选择。（主动参与or被动加入。）

当代大多数组织中，很少有报名加入愿景的——承诺投入就更少了。大多数人处在“顺从”的状态。“顺从”，追随，跟着愿景走，让做什么就去做什么。在一定程度上，他们支持愿景。但不会真正报名加入，或承诺投入。（因为愿景与他们无关，结果与他们无关。）

在大多数组织里，大多数人对组织目标和基本规章，都处在形式顺从或真心顺从的状态。大家跟着“项目”走，诚心实意做出贡献。而处于不顺从或勉强顺从状态的人，通常很明显。他们反对组织目标或规章，其明确的表态方式，要么是通过无所作为，要么（如果是勉强顺从）是通过“恶意服从”：“我会做的，但只为证明这行不通。”他们可能不会公开宣称反对公司的目标，但他们的观点大家还是都知道的（他们内心真正的态度，常常会留在厕所或酒吧里表达）。

那真心顺从与报名加入和承诺投入之间究竟有什么不同呢？答案很简单，也很有迷惑性。真正加入或投入的人，真心想要一个愿景。而真心顺从的人，只接受一个愿景；也许他们想要，但却是为了别的什么目的——比如，保住工作，或者让领导开心，或者得到晋级。他们不是真想要那个愿景本身，那不是他们自己的愿景（或许，至少他们不知道，那就是他们自己的愿景）。

你自己还没有加入，就没有必要招募别人加入。不然就变成“兜售”，而不是招募报名了。那样的结果可能最好的情况也就是一种肤浅的协议，以及顺从，而更坏的后果是种下日后仇恨的种子。

不要夸大利益，或者隐藏问题。愿景描述要尽量简明扼要、直截了当。

你不必去“说服”对方，说愿景有多大利益。你试图说服对方的努力，实际上让人看到操控，反而阻碍对方加入。你越是愿意让对方自由选择，对方越感到自由。

建立共同愿景其实只是更大任务中的一部分。这种更大的任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。

我深信，人类有真心的需要，成为一个崇高使命的一部分。但是，仅仅用语言描述使命或志向目标是不够的。许多使命宣言读起来好像“做苹果派与为母之道”，既十全十美，又万无一失。人们需要愿景来把志向目标变为具体的、看得见摸得着的东西。我们必须学会给我们将要建设的组织“描绘图画”。志向目标是抽象的，愿景可能是长期的。人们需要“导航之星”，来为日常决策提供指引。但是，核心价值只有变为具体行为时才有意义。比如，开放性是个核心价值，它要求在相互信任和相互支持的总体环境氛围中，开发反思和探寻的技能。

“我们想要什么”与“我们想要避免什么”是不同的问题。这看似明白，但实际上负面愿景可能比正面愿景（positive vision）要更普遍。

激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。

恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。

释放创新过程能量的关键，不在个人愿景本身，关键在“创造性张力”，即愿景与现实两者之间的张力。最有战斗力的人，能够在“保持”其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察。（认识差距，直面差距是获得提高的前提。）

福雷斯特曾说，一个伟大的组织的标志，是“坏消息向上传播的速度有多快”。

人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。（增长是有极限的，负反馈使增长不可能一直保持下去。）

自我超越是发展共同愿景的基石——组织如果不鼓励自我超越，就很难培育对高远愿景的持续的承诺投入。

我认为，如果没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们的现状。

问题不在于共同愿景本身，只要它是精心开发的愿景。问题在于我们对现实的反应倾向。

第11章 团队学习

相对缺乏协同校正的团队，其基本特点之一就是浪费精力。团队中的个人可能都非常努力工作，但他们的努力不能有效地转化为团队的绩效成果。

相反，如果团队做好了协同校正，就会出现在大家方向上的共同一致，大家的精力和能量也会得到融合与协同，减少了损耗。（拧成一股绳，力往一处使。）

团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。

团队学习要在开发共同愿景的基础上完成，此外，它还要依赖自我超越的修炼，因为有才能的团队要由有才能的个人组成。但是，仅仅有共同愿景和才能还是不够的。世界上有很多团队，它们都有才华出众的成员，也在一段时间里分享同一个愿景，却在学习实践中落败了。伟大的爵士乐队有天才，还有共同愿景（尽管他们不一定谈论它），但真正的关键是，成员们知道如何一起演奏。

团队——或者用德赫斯的话说，是“为了行动而相互需要的人们”——正在成为组织机构中的关键学习单元。这个原因很简单：几乎所有重要决策，现在都由团队来完成。有时是由团队直接做决策，有时是需要团队把个人决策变成行动。

学习型团队”（learning team）要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践。

团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解力。

最后，团队学习如同其他所有修炼，需要实习和演练的过程。这正是现代组织团队缺乏的。没有彩排，如何能成就一场伟大的交响乐？没有彩排，如何能成就一场杰出的戏剧表演？不经训练，如何能成就一支体育冠军团队？团队学习的过程，实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程：演练，实战，再演练，再实战。

波姆于1965年出版的《狭义相对论》（The Special Theory of Relativity）开始把系统观点和心智模式更明确地联系在一起。他特别指出，科学的目的不是“知识的积累”（因为所有理论最终都会被证伪），而是创造“心智图谱”（mental maps），指导我们形成感知和行动，让我们不断“在自然和意识之间交互参与”。

深度汇谈的目的是超越每个个人的理解力。“在深度汇谈中，我们不是要赢得一方的胜利，相反，如果做的得当，我们大家都赢得了胜利。”个人在深度汇谈中所获得的洞悉，根本不能单靠个人自己达到。“通过发展共同分享的意义，新的心智开始出现……大家不再处于对立面，也不能说是在相互影响。大家在参与这个意义共享池，它能够自身不断地发展和变化。

从某种意义上说，假如我们能看见，我们就不会再有偏见了。偏见要起作用，偏见之“想”就必须隐藏在它主人的视野之外。

波姆说，“大多数思想有集体性根源，每个人会自己有所加工”，但主要来源是集体性的。“比如语言，就全部是集体性的。

我们所持的假设大多数来自我们文化所接受的假设之库，我们很少有人学会真正地“自己独立思考”。即使真有人这样做，他也一定会像爱因斯坦所说的那样，“要被误解”。

波姆认为，深度汇谈有三个必要的基本条件：
（1）所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设“悬挂在我们面前”。
（2）所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。
（3）必须有一位“辅导员”（facilitator）来为深度汇谈“护持场境”（holds the context）。 这些基本条件能够减少沟通交流的阻力，帮助“意义的自由流动”（free flow of meaning）贯通对话小组。（有点像狼人杀游戏。）

悬挂假设（suspending assumptions）。把自己的假设“悬挂”起来，就是“托住”假设，“就像‘挂在你面前’，对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态”。这不是说放弃和压制自己的假设，不去表达它。不是说持有自己的意见就是“坏事”，也不是说我们应该取缔主观性（subjectivism）。相反，这里的要求就是意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查。（把自己的想法拿出来接受公开讨论和检查。）

选择把对手看成“有不同观点的同事”，能获得的利益是最大的。（思路决定出路。）

在深度汇谈中，不同的观点也得到阐述，但阐述的目的是发现新观点。

一方面，人们在商讨中作决策，在深度汇谈中则要探索复杂问题。团队必须达成协议、做出决策时，需要一定的商讨，基于大家都同意的分析检验，权衡各种替代观点，发现首选观点（这也可能就是原来的观点，也可能是商讨中出现的新观点）。

有效的商讨会凝聚意见，形成结论或行动路线。

另一方面，深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的丰富感悟。

深度汇谈和商讨都有可能形成新的行动路线图，不同之处在于新的行动往往是商讨的关注重点，但却只是深度汇谈中可能出现的副产品。（商讨着重于拿结果，深度汇谈着重于探索复杂问题，沟通交流想法。）

深度汇谈的愿景，包括“更大的意义共享池”这一假设。

伟大的团队并不是没有冲突的，这与流行的故事和传说不符。

ATP的所有主要角色，都陷入了自己特别的习惯性防卫活动中。好几位ATP经理人都曾表示，他们对过于依赖狭窄的客户群感到担忧。管理团队会议提出这个问题时，大家都认为这是个问题。但没有人针对它做过任何事，因为每个人都太忙了。（当组织不为员工考虑时，员工很难反过来为了组织的问题而牺牲自己的利益。）

工作中流于表面的相互支持、同志友情和“我为人人，人人为我”的姿态，掩盖了他们处理冲突矛盾的实际方式，最终导致了每个人都不想看到的结果。（虚假繁荣，虚假和平。）

习惯性防卫要想保持其效果，就必须维持不可讨论的状态。只有大家都假装没有任何习惯性防卫，一切都正常，“什么话”都能讲，才能使团队陷于不可自拔的习惯性防卫之中。

学习型团队的特征，不是防卫心态的消失，而是面对防卫心态的不同方法。（直面现实，直面自己。）

习惯性防卫实际上成了“封存”我们能量的保险柜。经过开封导引，就可以把能量用于集体学习的实践。随着“防卫心态”的开封，智慧和能量得到开启，团队共同的理解力就能得到建设，团队就会朝着大家真心希望创造的未来阔步前进。

系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。

系统思考的工具也很重要，因为管理团队的绝大多数主要问题，如战略开发、建立愿景、设计政策和组织构架等，都要面对巨大的复杂性。而且，这种复杂性不是“静止不动”的，每种情况都处于不断变化的状态之中。

管理团队的最大责任，可能就是应对这些复杂多变的现实局面，但使用的又必须是描述简单、静态问题的语言。

管理咨询师基佛是这样描述的：“现实是由复杂多样的、同时发生的、相互依存的‘因—果—因’链条关系组成的。通常的语言描述，就是从现实中抽取的、简单的、线性的‘因—果’链条。这在很大程度上解释了为什么经理人总去寻找低杠杆效益的介入措施。”假如问题是产品开发周期太长，我们就招聘更多的工程师，以缩短周期；假如问题是利润率太低，我们就削减成本；而假如问题是市场占有率下降，那我们就降价促销。

我们观察和思考世界的方法简单而直白，所以我们相信简单而直白的解决方案。对简单“修补”方法的狂热追逐由此而生——（因为线性思考，简单直接，短平快，可以不用承担短期的压力。）

如果我们用‘寻找——修补’的心态带来了没完没了的短期修补措施，问题乍一看似乎不见了，但它会不停地重复出现。于是我们又去找，又去补——‘找—补’专家们可以永不停息地干下去。

当系统基本模式用于讨论复杂和有潜在冲突性的管理问题时，讨论交流一定会“客观化”。对话变成围绕“结构”与系统性运作的影响力展开，而不是围绕个人特点和领导风格。困难的问题可以用新方法提出来，不会带有对管理层无能的讥讽，也不会暗含批评的语气。相反，大家会问，“负担是被转移到对现有客户的销售，还是相反，去扩大客户群？”“我们怎么知道有这种转移存在？”当然，这正是描述复杂性的语言的好处——它使探讨复杂问题更容易，方法更客观，不带情绪色彩。（Archtypes，对事不对人。）

如波姆所说，语言是集体性的。学习一种语言，按定义，就是学习用这种语言与别人交流。所以，使用语言是学习语言的最有效方法。

第四部分 实践中的反思

本部分的内容，是对20次访谈中观点的综合整理，受访者都是我非常钦佩的“学习型组织的艺术与实践”的杰出倡导者。

第12章 反思型文化的基础

每位访谈对象，都用这样或那样的方式，寻求建立更富有反思氛围的工作环境，以使深度汇谈成为可能，并使观察自己的理所当然的心智模式成为可能。

通过人的成长来推进组织的发展，是贯穿每个故事的核心理念。（人才是核心竞争力，组织能力也是。）

建立深度交流的反思型文化。

参与式开放是不够的，因为它不能激发承诺投入，不能建立共识，而这些又都是产生真正变革所必须的。正如一位满脸不悦的高管所说的：“好像这里隐含的假设就是，所有问题的解决方法都是：大家一起分享观点。

问题的核心是，共同学习始于真正的相互聆听，而不只是对谈。而聆听却并不是件容易的事。反思型开放是向内反省，让我们向内和自己交流，以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限，以及我们的思想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾的。（聆听，内省仅仅是第一步，剩下的会有行动，反思，再行动。）

现在想一想，我觉得五项修炼中最根本的修炼，就是自我超越——创造组织环境，让人获得真正的成长。

真正承诺投入到人的成长，要靠一种信念的力量。你必须相信自己心里的直觉，即人们需要追求一种有意义的愿景，想要做出贡献，想要对结果承担责任；而且，愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误，纠正问题。这种信念，控制型经理人是不容易接受的。这也就是为什么关于人的成长，‘说的’和‘做的’之间会有那么大的差距的原因。

圆圈交流对话就是大家围坐在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。你会看到，问题不是哪一个人的问题，而是（每个人的）问题。在圆圈中，大家是平等的，我们都有问题，我们通过互相帮助来学习。

你不能用一个不好的方法达到好的目的。

研究发现，财富500强企业的平均寿命小于40年；同时，世界范围内约有20家公司，寿命达到200年以上。研究结果表明，超越历史、国家、文化、产业背景和技术等方面的差别，长寿公司有一些共同特点，即公司更倾向于把自己看成是人类社区，而不是金融财务机构。

壳牌公司原始研究报告说，这些公司“对自己是谁，有一种认同感，超越了它们所做的事”，这使它们有能力去进化，去适应，去学习；而它们的竞争对手就做不到这一点。（所以好的使命和价值观对有理想的公司来说很重要。）

生物学家葛雷格里·贝特森（Gregory Bateson）曾说：“我们今天所有的问题，都来源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距。”

“问题的根源在于，不理解知识是什么，它是怎么产生的，怎么在实际条件下运行——因为，知识是社会性的，是指我们知道怎么做，而我们做的时候是相互关联的。工作是怎么完成的？就是这么完成的。知识管理的另一面，就是协作。不能只谈论一面，而不讲另一面。所以，搞知识管理，你就必须面对协作，有各种工具方法来帮助人们协作。

回顾合作的历程，阿兰和萨多得出如下结论：“正如物质科学的哲学理念主导了工业时代，生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。新的理念把知识、人类以及组织机构看作生命系统……（这代表一种转变，从）
（1）注重局部到注重整体；
（2）注重分类到注重整合；
（3）注重个体到注重相互作用和关联；
（4）注重观察者外部的系统，到注重包括观察者在内的系统。”

英语“company”（公司）一词，来自法语compaigne，意思是分享面包，并与“companion”（同伴）一词同根。

第13章 学习型文化的推动力

建设学习型文化（learning-oriented cultures）在任何条件下都是一项艰难的工作。需要花许多时间来做——其实，它是个永无止境的征途。

建设学习型文化的要求很高，因为学习实践要让我们个人承受很大的压力，而待在舒服的地方总是要容易得多。

不同的变革方式（寻找更好的模式来推动变革。）

组织里一旦有一些这样的人，你就会看到一种势头，其他的事就容易多了。（鲶鱼效应，所以对于一些组织来说，人员流动还是很重要的。）

建设适应性组织（希望企业能活得长久。）

“这样的关联度和波动性意味着，我们必须用与以往截然不同的方式从事管理工作。跟上变化的速度是成功的关键。而用传统的自上而下的控制心态已经不行了，但是也不能没有任何管理组织，变成完全混乱无序的状态。发展适应性生存能力的关键，是不断保持管理组织工作过多和过少之间的适当的平衡。”（很微妙，相互关联，又高度不稳定。）

文化不是凭空产生的，而是慢慢发展起来的——它不断保存和改进有用的东西，舍弃没用的东西。

“最终真正推动组织变革的是人。我们成功的核心经验，就是建立信任，并关注组织中的人际连通关系。如果连通关系的质量得到提升，思考的质量也就得到了提升。随着团队成员从更多的方面考虑问题，并彼此分享更多的观点，他们行动的质量就得到了提升，最终使我们取得更大的成绩。

业绩与幸福感是动力来源

邱文晖所列举的事例说明，营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升，这并非偶然。（人总是期望成为伟大事件的一部分。）

实际上，人们越是参与和投入自己的工作中，越是对其有承诺感，就越愿意应对工作中的困难。他们甘愿为了工作冒风险，即便要牺牲掉自己的舒适感也在所不辞。他们宁肯在追求对自己真正重要的目标时遭到失败，也不愿为了避免失败而束缚自己，不愿像罗斯福说的“那些冷漠又懦弱的人，他们既不懂成功，也不懂失败”。

奥布赖恩曾经将幸福感定义为：“总体上觉得你的生活在向正确的方向行进，而且有机会为社会带来一些改变。”（修身齐家治国平天下。）

从这个意义上说，幸福感其实就是充实生活的副产品。这就是组织学习实践者的动力来源。

第14章 战略思考与8种应用策略

建设学习型组织从来就没有灵丹妙药，这一点是很清楚的。没有处方，没有固定的所谓三部曲，也没有什么七步法。但是，我们还是积累了许多经验，并不断尝试通过新的实践建立新的工作环境，来激励创造性的成果，并且使人享受工作的乐趣。（No silver bullet。）

在更深的层面上，学习实践是开发一种能力，它让我们能够可靠地反复取得某种成果。

深层学习环路包括五个环节：假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。

人们普遍把组织文化简单看成“事情本来就如此”。但没有哪种文化是静止不变的。我们日常待人接物的方法会不断强化某种文化。

大家自然想知道，从哪里介入才能影响深层学习环路呢？可能有许多种方式，但有连贯性的策略一般包括三个要素：
（1）指导思想；
（2）理论、工具、方法；
（3）基础设施创新。
（道法术器。）

用丘吉尔的话说，我们塑造了结构，结构又塑造了我们。

策略1 学习与工作的结合

组织学习计划受阻的最主要原因，恐怕就是学习活动的支离破碎，即把学习任务安排成“附加”的活动，分立于大家的日常工作之外。

大家的日常工作中却往往很少有机会应用这些工具。（缺乏实践的机会。）

我们没工夫做的，是漫无目的地为反思而反思。反思不与行动联系，就使大家觉得这是浪费时间。

反思并不意味着大家在每件事上都一致。她说：“我们的目标是，对我们所说的行动计划，建立起真正的共识和共同的承诺投入。反思意味着我们能听到各种声音，而不是必须满足每个人的需要。

行动和反思相结合的文化，能够帮助做出更好的决策，让大家真心承诺投入，也让大家有更多的精神准备。后者意味着，对你所关心的问题，大家可以有一系列更丰富的视角——在今天动荡不安的组织环境里，这就是一个至关重要的能力。

如果你不去花时间、不去投入资源把它做好，那就干脆不如不做。（一步到位有时是最省时的方法了，很难，但值得尝试。）

行动后反思的最简单的做法，就是问三个问题：
·实际发生的情况是什么？
·我们曾期望发生的是什么？
·从这两者的差距中我们能学到什么？

行动后反思（AAR: After Action Review）

DTE花了几年时间才把行动后反思整合到企业文化中，以下四项具体策略指导了整个过程：

（1）通过要求和示范进行领导。
（2）把事件看作学习的良机。
（3）让基层职员体验行动后反思。
（4）培训作为骨干的辅导员。

这四个策略的目的，在于让基层自主推进关键的学习过程。

策略2 从现有条件和人力出发

总之，建设学习型组织的第一核心策略，就是把学习与工作相结合，（要学以致用。）

“我常常听人说，‘没有高层驱动，我们不能启动变革。’”英特尔的加洛韦说，“如果要等高层去驱动每一个需要的变革，我们就得等很长时间。

聚焦在大家都认为不可能解决的问题上。

只有当你能够激发大家的才能和深层愿望时，才可能应对那些“不可能的事”。不可能的事总是可能的，即使在最困难的条件下也不例外——

策略3 学会双向交流的文化能力

产生重大业绩飞跃的基础创新，对习惯常规惯例运作的团队和个人，都是一种威胁。尤其当这种创新成就是靠非同寻常的方法实现、别人对这些方法又所知甚少时，它所带来的威胁就更大。而如果提倡这些方法的人，使用神秘的专业术语来描述它，别人就会给他们贴上“狂热崇拜”（cult）的标签。（创新者的宿命—不被理解，甚至是误解，遭受攻击。）

与马辛一样，萨朗特也了解到：“你必须使用掌权者的语言。这意味着，必须非常清醒地意识到正式的组织权力分配和使用情况。（伴君如伴虎，战战兢兢如履薄冰。）

在处理与老板的关系时，萨朗特还遵循一条管理信条：“少许诺，多兑现。”这是有效管理期望值的一个谨慎的策略。“（向上的期望管理很重要。）

策略4 建立演练场

演练场的理念来自以下简单的事实：没有练习的机会，是很难学会新东西的。

教室学习通常是被动的，其主要内容是听讲和思考，而不是做事。（缺少实践。）

而真正的学习过程，恰恰要求尝试新方法，并会犯很多错误。相比传统的教室，演练场或彩排厅提供了非常不一样的环境：大家主动地去做想要做好的事；大家在犯错误，然后停下来，再试；大家谈论怎么做是对的，怎么做是不对的，然后逐步开发更高的技能，以便最后在关系重大的“演出场”上，做出有效的动作并取得出色的演出结果。因此，建立演练场，安排经常性的定期演练，就成为学习型组织开发实践者的一项共同的策略。

没有一个运动队可以不需练习，就直接参加比赛，还能指望获得成功。同样，没有一个剧团或交响乐队，可以只参加演出，而不需要排练——但这恰恰是我们在大多数组织里所企望的。

策略5 与核心业务联系起来

策略6 建设学习型社区

策略7 与“对手”协作

在不同类型的组织之间建立跨界联系，正在成为影响更大系统的核心策略。

我们发现，通过合作伙伴来增加观点和视角的多样性，是战略变革的关键杠杆之一。

在网络化程度不断增加的世界里，建设背景更加多样和更为包容的社区，是越来越紧迫的任务。

策略8 开发学习型基础设施

学习型基础设施可以保证学习实践不至于成为偶然发生的事件。

对美国陆军来说，学习型基础设施包括：

·培训和正规教育：这包括初级培训机构，如西点军校，还有各级培训机构，
·演练：运用不同的（包括基于电脑和针对身体的）模拟训练方法，并应用行动后反思等工具总结演练过程，从模拟经历中学习。
·研究：对象是真实的或模拟的作战情况，分析成功的和失败的案例。
·准则：即最高的政策方针，它涵盖有关成功作战指挥的核心假设和信念。

学习实践的要求远不止良好的愿望和几个工具方法。如果要让学习实践产生实际的效果，它就必须与组织运作的机制有深层的耦合。

不从管理原则上明确学习型基础设施的关键作用，就不会有根本的改进。

也许，学习型基础设施不被广泛重视的真正原因，是大多数经理人仍然只有短期业绩的狭隘视野，不肯为未来的成功而建设容量能力。（因为大环境如此，大家都注重短期成效，你个人要么适应要么出局。）

反思的心态、深层的愿望，以及渴望看清系统性障碍并激励各种系统向大家想要创造的未来演进。

我们怎样谈论自己的工作，虽然很要紧，但事情的关键还在于我们自己的反思过程、实验经历和开放历程，而不在于我们使用什么词汇。

重要的是我们创造的现实，而不是我们给现实贴上的标签。（行胜于言，用行动说话，用结果说话。）

第15章 领导的新工作

高级领导者要拥抱一句古老的格言：“行胜于言。”在组织中处于最显眼地位的人，尤其要身体力行。

在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是受托人。

在设计很糟糕的组织里做领导是不会有成效的。

能够把学习和工作有效结合起来的基础设施，不是一蹴而就的。相反，它需要领导者理解和适应开放的反复设计过程，并在这一过程中不断演化。（先有后优，不断迭代优化。）

建立新的基础设施，要从允许实验、愿意尝试的心态开始。

人们可能执迷于寻找正确的词汇。甚至问“这是正确的愿景吗？”——其实这反倒是个错误的问题。执着于选用正确的辞藻可能会带来优美华丽甚至鼓舞人心的愿景宣言，但它对实际的变革作用却很小，甚至毫无功效。（本末倒置。）

萨朗特说：“假如你聚焦在做好小事、步步为营，而不去计较别人因此而得到荣誉和承认，你就可以在组织里的几乎任何岗位上，成就大事。”（看上去很简单，做起来很难。）

像大多数转移负担模式一样，成功的反应策略是抓住短期的机会，并以此建立长期能力。

将“应对事件的系统思考”和“促进发展的系统思考”联系起来。（这个解决办法很好—先活下来，再谋发展。）

默顿认为，学习实践是领导力真正的来源。“回首自己在惠普的职业生涯，我周围有很多技术熟练的人，但那些最终成为最有影响力的领导者的，无论是在哪个层级扮演什么角色，他们都是无可争议的、真正的学习者。无论过去有什么成就，在他们的心目中都微不足道。他们一直谨记，人总有需要改进的地方，并且明白‘学习游戏’需要坚持不懈的参与投入，来发现在此时此刻什么是有效的。

领导者做被领导者的仆人，这个理念可能看似理想化，但我深信这是实用的理念。

我曾问过一位海军陆战队上校，为什么仆人式领导的理念在陆战队被广为接受。他说：“战场经历反复告诉我们，当大家的生命处于危险之中时，肯定只追随被大家信任的指挥官。他们认为，只有这样的指挥官才会把大家的福祉放在心上。

智利生物学家马图拉纳认为，进化是“通过保持现状而实现转化”的过程，即自然界会保持一些基本的特性，并由此来释放所有变化的可能性。

如果经理人只关注短期的结果，他们往往会不停地介入下属的工作，以保证工作会持续出结果，而且他们的做法也会显得很正当。不管他们是有意还是无意，都会产生转移负担的效果，即对管理层介入的自我增强的依赖性。由此，关注短期结果会成为进一步集中权力的策略和方法。

英语中的动词“lead”（领导）来自印欧语系词根leith，意思是“越过临界点”（cross a threshold），跨越门槛，并且常常与死亡过程要跨越的阴阳界限相关。

我发现，“领袖”的标签通常是别人评价时加上去的，这令我很吃惊。真正起领袖作用的人似乎很少这样看自己。他们的注意力一定是集中在要做的事情上，集中在他们身处其中的更大的系统上，集中在与他们共同创造未来的同事身上——而不是集中在他们作为“领袖”的自我的身上。其实，如果不是这样，就可能会出现问题。

曾子在《大学》中所述“八目”，即“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。

曾子《大学》中之“知、止、定、静、安、虑、得”，称为“七论”。

第16章 系统的公民

所有组织都处在更大的系统之中：产业、社区，以及更大的生命系统。

从某种意义上说，如果认为一个公司组织的健康发展，可以脱离它所依赖的产业、社会，以及自然系统的健康发展，那是不合逻辑的。

系统的公民首先需要看清与我们相互影响的系统。

如果我们困于无法正常运作的系统中，必定会导致挫败感，除非我们能看清更宏观的模式，以及自己在这些模式形成过程中扮演的角色。一旦做到这些，新的选择就显而易见了。

看清系统基本上包括两方面：看清相互依存关系的模式和洞悉未来。

经验告诉我，当人们真切地认识到自己造成的系统模式，理解到它未来将导致的痛苦的时候，便总能找出方法改变模式。

如果思考全球性问题，譬如气候变暖，人们很容易迷失方向，感到自己无能为力，甚至感到所有人都无能为力。但全球系统并不只是全球性的，它们也恰恰就近在眼前。系统世界观的一个秘密便在于此。系统不但远在天边，还近在眼前。

在理解足以造成重要影响的大规模系统性变革问题上，我们都是初学者。但是国际组织学习学会网络中的许多人过去15年的经验表明，这个问题的切入点在于让足够多的个人和组织机构看清现有的系统，看清他们自己在系统运行中扮演的角色。

影响人数最多的全球性供货网络是食品产业。食品生产和分销是世界上最大的产业，拥有超过10亿的员工。

对于北半球富裕国家的大多数人来说，全球食品产业系统似乎运作良好。毕竟，纽约或者巴黎的顾客可以在深冬时节花1.5美元买到一个甜瓜。但富裕的消费者享受的合理价格与充足供给的背后，是全世界贫穷、政治经济不稳定以及当地环境被破坏的罪魁祸首：全球食品产业链系统。

一开始你不必对所有问题都有答案、对所有要做的事都面面俱到。实际上，假如你真有对所有问题的答案，那可能不是最好的答案。

在相互依存度不断增加的世界里，许多社会却越来越分化隔离、冲突对立，这是很有讽刺意味的。

以我的经验来看，一旦有机会对自己最关心的问题进行真正的讨论，大家几乎都有使不完的精力和深入探索陌生领域的精神和勇气。

politics（政治）一词来自希腊语polis，意思是公民聚会谈论当下问题的地方。

从某种意义上说，企业是当今世界上全球化程度最高的组织，但这也让企业感到有些窘迫。大的跨国公司，比如BP、联合利华和沙特石油，也许比大多数国家的政府更全面地了解全球经济、文化和环境的走势。

第17章 未来的前沿

我们站在重新塑造流行管理体系的工作前沿。数百年发展出来的局面，不可能在几年之内逆转。也还没有任何迹象让我们乐观，认为新的就一定会稳步取代旧的东西。

根深蒂固的思想方式和行为习惯，决定着企业的运作方式，使经理人感到需要保持控制力；还使投资人感到，必须不惜任何代价保持业务增长；更使整个私营经济系统，经常以成本的“社会化”，包括环境和社会资本的恶化，来实现利润的“私有化”。

多年来，国际组织学习学会网络对学习的常用定义是：学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。

这个定义有所裨益，因为它强调了常被错误理解的两个关键性学习要素：（1）学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设；（2）建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。

丰田是约翰逊研究的企业之一。在《不可测量的利润》（Profit Beyond Measure） 这本反传统的书中，约翰逊记录了丰田的成本管理方法，并指出：谨慎地限制经理使用绩效考核指标，是丰田取得卓越的长期成功的原因之一。

和戴明一样，约翰逊也指出，只有根据对具体生产过程的深刻了解，来设计绩效测试和量化指标，才能实现持续的学习，并取得卓越的业绩。

在森林里没有谁是“负总责”。要是手指被划伤，你的身体会立刻自动释放凝血剂，而不需要等待大脑的指令。任何自然存在的“集中”控制之所以成为可能，正是因为复杂的局部控制网络的存在。（局部自治?）

约翰逊关于学习的定义使我逐步认识到，我们关于组织学习工作的第一要义其实很简单，就是要建设与自然相一致的管理系统。在这里，自然是指人的本性，以及我们身处其中、对其进行经营建设的更大范围的社会系统和自然系统的本性。（符合人性，符合自然规律。（符合人性，符合自然规律。与自然和谐共处。）

人类学家爱德华·霍尔认为，学习的欲望是“人类最基本的欲望”。

我现在相信，在未来的几十年里，大部分最重要的领导人将来自我们意料之外的人群。新的秩序必将由新型的领导者创造。因此，以下现象也就不足为奇了：凡是我们看到新型管理系统开始生根发芽的地方，其领导人不是来自传统的权力中心，而是来自主流经济文化外围的弱势群体——女性、收入低下者和青年。

我的同事和《体悟当下》一书的合著者奥托·夏莫（Otto Scharmer）认为，意向和方向的转变，需从根本性变革的领导者所必须跨越的三个“门槛”或开放窗口中实现：开放头脑、开放心胸、开放意志。（Brain，mind，will。）

当处在任何层次、任何环境的领导者经历了这三个开放以后，就不再有什么东西会限制你达到你的潜力和

第五部分 总结

第18章 不可分割的整体

自然界（它包括我们）不是由整体中的部分组成的，而是由整体中的整体组成的。

所有边界，包括国界，从根本上说都是人为的。具有讽刺意味的是，我们发明了边界，最后却发现自己被困在其中。

学习盖亚假说（Gaia hypothesis），对他产生了特别的影响。该假说认为，地球上所有的生命，即生物圈，本身就是一种生命体。

新生命正在生发着。它必定关乎所有一切——关乎整体。

附录1 五项学习修炼

五项修炼的每一项都可以分成三个不同层次：
·实践演练（practices）：你做的事
·原则理念（principles）：指导思想和理念
·精神实质（essences）：高水平掌握修炼实质的人的身心状态（state of being）

精通任何一项修炼，都需要既提升理解原则理念的水平，又提高实践演练的水平。（理论+实践，两手都要抓，两手都要硬。）

学习实践总要有知性的理解，同时还要产生新的行为习惯：“想”与“做”并举，知行合一。这就是为什么要区分原则理念和实践演练的原因。两者都至关重要。

不可能同时掌握所有各项修炼。每个人都会经历不同的学习阶段。

附录2 系统基本模式

有延迟的负反馈

管理原则：在迟钝的系统里，富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心，要么使系统反应更灵敏。（忍受or改变。）

增长极限

管理原则：不要在正反馈（增长）环路上使劲儿推，要设法消除（或削弱）限制因素。

转移负担

管理原则：聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的（因为根本解决法有延迟），那就用它来争取时间，以完善根本解决方法。（临时解决方案，终极解决方案，视情况而定——先用临时方案创造缓冲时间，再用终极方案彻底解决。）

特别案例：转移负担到介入者身上

管理原则：“要授人以渔，而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助，“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入（而且大家事先都清楚这一点），要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施，以便在将来有更大的能力。（核心是要提高解决问题的能力。尽量内部培养，减少外部吸纳。）

目标侵蚀

管理原则：保持愿景。（保持高标准，严要求。）

恶性竞争

管理原则：寻找“双赢”的方法，让双方都达到自己的目标。在许多情况下，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，方法是公开、主动、大胆的“和平”行动，以使对方感到没那么多威胁了。（避免同质化，避免价格战。）

强者愈强

管理原则：寻找两者的总目标，以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联，这样就避免它们对同一个有限资源的竞争。（如果两者的关联只是由于偶然的疏忽，却引起对资源的不良竞争，那就需要这样做）

公地悲剧

管理原则：要管理“公地”（Commons），如要对大家进行教育，建立自律机制和同行约束；或者建立官方法规，不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。（事前教育，制定规范，事中严格执行。）

饮鸩止渴

管理原则：保持对长期目标的关注。如可能，要避免使用短期“修补措施”，或者只为“争取时间”才使用它，但同时要开发长期解决方法。

增长与投入不足

管理原则：假如真有增长的潜力，那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力，这是创造市场需求的策略。要保持愿景，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。（宁可有备无患，不可有患无备。）

附录3 U型过程

U型过程理论是夏莫、约瑟夫·贾沃斯基（Joseph Jaworski）、亚当·卡汉以及其他许多同事共同开发的设计和引导深层集体学习过程的方法。

U型过程帮助团队协作从事：
1.感知：通过超越偏见来观察现实，从而深入探寻其心智模式。
2.呈现当下：以此进入深层连通过程，个人和集体连通志向目标并形成愿景。
3.实现收获：然后，快速形成原型，以把愿景变为具体的工作模型，从而收集反馈，并进一步修改和调整模型。

不同的人看到同一个现实，却对现实有不同的理解。（因为不同的人的背景，经历都各不相同。）

译后记 学习型组织不是“学习型组织”

凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。
——《金刚经》

动力和阻力、危机与机遇并存，有如阴阳一体的变革之舞。可持续发展之道正如《易经》所言：穷则变，变则通，通则久。

参考链接：

第五项修炼
https://book.douban.com/subject/1007553/
https://read.douban.com/ebook/579282/

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》—读书笔记导图分享
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1654878548082622102

《第五项修炼》
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E3%80%8A%E7%AC%AC%E4%BA%94%E9%A1%B9%E4%BF%AE%E7%82%BC%E3%80%8B

【每日一书】286.《第五项修炼》
https://mp.weixin.qq.com/s/B8x1jzNGvZPYXAqYn4lEcg

硕博思维 | 第五项修炼-系统思维与管理
https://mp.weixin.qq.com/s/t4zyV7Y1ZVSzAIq4RZj1-g

《第五项修炼》读书笔记
https://mp.weixin.qq.com/s/thQiXER8PIGsa2dG1DmphQ

徐飞：《第五项修炼》导读
https://mp.weixin.qq.com/s/_8CTzmdPoiHO1vwsZLb_Lw

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