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缘由：

整理一下最近在家看的《这就是OKR》一书，方便以后回顾参考。

另外顺便多说几句其它的——因为在微信读书中看到有条评价是『这本书的核心内容不在正文，而在附录中』，刚开始没啥想法（甚至还觉得评价得挺对的，因为确实如他所说，本书附录内容的知识密度很高，比如：谷歌公司的内部OKR模板、典型的OKR周期、四大利器、沟通绩效等总结在附录中都有，而且基本没有废话，全都是一些总结性的文字——该怎么样，不该怎么样），但我在快速看完了附录的几个资源之后，再去看网上其它介绍、评价和总结此书的文章时，明显能感受到那条评价的错误之处。我大概写一下我为什么会这样想：

1、首先，这是一句「废话」。因为大多数技术介绍/说明性文章的行文结构就是【总分总】的形式，刚开始来个提纲挈领的总结，帮你把握全书的目标和重点；然后在正文中条分缕析的说明和印证它在开头的结论，方便不同背景的人理解和记忆；最后再来一个整体的总结，再次强化重点和结论。文章的行文结构就注定了在总结形式的附录中存放的就是精华。

2、其次，这句话可能对之前没有看过此书的人「产生误导」。因为对于大多数人来说，可能都没有作者的经历和背景（尤其是在业内属于传奇性的人物），如果一上来你就按别人说的只看作者给出的最后总结（然后还以为自己这么快就get到了该书的精华），按我以往的经验来看，你大概率会有这么一段经历：

• 看的时候——嗯，说得很对，说得太对了，作者真牛逼，不愧是大佬！
• 合上书之后——唉，这本书讲的真好，看了此书之后感觉自己有如神助、功力大增，我要像作者一样牛逼了！
• 过段时间之后——咦，那本书具体讲了些什么（忘的差不多了，也可能从来就没有记得过）？结论是什么（可能还可以想起来一些经典的片段）？为什么会有这样的结论、现实中为什么不是这样（一头雾水，一脸懵逼）？
• 再过段时间之后——如果有人问起你是否看过这本书，你可能都不知道怎么回答？说看过呢，好像也就重点看了结论，而且现在结论好像也记不清了，别人万一问起来回答不上来就丢脸了；说没看过呢，我当时好歹也是花钱买了书，花时间看了书的。

3、再说说我为什么会有上面的想法。一方面是因为我确实有过上面这种尴尬的经历和经验（翻书而不是看书，重数量而不重质量，只看不实践……），另一方面就是在有过这类经历之后我去反思以往的行为，还有就是看一些和你谈如何阅读一本书/一篇文章的经典书籍和网络问答，想起了以前读书的时候经常听到的一句华罗庚先生留下的忠告『把书读厚，再把书读薄』。按我自己的经验理解就是，经典书籍里面包含的知识量其实是极度浓缩过的，如果你想读透，就必须先逐字逐句的解析，结合作者当时的大环境，同时把自己代入进去感受；再结合当前的环境以及你自己的背景和经验，想想这对当代的启发有哪些（这一步可能会反复多次，因为经典书籍常读常新）；这么几个步骤下来，原本薄薄的一本书，你可能会花上很久的时间，同时为了理解书中所写，你还需要不断的参考其它的书和内容，这就是一个把书读厚的过程；之后，你参考了这么多的内容，再结合自己的实际情况，整理总结一下自己从本书中得到了什么知识和启发，写了一篇类似于读后感的文章，然后在日常的生活中不断去实践优化，有了自己的一些心得体会（通常很简短且易于理解），这就是一个把书读薄的过程。如此一个过程下来，周期不短，很少有人会有如此的耐心去做，但一旦真的这么做了，收效也是极大的。

4、最后再说一下我觉得这句话可以改进的地方。因为现在大家的工作生活节奏都很快、都很忙，读书有时候也成了一件比较功利性的事情，这样无可厚非，不同人的目标不一样；但对于那些想多收获一些东西的人来说，前期时间紧的时候，可以先抓书的结论/核心内容，方便自己有个大概的理解，起码能快速上手；后期有实际需要了，再结合正文或是其它一些之前觉得不重要的地方重点研究，这种带有明确目标的读书方式效率也是极高的，效果一般也挺好。

以上是我的多说几句。

正文：

参考解答：

如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。

想法很容易，执行最重要。

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OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。

FCTE:
Focus and commitment
Cooperative and connection
Tracking
Extend

利器1——对优先事项的聚焦和承诺（第4章、第5章和第6章）：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

利器2——团队工作的协同和联系（第7章、第8章和第9章）：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

利器3——责任追踪（第10章和第11章）：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。

利器4——充分延展进而挑战不可能（第12章、第13章和第14章）：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

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上 篇

第1章 当谷歌遇见OKR

第2章 OKR之父

目标管理的先驱
量化产出
英特尔的命脉
格鲁夫：OKR的实践者
格鲁夫留给我们的

第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事

转瞬之间
更高的目标

第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺

在一开始的时候……
清晰沟通
关键结果：关心和支持
做什么、如何做和何时做
匹配关键结果
完美与优秀
少即是多

第5章 聚焦：Remind的故事

推特教育
利用种子资金扩大规模
成长目标
OKR留给我们的

第6章 做出承诺：Nuna医疗科技的故事

第7章 利器2：团队工作的协同和联系

保持协同
伟大的层级与关联
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队
激活基层
跨职能协调

第8章 协同：减肥宝的故事

跨团队融合
未确认的依赖和增强
对准北极星

第9章 连接：财捷集团的故事

来自云端的实时数据
全球协作工具
横向连接

第10章 利器3：责任追踪

OKR导师
时时追踪
总结：清零与重复

第11章 跟踪：盖茨基金会的故事

使目标具体化

第12章 利器4： 挑战不可能

我们需要挑战
“10倍速”原则
挑战性目标的调整

第13章 延伸：谷歌浏览器的故事

新的应用平台
重新定位浏览器
升级目标
深度发掘
尝试失败，尝试成功
下一个前沿

第14章 延伸：YouTube的故事

当你不能打败他们时……
巨石理论
更好的衡量标准
“观看时长”是最重要的衡量标准
制定不可思议的“数字”目标
设置挑战性目标的规则
加快进度
相互支持
学会宏观思考

下 篇

第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR

重塑人力资源管理
“友好”分手
对话
反馈
认可

第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事

第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事

设定能够实现的目标
更严肃的纪律
更积极地参与
更高的透明度
更团结的队伍
更优质的对话
更开放的文化
更卓越的领导者

第18章 文 化

第19章 文化改变：Lumeris的故事

人力资源变革
OKR的“复活”
透明度是“毋庸置疑”的
“推销”未完成的目标

第20章 文化变革：波诺的ONE运动

向自己挑战
与OKRs一同成长
以客户为中心
衡量热情
OKR是一种思维方式

第21章 未来的目标

致 敬

资源1 谷歌公司的内部OKR模板
资源2 典型的OKR周期
资源3 沟通:绩效对话
资源4 总结
资源5 延伸阅读

参考链接：

这就是OKR
https://book.douban.com/subject/30396635/

21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://book.douban.com/review/10233539/

https://www.whatmatters.com/

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