[read]这就是OKR

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缘由:

继续整理一下《这就是OKR》里的一些经典内容,方便自己回顾和参考。

正文:

参考解答:

想法很容易,执行最重要。

目前,OKR 并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是如果这些基本要素能够到位的话,OKR 就能引导个人和团队走向顶峰。

我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念:“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

我解释说,简单来说,目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题。)

2009年,哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》(Goals Gone Wild)的论文。文章用一系列例子解释了“过度追求目标的破坏性”:福特平托(Pinto)汽车油箱爆炸、西尔斯汽车维修中心的漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标,以及1996年造成8人死亡的珠穆朗玛峰灾难。作者提醒说:目标就像是“一种需要谨慎使用和严密监管的处方药”。作者甚至还提出这样的警告:“由于聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多,以及合作意愿和工作积极性下降等原因,目标会在组织内部引发系统性问题。”目标设定的坏处可能会抵消其所带来的好处,这就是这篇论文的观点。

这篇论文引起了人们的共鸣,并被广泛引用。它的警告不无道理。与任何管理系统一样,OKR的实施效果可能很好也可能很差,而本书的目的正是帮助读者好好地运用OKR。

1968年,在英特尔公司创立的同一年,马里兰大学的一位心理学教授爱德温·洛克提出了一个理论,对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出,首先,”困难目标”往往比”简单目标”更能有效提升绩效,其次,具体的困难的目标往往比含糊其辞的目标”带来更高的产出”。

在随后的半个世纪里,超过1000项研究证实了洛克的发现,并认为这是整个管理理论中最经得住检验的观点之一,在该领域的实验中,90%的结果都表明,明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。

德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。

OKR是一种弹性的、数据驱动的方法,适用于自由的、崇尚数据的企业。

在当前的经济环境中,变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法,并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具,能够在曲折的前进道路上为我们指明方向,带我们走向创新。

不劳而获是不存在的,只有在经历一些痛苦之后,才能得到有意义的收获。

正如在《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书中所指出的,OKR是一种能将公司创始人的“往大处想”加以制度化的简单工具。

明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等,都是现代目标科学的标志。当OKR 扎根企业之后,业绩就超越了资历,管理者则成为教练、导师和设计者,行动和数据胜于言语。

英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室。他非常热衷于教学,这也让整个公司都受益。工作几天之后,我收到了一封期待已久的邀请信,信中邀请我参加“英特尔的组织、哲学和经济学”(Intel’s Organization,Philosophy,and Economics,简称iOPEC)课程的学习。这门课是有关英特尔公司的战略和运营的研讨会,课程常任教授就是安迪·格鲁夫博士。

在一小时的时间里,格鲁夫追溯了英特尔公司的发展史。他总结了英特尔公司的核心目标:使利润率达到行业标准的两倍,已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位,为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。我心想,说得真好,尽管我在商学院已经学过他所讲授的那些内容。

他之后说的话更是给我留下了深刻的印象。他提到了以前工作过的仙童半导体公司。在那里,格鲁夫第一次见到了诺伊斯和摩尔,并开始在硅片研究领域开疆拓土。仙童半导体公司是业界的黄金标准,但它也有一个致命缺陷:缺少“成就导向”。

格鲁夫解释说:“仙童半导体公司非常重视专业知识,这也是选聘和提拔员工的标准。不过,员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。”他继续说道:“在英特尔公司,我们采取完全相反的做法,你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此,公司的口号就是:“英特尔说到做到。”

你知道什么几乎并不重要,知识是次要的,执行力才是最重要的。

人性的一个基本特点——当人们为行动路线的选择做出了贡献时,就更希望看到它顺利实现。

OKR总在提醒团队需要做些什么,明白无误地告诉我们做到了什么,没做到什么。

格鲁夫明确的知道自己想要什么,以及如何实现,从这个意义上说,他有点像行走的OKR。

格鲁夫相信,解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。(坦诚,直接,对事不对人。)

危机来临时,经营不善的企业可能会被摧毁,但好的企业却能够生存下来并发展壮大。


谷歌公司的内部OKR模板

1、设计有效的OKR

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的,以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。

但设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

首先,目标是“什么”。

  • 明确目标和意图。
  • 有进取心,但要认清现实。
  • 目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。
  • 目标的成功实现,必须能够为谷歌公司带来明确的价值。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

  • 设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。
  • 一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
  • 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
2、OKR的两种主要表现形式

OKR主要有两种表现形式,承诺型OKR与愿景型OKR,对其进行区分至关重要。

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR,是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0,则需要解释未完成部分的原因,因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

与此相对,愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过,我们可能并不清楚如何到达那里,以及实现这一OKR所必需的资源。

愿景型OKR指标的平均得分为0.7,且方差较大。

3、OKR设定的错误和陷阱
  • 陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
  • 陷阱2:一如既往的OKR设定
  • 陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定
  • 陷阱4:负重前行
  • 陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)
  • 陷阱6:指向承诺型目标的关键结果不理想

4、愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中,直到完成为止。必要的时候,可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法,因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

参考链接:

这就是OKR
https://book.douban.com/subject/30396635/

21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://book.douban.com/review/10233539/

千書计划007| 21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://mp.weixin.qq.com/s/sGBCxeGbEsYezDdAahq5hg

这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/4ut1pimIw4Cl5tRidx6lSg

这就是OKR,这并不能全OK
https://mp.weixin.qq.com/s/wvPGPLwjqp0xP08Tzi9hDw

《这就是OKR》读后感
https://www.jianshu.com/p/5e60dfb9861c

荐读:NO.57|这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/oIk4IhoAu3NQZP6gNxbQaQ

「绩效」没有死板的教条!这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/kksrgl8QAVpC_wyAqS0_IQ

这就是OKR:互联网经济时代的目标管理利器
https://mp.weixin.qq.com/s/tY5S6UDoBbkjaHzTEst1-A

OKR源自德鲁克和格鲁夫,跟谷歌是天作之合:4星|《这就是OKR》
https://mp.weixin.qq.com/s/4dEG0Nk7Ipb7RLNLn0b4qQ

《这就是OKR》工作法精讲(值得收藏)
https://mp.weixin.qq.com/s/EgcdihUeJf3m0o8UrDyDkw

读书笔记-这就是OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/bcbihWFVIQL7-qxRxMGPjg

《这就是OKR》| 有意义的目标,比无意义的绩效更靠谱
https://mp.weixin.qq.com/s/7xEkDJAvzz7uaukqke7QfA

《这就是OKR》
http://reading.geek-docs.com/management/measure-what-matters-dedao.html

《这就是OKR》: Measure What Matters
https://mp.weixin.qq.com/s/OQKzLm7kx80goa_g2_nILg

这就是OKR的来历
https://mp.weixin.qq.com/s/mbJZ2aNF4RqczAEyU2uHTQ

《这就是OKR》| OKR之父格鲁夫讲述自己的七个原则
https://mp.weixin.qq.com/s/QHN211k-jddxHUQXDPPiGg

浅述 OKR vs KPI 的思维方式不同
https://mp.weixin.qq.com/s/A_w0yn-TdVDUxo6VAYMYFA

阻碍OKR的三块拦路石
https://mp.weixin.qq.com/s/vzR-5atxnid-OTOu8AwQEw

OKR比KPI好的不只是逼格
https://mp.weixin.qq.com/s/0HXJVAIaF2PBWRXb-PG5MA

一百人研发团队的难题:研发管理、绩效考核、组织文化和OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/kxYQvAOKCjPMmxpyQg5s_Q

如何设定个人OKR?
https://mp.weixin.qq.com/s/GDOl0I2wtAna9gT9JoSurw

自以为用了 OKR,为啥还是 KPI 思维?
https://mp.weixin.qq.com/s/Iw8o6uDWOqnV-bLNoLLJSQ

透过 OKR 进行项目过程管理
https://mp.weixin.qq.com/s/hK4OJpSxRFyZKu8Al-Gj4A

团队使用 OKR 的十个最后建议
https://mp.weixin.qq.com/s/YYdC47HLaTSjVDOhcc23Zg

研发团队如何使用OKR
https://mp.weixin.qq.com/s/C3CPb4ybJoGIfE_oO97fCw

OKR 工作法简介
https://mp.weixin.qq.com/s/BWXw2d646zK9ZfUTr0tKUQ

OKR落地为什么难?
https://mp.weixin.qq.com/s/LUUg5cb23R-8-JT8Upxedg

思维导图 | 谷歌领英都在使用的OKR工作法是什么?
https://mp.weixin.qq.com/s/b_ZmNMLciJb9WUq1fMLuUQ

员工频繁跳槽是因为看不到发展机会?OKR能让升职概率提高3.5倍
https://mp.weixin.qq.com/s/cnBINBF30No7XobsZUgeAw

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《[read]这就是OKR》上的一个想法

  1. 明明是优秀的战略,为什么迟迟落不了地?
    https://mp.weixin.qq.com/s/iP24q4TajH_66sAIamDTig
    `
    战略能否顺利落地,第一步要解决的是战略的指导性。战略往往是由高层制定的,而实际的战略实施人则是中基层团队。
    我见过很多非常棒的战略规划,因为其中缺乏对中基层工作的指导,而最终无法落地。

    那么,应该如何让战略具备指导性?
    首先,战略除了有明确方向之外,还要有足够细化的工作计划和工作拆解。
    其次,还要有配套战略的引导机制。

    战略具有明确的指导性之后,接下来要考虑的,则是如何培养出战略落地所需的能力。
    公司的能力不是一个单独的概念,而是指运营流程,制度,组织人才,品牌,产品等不同元素的合集。
    新的战略或者战略的转变,往往意味着能力模型的转变。

    1 | 战略的指导性
    2 | 能力培养
    3 | 资源投入与协调
    4 | 战略的耐心

    所有以上的一切,都是显性的、可衡量的,而在战略实施的过程中,还有一种隐性的、不可衡量的因素。就是时间,或者说,愿意为战略的实施投入多少耐心。
    战略的落地需要耐心。
    因为战略制定需要时间,战略拆解需要时间,能力建设需要时间,甚至是资源的投入,都需要时间逐步投入。
    但管理层、董事会和投资者往往没有那么多耐心,毕竟用户规模、收入、毛利、估值、股价这些,才是眼前最实在的东西。
    非常遗憾的是,耐心至关重要,却又难以扭转。

    唯一可以做的,就是在战略规划时、在能力培养时、在资源投入时,尽可能快速地向前推进,同时要持续地拿出阶段性成果,才能拖延那少得可怜的耐心。
    `

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