《 “[read]这就是OKR” 》 有 4 条评论

1. 明明是优秀的战略，为什么迟迟落不了地？
   https://mp.weixin.qq.com/s/iP24q4TajH_66sAIamDTig
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   战略能否顺利落地，第一步要解决的是战略的指导性。战略往往是由高层制定的，而实际的战略实施人则是中基层团队。
   我见过很多非常棒的战略规划，因为其中缺乏对中基层工作的指导，而最终无法落地。

   那么，应该如何让战略具备指导性？
   首先，战略除了有明确方向之外，还要有足够细化的工作计划和工作拆解。
   其次，还要有配套战略的引导机制。

   战略具有明确的指导性之后，接下来要考虑的，则是如何培养出战略落地所需的能力。
   公司的能力不是一个单独的概念，而是指运营流程，制度，组织人才，品牌，产品等不同元素的合集。
   新的战略或者战略的转变，往往意味着能力模型的转变。

   1 | 战略的指导性
   2 | 能力培养
   3 | 资源投入与协调
   4 | 战略的耐心

   所有以上的一切，都是显性的、可衡量的，而在战略实施的过程中，还有一种隐性的、不可衡量的因素。就是时间，或者说，愿意为战略的实施投入多少耐心。
   战略的落地需要耐心。
   因为战略制定需要时间，战略拆解需要时间，能力建设需要时间，甚至是资源的投入，都需要时间逐步投入。
   但管理层、董事会和投资者往往没有那么多耐心，毕竟用户规模、收入、毛利、估值、股价这些，才是眼前最实在的东西。
   非常遗憾的是，耐心至关重要，却又难以扭转。

   唯一可以做的，就是在战略规划时、在能力培养时、在资源投入时，尽可能快速地向前推进，同时要持续地拿出阶段性成果，才能拖延那少得可怜的耐心。
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2. 团队管理那点破事！OKR绩效、核心人才、面试、技术分享、研发流程….
   https://mp.weixin.qq.com/s/1wd5-LiX3BKTZys3hfu9MQ
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   做为团队负责人，你是如何带领团队的？
   开发规范流程，需要做哪些事情？
   团队未来规划，负责人要怎么做？
   如何让自己的团队高效且有战斗力？
   如何定制高效的研发流程？
   如何营造团队的技术氛围？
   如何做团队的绩效管理？
   如何做一个合格的面试官？
   如何招到核心人才？
   如何留住核心人才？(先成就员工，再成就团队，最后成就企业)
   什么样的员工坚决开除？
   什么样的员工，老板喜欢？
   如何做好团队的激励？
   作为团队负责人，如何面对压力？
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3. 中国最牛餐饮集团前CEO苏敬轼：大多数失败的企业，年初定目标鸡飞狗跳，年终考核斤斤计较
   https://mp.weixin.qq.com/s/DCLPxHpxkEp5n8CFgA7ENQ
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   本文部分内容参考苏敬轼新书《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》，正和岛作为中欧商业在线合作方，经授权发布。

   # 1. 什么才是走向成功的“正路”？

   何为走向成功的“正路”？简单点来说，就是能够又好又快地做决策。对于成功，我有一个公式：成功=决策质量×决策数量。

   当然，决策说起来很简单，但真正做起来，你会发现，成功的正路往往只有那么几个，但犯错的道路却是千千万万。

   举个例子，当下很多人忌讳谈歧途，无法正视自己的弱点，就是一个很大的错误。

   西方有句谚语，“To err is human”，意思是“是人就会犯错”，事实也的确如此。据我观察，我们不成功的最大原因，就是自己经常犯错，浪费了时间精力，甚至还给自己捅刀子，往坑里跳。

   比如，对自己极度自信，很狂妄，过去可能有点小成就，就误以为自己真的很能干，如果谁的讲话让自己觉得稍有丢人，就完全听不进去，也不管对方对不对、有没有道理。

   还有就是热情有余，理性不足。这种人能力很强，也有着一腔热血，但很容易被那种高涨的热情冲昏头脑，结果就是带着大家在错误的道路上狂奔，甚至走上一条不归路。

   再就是过于乐观。总觉得自己是那个“幸运儿”，什么事都想图个侥幸。诚然，我们的人生可能会侥幸得到一些东西。但你想完全靠侥幸取得长期成功，机会实在是过于渺茫。人迟早有一天是要面对现实的。

   这样的例子不胜枚举。所以我说，往往带头往歧路里狂奔的不是猪队友，而是自己。在这种任性马虎的状态下，怎么可能做出正确的决策？又何谈成功呢？

   # 2. 决策的关键——积累“Know-how”

   真正的Know-how不是那些随处可见的信息，它是不断总结和提炼出来的。

   一句话总结，把对的事情找出来，再把它做对。

   # 3. 你有自己的“恩情账户”吗？

   1.所谓领导力，无非就是整合的能力

   关于领导力，市面上有各种解释。有人说远景很重要，也有人说站队很重要。但在百胜，我把它定义为整合的能力。

   什么意思？就是要善于充分挖掘人的长处，然后把大家的优势放在一起，该用的人就用，该授权的就授权，这也是对员工最大的尊重。

   2.不断充值你的“恩情账户”

   存款需要时间的积累，但提款却非常快。认不出对方，代表对方不重要。出言羞辱，让人下不了台，更是可以让人把存款一次用完。

   不要以为无心之失都可以被原谅，不是所有人都能宽宏大量。

   管理有时候是必须提点款的，尤其是当你给别人提供负面反馈的时候，一定要注意自己有没有足够的存款。可惜很多人不明白这点。平日不存款，最后还要怪下属不服管教。

   3.人不是机器，把人当人看

   还有一个问题是，现在很多人总想把员工当成机器的配件。认为一个命令、一个动作或者一个硬性指标，管理就完成了，这就是没有把人当人看的典型表现。更有甚者，自以为给钱了，胡萝卜加大棒，你就应该怎样怎样，这更是打心底里对员工的不尊重。

   比如，很多企业现在热衷于所谓的“狼性文化”、KPI考核，甚至还出现了“996就已经是幸福”的言论。在我看来，这些管理方法是本末倒置了。

   首先，人就是人，不是狼。大讲“狼性文化”，用二分法逼着人家做狼，我觉得这是在扭曲人性。最终的结果，要么是大家集体“躺平”，谁也不干了；要么是忍一段时间，等公司上市拿到股权后立马走人，去别的地方实现理想。

   还有KPI考核，一些人口头上说要建立伟大的公司，但实际上唯目标导向、KPI治企。年初定目标的时候，大家鸡飞狗跳、厮杀一场，到了年终考核时再斤斤计较一轮。

   这还会是一个战斗团队吗？精力全耗在内卷了。斗来斗去，恩情账户互相都是负数，哪还有什么互信可言？

   当然，不是完全不要KPI。就像体检一样，我们需要一些数据指标来衡量，但不能把KPI与人的表现完全划等号，因为计划赶不上变化。商场在变，竞争在变，一个固定的KPI只会让大家追着数字跑，精力还会放在产品、服务和消费者身上吗？

   至于“996”则更要小心。长期以牺牲员工身心健康、家庭幸福为代价，肯定是错误且不可持续的。

   建个漂亮的办公区，提供免费的伙食，还有最新的健身设备，但谁都不敢松懈一分钟，忙到半夜下班，这叫平衡吗？

   企业真的优秀，每个决定都是高质量的，生产力上去了，是不需要这样拼命的。以员工幸福为代价换来的短期红利，那是剥削，有违良知。

   # 4. 警惕“有福同享，有难同当”式管理

   首先，公司是需要进步的。今天需要的才干，和明天需要的不见得一样。
   另外，这样一种模式很容易产生一种热情高涨的氛围，而太多的错误正是热情高涨的结果。

   # 5. 成功要有“求仁得仁”的智慧

   最后，我想再谈一谈成功这件事。

   无论是企业家、管理者，还是每一个勤恳努力的普通人，我们绝大多数人都是渴望成功的，这是人之常情。但在成功这件事上，我觉得还是要有一种“求仁得仁”的智慧。

   什么是“求仁得仁”？它指的是成功没有固定的定义。我们每个人对成功的期望也未必相同。没必要人云亦云，随波逐流。

   很多人觉得成功就是要创业、要做CEO、要成为500强企业，我觉得并不是。因为不是所有人都有条件做这些事，也不是所有人都必须做这些事。只要你达成了自己内心的期望，那就算是成功。

   这世上有成功的父母、成功的教师、成功的行业达人，他们都是首富或者CEO吗？重要的还是扮演好自己的角色。内心有所求，然后把它实现了，这就是成功。

   我常以《西游记》中的人物打比方。唐僧西天取经，修成正果；孙悟空神通广大，降妖除魔。他们无疑都是主角，收获粉丝无数。

   但整个故事里还有猪八戒、沙僧和白龙马。这个世界上不是所有人都能成为唐僧或者孙悟空，重要的是找到适合自己的角色，然后好好演出。

   比如，可能某个项目里，你是孙悟空，我是猪八戒。没关系，只要大家能把这部戏演好，能把唐僧顺利送到西天，那我们就都成功了，这才是最重要的。

   而且猪八戒难道就一直是配角吗？也不见得。像大战蜘蛛精那场，没有猪八戒的特别本事，孙悟空可能还真搞不定。

   另外就是要从小处着手，一点一滴把基本功练好。学会仰望星空，然后脚踏实地。

   听到一个说法“风口来了猪也能飞上天”。但是猪就是猪，不是龙。风停了掉下来还是猪。

   的确，过去靠着热情、勇气以及那股豁出去的拼劲儿，恰好又赶上了一波机遇，一些企业取得了成功。但今天回过头看，当机遇不在时，很多人以同样的方式把企业输了回去。

   山路走多了，总要遇到鬼的。

   所以，对企业而言，还是要静下心来提升团队能力，在服务和产品上多下功夫，真正建立起自己的核心优势。想要基业长青，这才是一个比较可靠的办法。

   大道至简。愿我们都能秉持“求仁得仁”的智慧，不断修炼自己的“内功”，走向通往成功的正路。
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4. 看到网友对 OKR 的概括，会意的笑了
   https://www.v2ex.com/t/859751
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   KPI: 人扔飞盘，狗去捡回来
   OKR: 狗自己扔飞盘，并且自己捡回来

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   以下只讨论理想情况，不要和我扯什么 xx 公司的 OKR 怎么怎么烂。

   楼主忽略了关键的一点。即 KPI 和 OKR 他们的目标属性不同。

   KPI 因为是由上而下的，所以重点在于公平、量化。这就会导致指标和企业实际利益方向的不一致。员工为了个人利益，会面向 KPI 而不是面向企业利益执行。

   OKR 是自己规划（或者说基层规划）、执行，是以一个实际业务里程碑作为目标。说白了就是绩效压力的下放。每个员工都要对自己制作的产品收益负责。

   如果要用狗、飞盘的例子来比较：
   KPI 就是主人根据经验规定狗一天要叼多少个飞盘，要来回跑多远，要保证接飞盘的成功率是多少。
   OKR 就是狗自己决定一天的运动量要多少，不拘泥于扔飞盘的次数，甚至不拘泥于扔飞盘这项活动。

   二者如果想良好的实施，都需要非常高的管理水平，二者本身也互有优劣。

   btw：如果从管理角度讲，几千年以来的传统管理模式其实就是 OKR （凭功领赏，怎么做不管，或者只规定下限），KPI 就是为了解决论功行赏导致的短视、偷鸡摸狗、虚假成果、赏罚不明、结党营私等而诞生的。
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   *恶心的是定目标讲 OKR ，目标要有挑战性，60%完成度才是合理的；看结果讲 KPI ，为什么没完成，目标是你们自己定的。*
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   你的说法可以说非常堂而皇之粉饰了。

   OKR 不改变生产关系、也不提高生产效率、徒增工作内容罢了。

   压榨和打两份工更是本质吧。 就是完成任务，已经不算这份工作的内容了，你还要自己找点事情做。这份工资才给你。

   至于，论功行赏导致的短视、偷鸡摸狗、虚假成果、赏罚不明、结党营私等……KPI 、ORK 都阻止不了。

   OKR 可笑的就在于底层逻辑 —— 自己设置的目标，一线打工人，天天跟决策层开大会么？他们明白公司的目标么？自己设置目标，自己做。可笑至极。无非增加劳动时间罢了。

   唐突一点，个人愚见 OKR 就是管理者的谎言。
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   任何先进制度具有一些共性优点：
   1.效率得到质的提高，相对竞争对手产生了效率优势
   2.劳动时间缩短，产出提高
   3.win-win 老板收获了效率的利润，员工收获了更高的收入、更多的时间

   OKR 现实中让大家得到了什么？
   1.没有 OKR 等于没有绩效, 给了老板一个扣钱的理由
   2.你不光要完成老板交代的 KPI ，还要自己想出一个目标 OKR 完成，做实一份工资合同打两份工
   3.OKR 让工作时间增加
   4.个人和个人、部门和部门之间，为了各自 OKR ，各自为战。
   5.OKR 制造了资源浪费

   至于大部分人 OKR 的部分工作，具体有没有用呢？ 大家心里都有数。

   任何谎言都骗不了人。
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   我也不想说 OKR 不行。只是现实中执行出来就是这样子。

   观察好多家。都是如此。也分不清楚是 OKR 不行还是人不行。与其这样，不要 OKR 倒简单点。

   就像敏捷开发，到了民间就是啥都不要了，能跑就行，快速上线。
   当每个人深陷这种泥沼，我们不如抛弃这个概念以及背后的一切。该做什么做什么才是对的。

   认真做事，不需要那么多花里胡哨的。
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   okr 应该是 a ，kpi 应该是 b 。但实际上，几乎可以有一个算一个，okr 还是被玩成了 kpi 。最终的实际区别，就还是 kpi 是领导定的任务，okr 是自己定的任务。

   kpi 没完成，你可以说是领导定的任务不合理。

   okr 没完成，你说领导定的任务不合理，领导会说我们定的是 okr ，你自己定的任务，咋还能怪我呢？

   而实际上，okr 你定低了，领导要你调高。你定中等，领导说任务目标要定高一点。高一点完不成就是你自己的事了。你要非定中等或低，那么直接挂钩绩效。

   实际对话应该是如下：一通 pua 后，领导对你说，你这个月的任务完成得不行啊。
   你说：任务定的有点高，这个月又来了别的事。
   领导：这可是你自己定的任务，我都已经报上去了，上头说要严格执行，该扣绩效要扣绩效，我少给你扣点，下个月注意点。
   你说：我当时没想定这么高，是你让我定高点的啊（大多数社畜唯唯诺诺不敢说这句话）
   领导：但你也要按实际情况来啊，差这么多！自己定的就不要找理由找借口！要对自己的行为负责！好了不要再说了。我不想再听到借口了，要为目标找方法，而不是找借口，你看那 xxx ，他怎么能完成？反思一下！
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