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缘由：

整理一下今天刚看完的《管理至简》一书，方便以后参考、回顾。

本书的副标题是「以实践为根基实现简单、自然、有效的管理」，然后内容也是和一般的管理学书籍不太一样，就像其它读者写到的「书中大量对流行的管理理论和思潮进行批判与质疑，管理界的其他大师级人物都被他怼了一个遍」，他通过自己的实践，并不相信其它管理理论中的——管理是五项职能「计划、组织、人员配备、领导和控制」，他似乎更相信没有纯粹意义上的管理者，管理应被当成实践而不是专业，管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会，并给出了一个具体情境中有效管理的框架——由【反思、分析、练达、合作和变革】共同交织而成。

一个成功的管理者，或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只要情绪健康、头脑清楚就可以了，这样你就能：丢弃掉关于管理的神话，清晰地从自身考虑，清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力，清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向，如何能够推动变革。

正文：

参考解答：

管理应被当成实践而不是专业，管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。

管理者必须始终处于工作状态，从不敢确定成功是件十拿九稳的事情，或者局面会不会到了快要崩溃的地步。管理就像“‘打理房屋’，家中的水龙头总是会滴水，灰尘被扫除掉后又会立即再现”。

管理者的工作离不开电话、会议或者电子邮件，这些联系渠道就是工作。管理的危险也许就是待在办公室里进行电子信息交流。

管理就是在各方面尽力获取【动态平衡】——不论是在思考和行动，还是在其他方面。

成功的管理者并非完美——我们都不是完人，但他们所有的缺点在管理的特定情况下却不是致命的。

【反思、分析、练达、合作和变革】

丢弃关于管理的神话；清晰地为自己考虑；清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向；如何能够推动变革等。

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前言

第1章开门见山地提出了很多关于管理的常见迷思。比如，领导艺术比管理更重要。这个章节虽然篇幅短，但对随后的章节来说是必需的，所以请阅读。

第2章描述了管理者承受的种种压力，如忙碌的工作节奏、各种各样的外界干扰、必须整顿的混乱局面等。放慢脚步，浏览一下这些内容，你也许会有惊人的发现。

第3章论述了管理工作的基本内容，即管理者干什么以及为什么干。管理发生在三个“层面上”，即信息、人员和行动层面。本章的黑体字特别有用。

第4章思考了林林总总的管理形式：不同文化情境中的管理，不同等级的管理，作为集艺术、手艺和科学于一身的管理。本章中的黑体字能够引导你得出出乎意料的结论。

第5章涉及管理困难所在：面临各种复杂的难题，迫使每个管理者要同时协调应对各种险境。例如，如何在本身互不关联的工作中建立关联，如何保持自信而又不显得傲慢自大。我认为这是本书最重要的章节：读后可以直面管理工作无法解决的问题，尽管这些问题很难得到解决。

第6章关注管理者的工作效率。本章不会给出一般的建议，相反，你要充分认识到挑选管理者不仅要看其优点还要看其缺点。优秀的管理者往往都被证明是明事理、情商高的人，而且还具备其他优点。关于英雄式的领导艺术已经谈论得够多了，现在我们来谈谈管理吧。

第1章　穿越迷思去管理：什么是管理，什么不是管理

本书中论述的问题具体如下：
·管理者太忙于管理吗？
·领导和管理是相互独立的吗？
·互联网既能帮助管理者同时又会妨碍管理者吗？
·当管理者的职业使他们与自己所管理的领域失去联系时，管理者如何能维持这些联系？
·什么是管理者的判断力？

本书的目的是帮助读者深入理解管理的精髓，不是提供简单的答案，因为管理根本就没有简单的答案。

在继续下文之前，我们再来看三个有名的迷思，这对理清我们的思路大有裨益：
①管理在某种意义上有别于领导艺术；
②管理是门科学或者至少是个职业；
③管理者像所有其他人一样，生活在巨大的变革时代。

现在我们被过度领导而管理不足。我们不应该将领导者和管理者区分开来，而要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是使用得当的管理技能。

本书是把管理和领导放在一起考虑，把它看成所谓群体意识里天然存在的东西。

管理应被当成实践而不是专业。

管理可以被看成发生在艺术、技能和科学三者交汇的三角形内。艺术产生思想和系统；技能建立在真实的经验之上，产生关联；科学则通过系统的分析，发现秩序。

管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。

琳达·希尔在研究新型管理者的过程中发现“在理解管理者角色的意义之前，他们必须表现得像管理者”。

通俗地说，管理者大部分情况下是通过别人来做成事情。

管理者必须能够激发别人的最佳状态。这样他们才能更好地了解情况，更好地决策和行动。

管理不仅仅是变革。

第2章　坚持不懈地管理：管理工作的种种压力

忙乱的工作节奏，大量的干扰性事务；更多的是被动反应，而不是积极主动地规划。

流行观点1：管理者善于思考，是系统的规划者。

实际情况1：大量的研究表明：
①管理者工作节奏紧张；
②他们的活动具有简洁、多样化和碎片化的特征；
③他们有着很强的行动力。

正如某个人跟我说得那样：“管理工作就是一件接着一件该死的事情。”

每个管理者都得对自己组织的成功负责。但这项工作却不存在明显的标示，提醒他可以停下来说：“现在我的工作完成了。”

管理者必须始终处于工作状态，从不敢确定成功是件十拿九稳的事情，或者局面会不会到了快要崩溃的地步。结果是，管理是份永远需要人全神贯注的工作：管理者永远无法享受自由，忘掉工作；也无法获得快乐，总是有工作需要做。

重大活动似乎都没有固定的模式，它们穿插在日常活动中。所以管理者必须做好准备，快速频繁地调整自己的情绪来应对不同的局面。

从某种程度上讲，管理者容忍被干扰的原因，是因为他们不希望看到当前信息流通受到任何阻隔。况且，很多人已经对多样化的工作习以为常，如果过于单一，则比较容易产生无聊的情绪。

管理者似乎已经适应了这样的工作节奏：他们养成习惯，对自己的时间进行评估，计算出机会成本，即做一件事情而不做另一件事情应放弃的利益。（对ROI非常敏感。）

管理就像“‘打理房屋’，家中的水龙头总是会滴水，灰尘被扫除掉后又会立即再现”。

换句话说，无论管理者做什么，他们总是为可以做什么和必须做什么而烦恼。

做表面文章是管理工作的职业危害。但是要获得成功，管理者有时候又必须精于做表面文章。

据说专家是对越来越少的事情懂得越来越多的人，直到最后他无所不知。

管理工作固有的压力并不鼓励产生思考型规划者，虽然传统的文献对此有不同看法。但这种特征催生了能够适应情境的信息使用者。管理者偏爱鲜活具体的情境。

流行观点2：管理者依赖正规的信息渠道。

实际情况2：管理者往往都喜爱非正式交流，尤其喜爱打电话、开会和收发电子邮件。

管理者的工作离不开电话、会议或者电子邮件，这些联系渠道就是工作。

沟通是领导者需要掌握的技术。

正式的信息可信、确定，最重要的是“靠得住”，但是非正式的信息即便不可靠也更为丰富。

管理的危险也许就是待在办公室里进行电子信息交流。

组织中的战略性资料至少一半是保存在管理者的大脑里，另一半保存在他们的电脑文档中。

流行观点3：管理大部分讲的是“上级”和“下级”之间的等级关系。

实际情况3：管理涉及的关系是多元的，有横向的同事关系、合伙人关系以及上下级关系等。

首席执行官们开发出广泛的信息网络：提供各种报告，告知他们最新的事件和机会。此外，他们还与众多专家如顾问、律师、保险商等保持联系，以便能得到专业意见。商业组织的人员更是需要了解行业的最新动态。

于是我们可以将管理者职位的特点类比为沙漏的颈部：介于外部联系网络和被管理的内部组织之间。（可以理解为「枢纽」也可以理解为「瓶颈点」）

流行观点4：管理者严格控制自己的时间、活动和组织。

实际情况4：管理者既不是乐队指挥，也不是木偶。在某种程度上，他们在工作中需要从内到外的控制。由于他们必须履行义务，他们会将其他义务转化成对自己有利的条件。

成功的管理者为自己赋予一定的职责，并利用其他的职责。他们的成功不一定来自拥有最大程度的自由，而是来自巧妙地运用了自己所确立的自由度。

互联网也许加强了社交网络，与此同时，它也削弱了组织内部和组织外部的社会群体性。

电子邮件有助于扩大管理者的联系范围，所有的人都触手可及，但这也许是以牺牲了深入交流作为代价的。

管理，即便是正常的管理，都绝非易事。《纽约时报》曾经报道过我对管理工作的研究，他们抓住的两个短语较好地反映了这个工作的本质：“能够计算出来的混乱”和“可以控制的无序”。

第3章　管理信息、人员和行动：管理模式

本章在三个层面，即信息、人员和行动来描述管理工作。

一次当好一个角色(聚焦。)

管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是把它们融为一体。

管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能。

制订计划是为在组织里工作的所有人确立工作内容。

时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事。通过时间安排，管理者能够获得工作的自由度。

管理者像蜜蜂一样交叉授粉。(信息收集和传播。)

管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。

有些目标是好的，但仅靠目标设定来进行管理是远远不够的。

每一个管理者肯定需在信息层面管理，但还需要在人员层面和行动层面进行管理。

成为管理者后，“就得更加依赖别人来成就事情”。

我认为我们需要将领导力看成管理的必要组成部分。

引用某位首席执行官的话：“管理工作不是监管或者激励，而是解放人的潜力和使人具备能力。”（Max Depree of Herman Miller，1990）

一个组织的文化也许难以建立和改进，这需要多年的时间。如果疏于管理，组织文化很容易被摧毁。

人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。

行动的角色有两个含义：主动管理项目和被动处理事件。

战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的。（dirty your hand. 到田间地头去，到实际场景中去。）

项目有助于确立战略。

脱离实际的管理者往往不善于学习，因此常常沦为失败的谋略家。

高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。

诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

对于每一位管理者而言，行动必须和人员、信息建立联系。

思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。(不可偏废,过犹不及。)

高效的管理者没有表现出各种角色之间完美的平衡，而是一种动态平衡，因为他们对各种角色的倾向性会不断地进行调整。

第4章　林林总总的管理：管理的多样性

没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。管理在很大程度上根植于具体环境。

管理几乎和生活本身一样种类繁多，因为其内容和生活本身发生的太多事情相关。

中层管理者往往比大多数高级管理人员“表现好得多，具体表现在巧妙利用非正式人际关系，从而使得可持续发展成为可能”。

如果有一个因素在我观察的这些日子里比较突出的话，这就是主动性，即管理者主动运用自己能够获得的一切自由度来推动变革或强化稳定的程度。

高效的管理无论就管理者个人而言还是一起工作的管理团队而言，都需要将艺术、手艺和科学进行某种程度的融合。

管理虽然植根于经验、注重实际，但也需要捕捉其中需要科学的某些秩序以及具有一定程度的艺术热情。

希尔观察到管理“新人”倾向于采取亲自动手的、专制型管理办法，结果发现自己的正式权力很有限，“很少有人听从自己的指令”。因此，这些管理者“不得不学会用说服而不是命令来领导”，去发现“新的方式来衡量成功，以及如何从工作中获得满足感。这就意味着要逐渐形成新的职业身份”。

所有管理者必须和各种利益相关者进行联系、维持工作流程、实施遥控等。大多数人必须重视文化建设、推动战略实施。在自己的领域内，发挥专家作用。对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理：在一个复杂的网络中施加影响力。这也意味着经理要跳出中间层，才能实施管理。因此要想有效地工作，每个管理者不仅要会将这些方式进行连接，还要进行融合。当然，当面临特定工作需求的时候，每个个体都会有这样或那样的偏好。

没有管理者，有时候很难成事；但一味相信他们，代价也很大。

第5章　管理难题：难以摆脱的管理之谜

这也许是各种管理工作中最基本的难题，没有管理者能够幸免。当面临诸多压力时，如何把一项工作做好并做得深入呢？

没有行动只有反思是不妥当的。但是，只有行动没有反思也是欠考虑的。

如何进行计划、制定战略，不用谈深谋远虑，只是简单地思考，就够得上一份繁忙的工作了。

规划只是提供分析，而战略是需要合成的。分析当然能够为合成提供基础和养分，但分析却永远不可能替代战略。

没有酝酿也能够形成战略：它们可能从非正式的学习过程中涌现出来。伴随着人们发现新的想法，形成最初的举措，最终成为主要战略。(先有后优。)

对战略家而言，与其停留在概念层面，不如投身到具体的实际工作中去。

整合是管理中非常核心而本质的东西：以连贯的视野、统一的组织和整合的系统把事情组合在一起。

没有什么比让一个组织中的管理者无所事事更危险的事了。

当管理工作自然地从管理者原本管理的具体事件转移到其他方面后，如何才能保持信息畅通，也就是保持管理的状态。(如何保持信息通畅？)

应该有更好的方法来解决行政管理的差距问题：通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。我们可以叫它连接层。

这样的信息共享会使机密信息落入坏人之手吗？当然，有时候是这样。事实上，拒绝共享信息常常是为了通过障眼法来囤积权力。相比起与同事共享信息所带来的好处，冒这样的风险也是值得的。

像汤姆·彼得斯所说，在管理工作中，“零乱”是正常的，可能还是不可避免的，而且通常是明智的。

为什么？因为当每个组织都想着保持前进动力的时候，一些外部力量就会不可避免地出现。

英特尔的安迪·格鲁夫曾说：“先让混乱控制局面，然后再控制混乱局面。”这是个完美的难题！

一切看起来都很整齐有序，直到问题向每个人迎面袭来。

如果管理工作通过“想当然”来执行，会变得具有破坏性。

这些管理者必须独立地传达一些信号：他们知道自己要去哪里，甚至当他们不确定时，别人也会感觉安全而遵循效仿。换句话说，管理者通常会假装自信。对于谦虚的管理者而言，拥有这样的信心可能很困难；而对高度自信的管理者，这个可一点也不难，但结果往往是灾难性的。(需要有来由的自信,而不是无端的自负。)

如何保持足够的信心而不至于越界到自负呢？解决信心越界难题的关键，是确保那些自信而谦虚的人在做管理工作。但事实正好相反，谦虚的人受到排挤，自负的人却鸿运当头。

如何在一个复杂而微妙的环境中果敢地采取行动。

做出某种决定可能比完全没有决定好得多，至少它能让人们行动起来。（具体情况具体分析，虽然大多数情况下是这样。）

当然，事情总是不断演变的。一些重大事件通常是不可预测地上演。因此，关键点在于知道什么时候该等待，哪怕会产生延迟成本；什么时候该采取行动，即使后果不可预见。而对于这个时机的选择问题，这里没有手册可看，没有课程可学，甚至没有简单的五个步骤可以遵循。唯一能做的就是做出明智的判断。

我们只注意到哪些正在发生变化，而没注意到那些还没有发生变化的，其中包括我们周围的大多数东西。(个人认知的局限性。)

这些悖论、困境、迷宫、迷局和其他一起组成了管理工作的内容。这些难题和管理过程交织在一起，而且会一直是难题。重点在于管理中的难题可以得到缓解，但永远不会被消除，可以和解，但是从来不会得到解决。所以管理者必须面对它们、理解它们、反思它们，学习和其共存。(要学会和生活中、工作中的难题和解、共存。)

第6章　有效管理：了解管理的实质

成功的管理者并非完美——我们都不是完人，但他们所有的缺点在管理的特定情况下却不是致命的。

彼得·德鲁克在一次会议上发表评论说：“领导的任务就是将有优点的人连为一体，从而使人们的弱点显得无关紧要。”

我需要补充一句，尽管她们自己的手下在她们领导下工作不开心，但她们的管理并没有失败，这些缺陷都不是致命的。工作都可以完成，只是她们本应该可以把工作做得更高效、更开心些而已。

过多的领导会导致形式超过内容。过多的思考，则导致内耗。

总而言之，管理实践总是伴随很多的陷阱。有人认为专家就是那些避开陷阱、免入歧途的人。不仅专家这样，管理者也是如此。

这五个思维模式按照个人到社会的顺序，分别是【反思】、【分析】、【练达】、【合作】和【变革】。其他两根箭头分别在两端：精力充沛的和融合社会的。

当我读了刘易斯等人关于健康家庭的书后，我被类似的框架迷住了。实际上，我能够从那本书上找到一些有价值的观点，再将这些观点和管理思维模式进行匹配，然后推导出如何让这些模式有机交织的模式：“我们没有发现任何一种单一的特性能够带来家庭幸福。但有些特性被不幸的家庭疏忽了。家庭层面的幸福，不是靠一个因素，而是由各种能力组成。这些能力和素质像织锦挂毯一样，是由多个方面的因素综合地交织在一起而成的。”

在我自己的观察中，我发现有效管理者往往习惯于反思和反馈：他们知道如何从自己的经验中学习。他们试图探索不同的解决办法，当一种方法无效时，他们会退而求其次，尝试另一种方法。有这种心智模式的管理者，在一定程度上都很谦逊。他们对自己了解的事情很是乐在其中，对自己不了解的事情也同样欣赏。

反思和反馈意味着“想知道、去调查、去分析、去整合、去联系……”“坚定不移地、慎重地考虑意义（经验）本身”。这就超越了纯粹的智力，到达了一个更深的智慧层面。

管理者既需要通过正式和明确的渠道去了解，又需要通过非正式的、默许的方式去获取答案。

在管理工作中过分强调分析，会将组织中必要的判断驱逐出去。

独立思考，管理者需要练达。“练达”一词在《牛津袖珍字典》中被定义为“在生活中表现得老练、圆滑和实际”。

练达意味着进入到其他人的世界里、其他的文化中、其他的组织中，(换位思考,感同身受。)

管理者应该不停寻求，但同时又要考虑自己做事情的初衷，需要回到远点。这就是练达心态。

欣赏别人的世界并不意味着入侵他们的隐私或用“读心术”去阅读它们。(互相尊重。求同存异。)

当管理工作帮助人们表现出他们与生俱来的能量时，执行起来就好像特别有效。

当管理者自然地倾向于通过合作使人们保持信息畅通时，授权将不再是个难题，而联系也不再那么困惑。当管理者们通过合作更好地联系在一起时，他们因此而更加消息灵通。

“健康的家庭几乎都不是被动的。家庭作为一个单元体对外界刺激表现出高度的主动性”（刘易斯）。

我把主观能动性留在五种思维模式的最后，因为反思是很个性化的，变革从根本上说却是社会性的：没有其他人的参与就没有管理行为。

管理工作是一种社会化的过程。那些试图单干的管理者通常以过度控制而告终——发布命令和评估业绩都希望通过权威来确保服从。这种方式有时候管用，但是它无论如何都无法触及人的潜能。

有效的管理者能把握好自由的尺度并且尽可能地运用它们。引用艾萨克·巴什维斯·辛格的话，“我们相信自由意志，因为我们别无选择”。这句话可能会成为有效管理者的座右铭。

让我重复一下刘易斯等人最重要的结论：“在一定健康水平上的家庭都不是只有单向思维……能力必须像挂毯一样，是综合地编织在一起的。”

管理工作正像是一张挂毯，是由反思、分析、练达、合作和变革共同编织而成的。所有的一切都充满了个人的能量，也融合了社会。

管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。

有效的管理者在工作中注意逻辑演绎，且凭理智行事，从反思到行动，从制定计划到实施，从概念到具体。他们还在工作中用到归纳法，具有深刻的见解，从行动到反思，到执行，到所谓的反馈，酝酿方案，从具体化到概念化，因为他们不断地从经验中去学习体验。总之，他们在这二者之间循环往复，通过有效掌握那些有变化的瞬间来实现他们的目标。

管理者为了采取行动而思考，但是为了思考也采取行动——从而发现哪些才是有效的工作。总之，他们思考并且行动。

不存在完美的管理者。如果每个人的缺点都迟早会显现出来，那么宜早不宜迟。

如果不努力从合理和谨慎的角度去定义被选者的缺点，那么他是不应该当选的。因为人总是有缺点的。

如果存在一个简单的药方，能够迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属。

评估管理的有效性

管理者本人无所谓有效还是无效，匹配是否有效才是关键。

要评估管理的有效性，你必须得评估组织的有效性。

你还得评估管理者为组织的有效性所做出的贡献。

一个健康的组织不是一组分散的人力资源的集合，而是一个让所有人都参与进来的共同体。

管理有效性要通过价值判断来进行，而不仅仅是通过绩效评估来决定。

高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者的绩效无法有效评估，因此，他们的短期奖金应该被取消。事情就是这么简单。

评估你能评估的一切，但要了解某些不能被评估却需要去判断的部分。不能仅仅沉迷于绩效评估。(尽力去做你能做的,同时对你不了解的也保持敬畏。)

管理者，更不用说领导者，是不能在教室里培养出来的。

管理能力是从工作中学习得来的，尤其是通过一系列的经验和挑战来加强的。

通过鼓励他们个性化地反思和与同事分享的方式，我们的IMPM项目可以帮助管理者将其经验变得有意义。

对待我们自己的组织，不必像对待似乎有神秘权威的金字塔那样。组织是一个大家共同参与的社区，组织中的每一个成员和每一份回报都应得到尊重。(协调、参与,而不是统治。)

我们正在浪费时间，过于沉迷在对伟大的管理者和领导者的幻觉中。

成为一个成功的管理者（更不用说，恕我直言），或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只需要或多或少能够保持情绪健康、头脑清晰就可以了，这样，你就能：丢弃关于管理的神话；清晰地为自己考虑；清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向；如何能够推动变革等。

过度提倡领导力，让每个人都降了级。我们创建了一群追随者，一群必须被业绩驱动的，而不是去放大人们的自然倾向，去促进共同体的合作。在这种情况下，有效的管理可以看作被参与的参与、被连接的连接。

我们需要重新考虑管理和组织，超越领导力，应该提倡社区力，建设简要的、自然的、健康的管理生活。

参考链接：

管理至简
https://book.douban.com/subject/25905685/

管理至简：成为管理者前，你有必要知道的……
https://mp.weixin.qq.com/s/wdM2BfigWozDyIPskbMY3w

悦读｜《管理至简》书摘
https://mp.weixin.qq.com/s/VPtT0Fnat3o0PiWF4bKcNA

亨利·明茨伯格《管理至简》上
https://mp.weixin.qq.com/s/8wFI6WAg_Fyf2bShHLzwPQ

亨利·明茨伯格《管理至简》下
https://mp.weixin.qq.com/s/0MTaBbyqkECBe1gPpbgfDA

【职业】管理至简
https://mp.weixin.qq.com/s/If-7hMb3ueiOdg8r_WBNJw

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