[read]这就是OKR


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缘由:

继续整理一下《这就是OKR》里的一些经典内容,方便自己回顾和参考。

正文:

参考解答:

想法很容易,执行最重要。

目前,OKR 并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是如果这些基本要素能够到位的话,OKR 就能引导个人和团队走向顶峰。

我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念:“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

我解释说,简单来说,目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题。)

2009年,哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》(Goals Gone Wild)的论文。文章用一系列例子解释了“过度追求目标的破坏性”:福特平托(Pinto)汽车油箱爆炸、西尔斯汽车维修中心的漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标,以及1996年造成8人死亡的珠穆朗玛峰灾难。作者提醒说:目标就像是“一种需要谨慎使用和严密监管的处方药”。作者甚至还提出这样的警告:“由于聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多,以及合作意愿和工作积极性下降等原因,目标会在组织内部引发系统性问题。”目标设定的坏处可能会抵消其所带来的好处,这就是这篇论文的观点。

这篇论文引起了人们的共鸣,并被广泛引用。它的警告不无道理。与任何管理系统一样,OKR的实施效果可能很好也可能很差,而本书的目的正是帮助读者好好地运用OKR。

1968年,在英特尔公司创立的同一年,马里兰大学的一位心理学教授爱德温·洛克提出了一个理论,对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出,首先,”困难目标”往往比”简单目标”更能有效提升绩效,其次,具体的困难的目标往往比含糊其辞的目标”带来更高的产出”。

在随后的半个世纪里,超过1000项研究证实了洛克的发现,并认为这是整个管理理论中最经得住检验的观点之一,在该领域的实验中,90%的结果都表明,明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。

德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。

OKR是一种弹性的、数据驱动的方法,适用于自由的、崇尚数据的企业。

在当前的经济环境中,变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法,并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具,能够在曲折的前进道路上为我们指明方向,带我们走向创新。

不劳而获是不存在的,只有在经历一些痛苦之后,才能得到有意义的收获。

正如在《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书中所指出的,OKR是一种能将公司创始人的“往大处想”加以制度化的简单工具。

明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等,都是现代目标科学的标志。当OKR 扎根企业之后,业绩就超越了资历,管理者则成为教练、导师和设计者,行动和数据胜于言语。

英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室。他非常热衷于教学,这也让整个公司都受益。工作几天之后,我收到了一封期待已久的邀请信,信中邀请我参加“英特尔的组织、哲学和经济学”(Intel’s Organization,Philosophy,and Economics,简称iOPEC)课程的学习。这门课是有关英特尔公司的战略和运营的研讨会,课程常任教授就是安迪·格鲁夫博士。

在一小时的时间里,格鲁夫追溯了英特尔公司的发展史。他总结了英特尔公司的核心目标:使利润率达到行业标准的两倍,已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位,为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。我心想,说得真好,尽管我在商学院已经学过他所讲授的那些内容。

他之后说的话更是给我留下了深刻的印象。他提到了以前工作过的仙童半导体公司。在那里,格鲁夫第一次见到了诺伊斯和摩尔,并开始在硅片研究领域开疆拓土。仙童半导体公司是业界的黄金标准,但它也有一个致命缺陷:缺少“成就导向”。

格鲁夫解释说:“仙童半导体公司非常重视专业知识,这也是选聘和提拔员工的标准。不过,员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。”他继续说道:“在英特尔公司,我们采取完全相反的做法,你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此,公司的口号就是:“英特尔说到做到。”

你知道什么几乎并不重要,知识是次要的,执行力才是最重要的。

人性的一个基本特点——当人们为行动路线的选择做出了贡献时,就更希望看到它顺利实现。

OKR总在提醒团队需要做些什么,明白无误地告诉我们做到了什么,没做到什么。

格鲁夫明确的知道自己想要什么,以及如何实现,从这个意义上说,他有点像行走的OKR。

格鲁夫相信,解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。(坦诚,直接,对事不对人。)

危机来临时,经营不善的企业可能会被摧毁,但好的企业却能够生存下来并发展壮大。


谷歌公司的内部OKR模板

1、设计有效的OKR

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的,以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。

但设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

首先,目标是“什么”。

  • 明确目标和意图。
  • 有进取心,但要认清现实。
  • 目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。
  • 目标的成功实现,必须能够为谷歌公司带来明确的价值。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

  • 设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。
  • 一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
  • 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
2、OKR的两种主要表现形式

OKR主要有两种表现形式,承诺型OKR与愿景型OKR,对其进行区分至关重要。

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR,是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0,则需要解释未完成部分的原因,因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

与此相对,愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过,我们可能并不清楚如何到达那里,以及实现这一OKR所必需的资源。

愿景型OKR指标的平均得分为0.7,且方差较大。

3、OKR设定的错误和陷阱
  • 陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
  • 陷阱2:一如既往的OKR设定
  • 陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定
  • 陷阱4:负重前行
  • 陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)
  • 陷阱6:指向承诺型目标的关键结果不理想

4、愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中,直到完成为止。必要的时候,可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法,因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

参考链接:

这就是OKR
https://book.douban.com/subject/30396635/

21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://book.douban.com/review/10233539/

千書计划007| 21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://mp.weixin.qq.com/s/sGBCxeGbEsYezDdAahq5hg

这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/4ut1pimIw4Cl5tRidx6lSg

这就是OKR,这并不能全OK
https://mp.weixin.qq.com/s/wvPGPLwjqp0xP08Tzi9hDw

《这就是OKR》读后感
https://www.jianshu.com/p/5e60dfb9861c

荐读:NO.57|这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/oIk4IhoAu3NQZP6gNxbQaQ

「绩效」没有死板的教条!这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/kksrgl8QAVpC_wyAqS0_IQ

这就是OKR:互联网经济时代的目标管理利器
https://mp.weixin.qq.com/s/tY5S6UDoBbkjaHzTEst1-A

OKR源自德鲁克和格鲁夫,跟谷歌是天作之合:4星|《这就是OKR》
https://mp.weixin.qq.com/s/4dEG0Nk7Ipb7RLNLn0b4qQ

《这就是OKR》工作法精讲(值得收藏)
https://mp.weixin.qq.com/s/EgcdihUeJf3m0o8UrDyDkw

读书笔记-这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/bcbihWFVIQL7-qxRxMGPjg

《这就是OKR》| 有意义的目标,比无意义的绩效更靠谱
https://mp.weixin.qq.com/s/7xEkDJAvzz7uaukqke7QfA

《这就是OKR》
http://reading.geek-docs.com/management/measure-what-matters-dedao.html

《这就是OKR》: Measure What Matters
https://mp.weixin.qq.com/s/OQKzLm7kx80goa_g2_nILg

这就是OKR的来历
https://mp.weixin.qq.com/s/mbJZ2aNF4RqczAEyU2uHTQ

《这就是OKR》| OKR之父格鲁夫讲述自己的七个原则
https://mp.weixin.qq.com/s/QHN211k-jddxHUQXDPPiGg

浅述 OKR vs KPI 的思维方式不同
https://mp.weixin.qq.com/s/A_w0yn-TdVDUxo6VAYMYFA

阻碍OKR的三块拦路石
https://mp.weixin.qq.com/s/vzR-5atxnid-OTOu8AwQEw

OKR比KPI好的不只是逼格
https://mp.weixin.qq.com/s/0HXJVAIaF2PBWRXb-PG5MA

一百人研发团队的难题:研发管理、绩效考核、组织文化和OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/kxYQvAOKCjPMmxpyQg5s_Q

如何设定个人OKR?
https://mp.weixin.qq.com/s/GDOl0I2wtAna9gT9JoSurw

自以为用了 OKR,为啥还是 KPI 思维?
https://mp.weixin.qq.com/s/Iw8o6uDWOqnV-bLNoLLJSQ

透过 OKR 进行项目过程管理
https://mp.weixin.qq.com/s/hK4OJpSxRFyZKu8Al-Gj4A

团队使用 OKR 的十个最后建议
https://mp.weixin.qq.com/s/YYdC47HLaTSjVDOhcc23Zg

研发团队如何使用OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/C3CPb4ybJoGIfE_oO97fCw

OKR 工作法简介
https://mp.weixin.qq.com/s/BWXw2d646zK9ZfUTr0tKUQ

OKR落地为什么难?
https://mp.weixin.qq.com/s/LUUg5cb23R-8-JT8Upxedg

思维导图 | 谷歌领英都在使用的OKR工作法是什么?
https://mp.weixin.qq.com/s/b_ZmNMLciJb9WUq1fMLuUQ

员工频繁跳槽是因为看不到发展机会?OKR能让升职概率提高3.5倍
https://mp.weixin.qq.com/s/cnBINBF30No7XobsZUgeAw

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《“[read]这就是OKR”》 有 4 条评论

  1. 明明是优秀的战略,为什么迟迟落不了地?
    https://mp.weixin.qq.com/s/iP24q4TajH_66sAIamDTig
    `
    战略能否顺利落地,第一步要解决的是战略的指导性。战略往往是由高层制定的,而实际的战略实施人则是中基层团队。
    我见过很多非常棒的战略规划,因为其中缺乏对中基层工作的指导,而最终无法落地。

    那么,应该如何让战略具备指导性?
    首先,战略除了有明确方向之外,还要有足够细化的工作计划和工作拆解。
    其次,还要有配套战略的引导机制。

    战略具有明确的指导性之后,接下来要考虑的,则是如何培养出战略落地所需的能力。
    公司的能力不是一个单独的概念,而是指运营流程,制度,组织人才,品牌,产品等不同元素的合集。
    新的战略或者战略的转变,往往意味着能力模型的转变。

    1 | 战略的指导性
    2 | 能力培养
    3 | 资源投入与协调
    4 | 战略的耐心

    所有以上的一切,都是显性的、可衡量的,而在战略实施的过程中,还有一种隐性的、不可衡量的因素。就是时间,或者说,愿意为战略的实施投入多少耐心。
    战略的落地需要耐心。
    因为战略制定需要时间,战略拆解需要时间,能力建设需要时间,甚至是资源的投入,都需要时间逐步投入。
    但管理层、董事会和投资者往往没有那么多耐心,毕竟用户规模、收入、毛利、估值、股价这些,才是眼前最实在的东西。
    非常遗憾的是,耐心至关重要,却又难以扭转。

    唯一可以做的,就是在战略规划时、在能力培养时、在资源投入时,尽可能快速地向前推进,同时要持续地拿出阶段性成果,才能拖延那少得可怜的耐心。
    `

  2. 团队管理那点破事!OKR绩效、核心人才、面试、技术分享、研发流程….
    https://mp.weixin.qq.com/s/1wd5-LiX3BKTZys3hfu9MQ
    `
    做为团队负责人,你是如何带领团队的?
    开发规范流程,需要做哪些事情?
    团队未来规划,负责人要怎么做?
    如何让自己的团队高效且有战斗力?
    如何定制高效的研发流程?
    如何营造团队的技术氛围?
    如何做团队的绩效管理?
    如何做一个合格的面试官?
    如何招到核心人才?
    如何留住核心人才?(先成就员工,再成就团队,最后成就企业)
    什么样的员工坚决开除?
    什么样的员工,老板喜欢?
    如何做好团队的激励?
    作为团队负责人,如何面对压力?
    `

  3. 中国最牛餐饮集团前CEO苏敬轼:大多数失败的企业,年初定目标鸡飞狗跳,年终考核斤斤计较
    https://mp.weixin.qq.com/s/DCLPxHpxkEp5n8CFgA7ENQ
    `
    本文部分内容参考苏敬轼新书《正路:我在百胜餐饮26年的感悟》,正和岛作为中欧商业在线合作方,经授权发布。

    # 1. 什么才是走向成功的“正路”?

    何为走向成功的“正路”?简单点来说,就是能够又好又快地做决策。对于成功,我有一个公式:成功=决策质量×决策数量。

    当然,决策说起来很简单,但真正做起来,你会发现,成功的正路往往只有那么几个,但犯错的道路却是千千万万。

    举个例子,当下很多人忌讳谈歧途,无法正视自己的弱点,就是一个很大的错误。

    西方有句谚语,“To err is human”,意思是“是人就会犯错”,事实也的确如此。据我观察,我们不成功的最大原因,就是自己经常犯错,浪费了时间精力,甚至还给自己捅刀子,往坑里跳。

    比如,对自己极度自信,很狂妄,过去可能有点小成就,就误以为自己真的很能干,如果谁的讲话让自己觉得稍有丢人,就完全听不进去,也不管对方对不对、有没有道理。

    还有就是热情有余,理性不足。这种人能力很强,也有着一腔热血,但很容易被那种高涨的热情冲昏头脑,结果就是带着大家在错误的道路上狂奔,甚至走上一条不归路。

    再就是过于乐观。总觉得自己是那个“幸运儿”,什么事都想图个侥幸。诚然,我们的人生可能会侥幸得到一些东西。但你想完全靠侥幸取得长期成功,机会实在是过于渺茫。人迟早有一天是要面对现实的。

    这样的例子不胜枚举。所以我说,往往带头往歧路里狂奔的不是猪队友,而是自己。在这种任性马虎的状态下,怎么可能做出正确的决策?又何谈成功呢?

    # 2. 决策的关键——积累“Know-how”

    真正的Know-how不是那些随处可见的信息,它是不断总结和提炼出来的。

    一句话总结,把对的事情找出来,再把它做对。

    # 3. 你有自己的“恩情账户”吗?

    1.所谓领导力,无非就是整合的能力

    关于领导力,市面上有各种解释。有人说远景很重要,也有人说站队很重要。但在百胜,我把它定义为整合的能力。

    什么意思?就是要善于充分挖掘人的长处,然后把大家的优势放在一起,该用的人就用,该授权的就授权,这也是对员工最大的尊重。

    2.不断充值你的“恩情账户”

    存款需要时间的积累,但提款却非常快。认不出对方,代表对方不重要。出言羞辱,让人下不了台,更是可以让人把存款一次用完。

    不要以为无心之失都可以被原谅,不是所有人都能宽宏大量。

    管理有时候是必须提点款的,尤其是当你给别人提供负面反馈的时候,一定要注意自己有没有足够的存款。可惜很多人不明白这点。平日不存款,最后还要怪下属不服管教。

    3.人不是机器,把人当人看

    还有一个问题是,现在很多人总想把员工当成机器的配件。认为一个命令、一个动作或者一个硬性指标,管理就完成了,这就是没有把人当人看的典型表现。更有甚者,自以为给钱了,胡萝卜加大棒,你就应该怎样怎样,这更是打心底里对员工的不尊重。

    比如,很多企业现在热衷于所谓的“狼性文化”、KPI考核,甚至还出现了“996就已经是幸福”的言论。在我看来,这些管理方法是本末倒置了。

    首先,人就是人,不是狼。大讲“狼性文化”,用二分法逼着人家做狼,我觉得这是在扭曲人性。最终的结果,要么是大家集体“躺平”,谁也不干了;要么是忍一段时间,等公司上市拿到股权后立马走人,去别的地方实现理想。

    还有KPI考核,一些人口头上说要建立伟大的公司,但实际上唯目标导向、KPI治企。年初定目标的时候,大家鸡飞狗跳、厮杀一场,到了年终考核时再斤斤计较一轮。

    这还会是一个战斗团队吗?精力全耗在内卷了。斗来斗去,恩情账户互相都是负数,哪还有什么互信可言?

    当然,不是完全不要KPI。就像体检一样,我们需要一些数据指标来衡量,但不能把KPI与人的表现完全划等号,因为计划赶不上变化。商场在变,竞争在变,一个固定的KPI只会让大家追着数字跑,精力还会放在产品、服务和消费者身上吗?

    至于“996”则更要小心。长期以牺牲员工身心健康、家庭幸福为代价,肯定是错误且不可持续的。

    建个漂亮的办公区,提供免费的伙食,还有最新的健身设备,但谁都不敢松懈一分钟,忙到半夜下班,这叫平衡吗?

    企业真的优秀,每个决定都是高质量的,生产力上去了,是不需要这样拼命的。以员工幸福为代价换来的短期红利,那是剥削,有违良知。

    # 4. 警惕“有福同享,有难同当”式管理

    首先,公司是需要进步的。今天需要的才干,和明天需要的不见得一样。
    另外,这样一种模式很容易产生一种热情高涨的氛围,而太多的错误正是热情高涨的结果。

    # 5. 成功要有“求仁得仁”的智慧

    最后,我想再谈一谈成功这件事。

    无论是企业家、管理者,还是每一个勤恳努力的普通人,我们绝大多数人都是渴望成功的,这是人之常情。但在成功这件事上,我觉得还是要有一种“求仁得仁”的智慧。

    什么是“求仁得仁”?它指的是成功没有固定的定义。我们每个人对成功的期望也未必相同。没必要人云亦云,随波逐流。

    很多人觉得成功就是要创业、要做CEO、要成为500强企业,我觉得并不是。因为不是所有人都有条件做这些事,也不是所有人都必须做这些事。只要你达成了自己内心的期望,那就算是成功。

    这世上有成功的父母、成功的教师、成功的行业达人,他们都是首富或者CEO吗?重要的还是扮演好自己的角色。内心有所求,然后把它实现了,这就是成功。

    我常以《西游记》中的人物打比方。唐僧西天取经,修成正果;孙悟空神通广大,降妖除魔。他们无疑都是主角,收获粉丝无数。

    但整个故事里还有猪八戒、沙僧和白龙马。这个世界上不是所有人都能成为唐僧或者孙悟空,重要的是找到适合自己的角色,然后好好演出。

    比如,可能某个项目里,你是孙悟空,我是猪八戒。没关系,只要大家能把这部戏演好,能把唐僧顺利送到西天,那我们就都成功了,这才是最重要的。

    而且猪八戒难道就一直是配角吗?也不见得。像大战蜘蛛精那场,没有猪八戒的特别本事,孙悟空可能还真搞不定。

    另外就是要从小处着手,一点一滴把基本功练好。学会仰望星空,然后脚踏实地。

    听到一个说法“风口来了猪也能飞上天”。但是猪就是猪,不是龙。风停了掉下来还是猪。

    的确,过去靠着热情、勇气以及那股豁出去的拼劲儿,恰好又赶上了一波机遇,一些企业取得了成功。但今天回过头看,当机遇不在时,很多人以同样的方式把企业输了回去。

    山路走多了,总要遇到鬼的。

    所以,对企业而言,还是要静下心来提升团队能力,在服务和产品上多下功夫,真正建立起自己的核心优势。想要基业长青,这才是一个比较可靠的办法。

    大道至简。愿我们都能秉持“求仁得仁”的智慧,不断修炼自己的“内功”,走向通往成功的正路。
    `

  4. 看到网友对 OKR 的概括,会意的笑了
    https://www.v2ex.com/t/859751
    `
    KPI: 人扔飞盘,狗去捡回来
    OKR: 狗自己扔飞盘,并且自己捡回来

    ==
    以下只讨论理想情况,不要和我扯什么 xx 公司的 OKR 怎么怎么烂。

    楼主忽略了关键的一点。即 KPI 和 OKR 他们的目标属性不同。

    KPI 因为是由上而下的,所以重点在于公平、量化。这就会导致指标和企业实际利益方向的不一致。员工为了个人利益,会面向 KPI 而不是面向企业利益执行。

    OKR 是自己规划(或者说基层规划)、执行,是以一个实际业务里程碑作为目标。说白了就是绩效压力的下放。每个员工都要对自己制作的产品收益负责。

    如果要用狗、飞盘的例子来比较:
    KPI 就是主人根据经验规定狗一天要叼多少个飞盘,要来回跑多远,要保证接飞盘的成功率是多少。
    OKR 就是狗自己决定一天的运动量要多少,不拘泥于扔飞盘的次数,甚至不拘泥于扔飞盘这项活动。

    二者如果想良好的实施,都需要非常高的管理水平,二者本身也互有优劣。

    btw:如果从管理角度讲,几千年以来的传统管理模式其实就是 OKR (凭功领赏,怎么做不管,或者只规定下限),KPI 就是为了解决论功行赏导致的短视、偷鸡摸狗、虚假成果、赏罚不明、结党营私等而诞生的。
    ==
    *恶心的是定目标讲 OKR ,目标要有挑战性,60%完成度才是合理的;看结果讲 KPI ,为什么没完成,目标是你们自己定的。*
    ==
    你的说法可以说非常堂而皇之粉饰了。

    OKR 不改变生产关系、也不提高生产效率、徒增工作内容罢了。

    压榨和打两份工更是本质吧。 就是完成任务,已经不算这份工作的内容了,你还要自己找点事情做。这份工资才给你。

    至于,论功行赏导致的短视、偷鸡摸狗、虚假成果、赏罚不明、结党营私等……KPI 、ORK 都阻止不了。

    OKR 可笑的就在于底层逻辑 —— 自己设置的目标,一线打工人,天天跟决策层开大会么?他们明白公司的目标么?自己设置目标,自己做。可笑至极。无非增加劳动时间罢了。

    唐突一点,个人愚见 OKR 就是管理者的谎言。
    ==
    任何先进制度具有一些共性优点:
    1.效率得到质的提高,相对竞争对手产生了效率优势
    2.劳动时间缩短,产出提高
    3.win-win 老板收获了效率的利润,员工收获了更高的收入、更多的时间

    OKR 现实中让大家得到了什么?
    1.没有 OKR 等于没有绩效, 给了老板一个扣钱的理由
    2.你不光要完成老板交代的 KPI ,还要自己想出一个目标 OKR 完成,做实一份工资合同打两份工
    3.OKR 让工作时间增加
    4.个人和个人、部门和部门之间,为了各自 OKR ,各自为战。
    5.OKR 制造了资源浪费

    至于大部分人 OKR 的部分工作,具体有没有用呢? 大家心里都有数。

    任何谎言都骗不了人。
    ==
    我也不想说 OKR 不行。只是现实中执行出来就是这样子。

    观察好多家。都是如此。也分不清楚是 OKR 不行还是人不行。与其这样,不要 OKR 倒简单点。

    就像敏捷开发,到了民间就是啥都不要了,能跑就行,快速上线。
    当每个人深陷这种泥沼,我们不如抛弃这个概念以及背后的一切。该做什么做什么才是对的。

    认真做事,不需要那么多花里胡哨的。
    ==
    okr 应该是 a ,kpi 应该是 b 。但实际上,几乎可以有一个算一个,okr 还是被玩成了 kpi 。最终的实际区别,就还是 kpi 是领导定的任务,okr 是自己定的任务。

    kpi 没完成,你可以说是领导定的任务不合理。

    okr 没完成,你说领导定的任务不合理,领导会说我们定的是 okr ,你自己定的任务,咋还能怪我呢?

    而实际上,okr 你定低了,领导要你调高。你定中等,领导说任务目标要定高一点。高一点完不成就是你自己的事了。你要非定中等或低,那么直接挂钩绩效。

    实际对话应该是如下:一通 pua 后,领导对你说,你这个月的任务完成得不行啊。
    你说:任务定的有点高,这个月又来了别的事。
    领导:这可是你自己定的任务,我都已经报上去了,上头说要严格执行,该扣绩效要扣绩效,我少给你扣点,下个月注意点。
    你说:我当时没想定这么高,是你让我定高点的啊(大多数社畜唯唯诺诺不敢说这句话)
    领导:但你也要按实际情况来啊,差这么多!自己定的就不要找理由找借口!要对自己的行为负责!好了不要再说了。我不想再听到借口了,要为目标找方法,而不是找借口,你看那 xxx ,他怎么能完成?反思一下!
    `

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