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缘由：

整理一下前段时间看过的《离经叛道》一书，内容不错，对我还是很有启发的。

正文：

参考解答：

推荐序　谢丽尔·桑德伯格

他向我们证明，任何人都能够提高创造力。他告诉我们如何辨明真正具有创新性的想法，以及如何预测哪些想法会获得成功。他告诉我们何时要相信我们的直觉，何时要依靠别人。他还告诉我们应该如何培育孩子的创新精神，从而使自己成为更好的父母；如何培育员工思维的多样性而不是一味追求一致的意见，从而成为更好的管理者。

读完这本书，我认识到伟大的创新者并不一定得有最深厚的专业知识，却需要有心去倾听各种各样的观点。我看到，获得成功通常并不是因为先人一步，而是耐心地等待合适的行动时机。令我震惊的是，拖延也会带来好处。

从最深层的解读来说，朋友是那个从你身上看到的潜力比你自己看到的更多，并帮助你成为最好的你的人。

第一章 创造性毁灭：违背常规的风险

理性之人让自己去适应这个世界，非理性之人坚持让世界去适应自己。故一切进步皆依赖于非理性之人。

不断有人告诉他们：“如果这是个好主意，一定早就有人做了。”(很多情况下的确是这样——因为太阳底下没有新鲜事，但你要了解具体的背景和时代、环境等限制因素，之前不具备条件的，现在可能就具备了。)

很多年前，心理学家发现有两种通往成功的路径：一种是墨守成规，一种是创新。

当然，没有任何事物是完全原创的，因为我们所有的想法都受到我们周围世界的影响。无论有意还是无意，我们无时无刻不在借用。我们都受到盗窃癖（kleptomania）的影响，即不经意地记住别人的想法并把它们当成是自己的。在我看来，创新包括提出并推进一种想法，这种想法在某一领域中不同寻常，并且有得以改进的潜力。

差异在于他们是如何获得浏览器的。

几乎2/3的客户服务人员使用的是默认浏览器，从来没有质疑过是否存在一个更好的浏览器可以使用。(经常多问几句，还有没有更好的方式/方法？这就是当前能拿到的最好的吗？)

同优势群体相比，弱势群体倾向于维持现状的比例更高，约斯特及其同事由这一发现得出以下结论：“在某种状态下受害最深的人，却恰恰是最不愿去质疑、挑战、拒绝或改变这种现状的人。”

为了解释这一奇特现象，约斯特的研究小组提出了系统正当性理论，这一理论的核心观点是人们受到驱动认为某一现状是合理的，即使这一现状会违背他们的个人利益。

不管政治上的意识形态如何，当候选人似乎胜券在握时，人们会更喜欢他；而当他成功的概率下降时，人们便不再那么喜欢他。(墙头草，或者说是人性本身对胜利的喜好超过了其它的事情。)

将默认体系合理化，可以起到调和作用。这是一种情感上的止痛药——如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对它感到不满。但这种习以为常的态度也使我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。

创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。(不要自我催眠，自我设限。)

当我们对这个世界中令人不满的现状充满好奇心时，我们开始意识到，它们大多都有其社会根源：毕竟规则和制度是由人创造的。而这种意识给予我们勇气去思考如何才能改变这些现状。(好奇心的力量，看见的力量。)

熟能生巧，但这种熟练并不能催生出新的事物。

研究表明，最有创造力的孩子最不可能成为老师的宠儿。（俗称的：刺头儿）

这些神童长大后通常会成为各自领域的专家和各自组织中的领导。然而，“仅有一小部分天才儿童最终成为革命性的创造者”。心理学家埃伦·温纳（Ellen Winner）感慨道：“那一小部分人必须经历一场痛苦的转型，从一个在既定领域中毫不费力就能迅速适应的孩子，转变为最终重新改写某一领域的成年人。”

当追求成功的动机极度膨胀时，它会将创新精神排挤出去：你越看重成绩，就越害怕失败。在极度想要获得成功的心理驱动下，人们的目标并不是获得独一无二的成就，而是获得有把握的成功。（动作变形！）

期望获得成功的渴望和害怕失败的恐惧阻碍了历史上一些伟大的创造者和变革推动者。

那些在美国独立战争中担当指挥角色的人物，和大家想象中的革命者形象相去甚远，”历史学家兼普利策奖得主杰克·雷科夫（Jack Rakove）叙述道，“尽管他们本身不想成为革命者，但最终还是成了革命者。”

正如经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的一句名言：创新是带来创造性毁灭的行为。

“企业家”（entrepreneur）这一概念是由经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）提出的，其字面意思是“风险承担者”（bearer of risk）。

在这本书中，我想揭露一种错误的观念，即创新需要冒风险。我想让你们知道，创新者事实上比我们意识到的与我们更类似。

由于他们质疑传统，挑战现状，他们也许表面上显得勇敢和自信。但当你层层剥开外表，会发现他们同样也存在恐惧，会犹豫不决，并产生自我怀疑。

他们被视为积极主动的人，但他们的动力往往是由别人所激发的，有些时候甚至是受外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，但他们实际上更希望能够规避风险。

半个世纪之前，密歇根大学心理学家克莱德·库姆斯（Clyde Coombs）提出一个具有创新性的风险理论：在股票市场，如果你决定进行一项风险性投资，那么你就需要谨慎地对待其他投资来保护自己。

当在一个领域铤而走险，我们可以通过在其他领域谨慎行事来降低整体风险水平。

【风险组合】可以用来说明为何人们通常在生活中的一个方面表现得极富创意，而在其他方面则相当传统。

在一个领域有安全感，使我们能够自由地在另一个领域成为创新者。能够应付基本的生活开销，我们就不会迫于生存压力而去出版半成熟的书，销售拙劣的艺术品，或创办未经考验的公司。（仓廪实而知荣辱）

平衡风险组合并不意味着保守持中，不去冒太大风险。相反，成功的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风险。

经济学家发现，在青少年时期，成功的企业家打破规则、从事违规活动的概率几乎是他们同龄人的3倍。然而，当你仔细看看他们涉及的具体行为，你会发现，那些日后成功创办公司的青少年其实只冒了相对较小的风险。(早期用较低的试错成本，学习积累经验教训。)

要成为创新者，你必须尝试一些新的东西，这就意味着你或多或少要承担一些风险。但最成功的创新者并不是不看好路就跳的大胆鲁莽的冒失鬼。

很多企业家承担大量的风险，但这些一般都是失败的企业家，而不是成功的案例。

创新并不是一个固定的特征，而是一种自由的选择。

由于他们不满足于做一成不变的工作并不断提升他们的技能，他们变得更快乐、更高效，并使自身能够胜任更适合他们的角色。他们逐渐意识到，他们面对的很多局限其实是自己造成的。(不要给自己设限，不要画地为牢。)

本书的第一部分侧重于谈论如何在形成、识别、表达创新想法的过程中管控风险。

本书的第二部分涉及我们在推进创新想法时所做的选择。

本书的第三部分将写到如何在家庭和职场上释放和保持创新精神。

最后，我将对阻碍我们追求创新的情绪因素进行思考。

他们在创新道路上的心路历程与我们普通人并没有什么不同。和我们一样，他们也会产生恐惧，也会心存疑虑。他们之所以会与众不同，正是因为即便如此，他们仍旧不顾一切地采取行动。内心深处，他们清楚，不去尝试比尝试后失败更让他们感到遗憾。(多问自己几次，如果不这么做会怎样?)

第二章 盲眼发明家与目光狭隘的投资者： 识别原创想法的艺术和科学

创新就是允许自己犯错。艺术就是知道该如何取舍。

当我们哀叹这个世界缺乏创新时，我们把它归咎于创造力的缺乏。我们总认为如果人们能产生更多新奇的想法，那么我们会过得远远好于现在。但现实是，创新精神的最大障碍并不是没有新想法的产生，而是没有对新想法做出正确的选择。(不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。)

社会科学家们早就发现，当我们自己评价自己时会倾向于过于自信。

过分自信在创新性领域可能是一种特别难以克服的认知偏差。

当我们产生一种想法时，我们通常离自己的口味太近，离观众的口味太远，从而无法准确地评价我们的想法。

从某种程度上说，企业家和发明家不得不对自身想法的成功概率过于自信，否则他们就不会有动力和热情去实现它们。

如果创新者本人对他们自身想法做出的评判并不可靠，那他们怎样才能提高创作出杰作的概率呢？答案是：他们想出大量的创意。

平均而言，创意天才在他们所在领域的作品并不比同行的作品质量更好，他们只是有大量的想法罢了。(自然界尤其偏爱数量。)

纵观各个领域，即使是最杰出的创造者，通常也有大量作品严格来说是优秀的，但在专家和观众看来并不起眼。

西蒙顿的报告显示，在各个领域，最多产的人不仅最富有创新精神，而且他们最具原创力的作品也诞生于他们最多产的人生阶段。

人们普遍认为，数量和质量二者不可共存，如果你想把工作做得更好，你必须做得精，但事实证明这是错误的。事实上，当涉及想法的产生，数量是对质量最可预测的因素。

很多人无法实现创新，是因为他们只有一些想法，然后就执迷于将它们炼成完美。（done is better than perfect.）

在发现你的王子之前，你得亲吻无数只青蛙。

要想提高对自身想法的判断能力，最好的办法是收集反馈意见。

对自己的想法深信不疑是危险的，不仅因为它会让我们深受盲目乐观之苦，还因为它会阻碍我们获取必要的多样性观点，使我们无法到达创造力的顶峰。

莱斯大学教授埃里克·戴恩（Erik Dane）认为，人们获得越多的专业知识和经验，他们观察世界所用的某种方式就变得越发根深蒂固。

我们常常谈到群体智慧，但我们需要小心我们指的是哪一部分群体。(现在很多事情要讲究专业性，不是什么事情都是——三个臭皮匠顶的上一个诸葛亮。)

与其试图评估自身的原创想法或向主管寻求反馈意见，我们应该更多地寻求同事的意见。因为我们的同事不像主管和测试观众那样想着规避风险；他们思想开放，能看到不同寻常的可能性中的潜力，这就可以防止错误的负面预测。与此同时，他们并没有对我们的想法有特别的贡献，这就给他们足够的距离提供一个诚实的评估，防止错误的乐观主义。

我们渴望获得同行的认可，因为我们把他们视为与自己相似的人。但伯格的研究表明，我们希望获得同行的好评也是由于他们可以提供最可靠的判断。

如果我们想要提高成功预测创新性想法的准确度，我们必须在审视他人的想法之前自己先想出一些创意。

路德温回忆道，“我们是一对很好的搭档，因为我们不知道哪些规则不应该打破。”他的局外人身份使他能够不被情景喜剧的标准模式限制，从而能够去考虑一些不同的东西。

只有当人们对某一领域只有一般水平的专业度时，他们才最能对极具创造性的想法持开放态度。

广泛而且深刻的独特经历对创造性来说至关重要。

科学家、企业家和发明家经常通过扩大自己在艺术方面的知识面来发现新颖的想法，同样，我们可以通过扩大我们的文化视野来获得广度。

但是，仅在多个国家、在不同的文化背景下工作是不够(仅有广度是不够的，还需要有足够的深度才行，T 型人才。)

3股强大的力量使他对赛格威的潜力过于自信：对相关领域的经验缺乏、傲慢和热情。

但在一个特定领域成为创造者并不会使你成为另一领域的伟大预测者。为准确预测一个新想法获得成功的概率，你最好先成为该领域中的创造者。

我们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确。

在面对不熟悉的事物时，你需要退后一步，评估它们。

非专业人士在做过深入分析后会做出更加合理的判断。

一项发明要成功，不仅得是新的，更必须是实用的。

产品本身并不创造价值，客户才会带来价值。

只有当人们在一个可预见的环境中积累了一定评判经验以后，他们才可以相信自己的直觉。

在一个迅速变化的世界中，从经验中得出的教训会很容易把我们带向错误的方向。

骄傲会伴随着成功而来。

过去越成功的人，在新环境中的表现越差。他们过于自信，而且不太可能会听取别人的批评意见，即使他工作的新环境与之前是完全不同的。

比尔·萨尔曼补充说：“重要的从来不是想法，而是执行。”

起初，我将我预测的失败归结为我满分的视力。如果你从没戴过眼镜，你就难以判断顾客的喜好。但反思后我意识到，我真正缺乏的是深入了解。

第三章 孤立无援：向上级说出真实想法

有伟大想法的人总是遭到平庸之辈的反对。

虽然员工主动提供帮助、建立网络、收集新的知识并寻求反馈会得到领导者和管理者的欣赏，但有一种形式的主动倡议会遭到批评：发表观点。

一项覆盖制造业、服务业、零售业和非营利机构的研究发现，向上级发表意见越频繁的员工，他们在两年时间内获得加薪和晋升的概率就越小。

人在没有地位的情况下行使权力会受到惩罚。

当我们试图去影响他人，却发现他们不尊重我们时，这会激起愤恨，形成恶性循环。为强调我们自己的权威，我们的反应是诉诸越来越无礼的行为。

地位不是要求别人给予的，而是必须靠自己赢得的。

多年后，在她第二次的努力过程中，梅迪纳不再尝试从下层攻击体制，从而避免牺牲自己工作的风险。她的目标是通过成为体制的一部分来赢得地位，然后试图从内部进行改变。

正如著名导演弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）所说：“获得权力的方式并不总是仅仅去挑战已有权力，而是首先在其中获得地位，然后再挑战已有权力。”

迈出最差的一步：赛瑞克效应（The Sarick Effect）

• 第一个优势是，首先强调自己的弱点可以打消听众的疑虑。
• 首先强调自己的缺点的第二个好处是：它让你看起来聪明。
• 首先强调自己缺点的第三个优势是，它使你更值得信赖。
• 这种方法的第四个优点在于：由于我们在处理信息时存在偏见，这种方法使听众对想法本身的评价更积极。

心理学家诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）向我们表明，越容易想到的事物，我们就越会认为它常见和重要。

这就说明了为什么我们经常没有充分表达我们的想法。由于我们已经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需要听多久才能理解并沉浸其中。(背景信息同步。例如：歌曲盲猜。)

如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表达出来，然后进行改进并反复陈述。

纯粹接触效应（mere exposure effect）：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它。

对于少数群体中的成员来说，在行使权力之前赢得地位至关重要。

这将会在没有风险的情况下获得一些预期收益。她的提案被接受。

什么是处理不满的最好方式？为追求创新，忽视并不是一种选择。忠诚是赢得发言权的临时途径，但从长远来看，忠诚同忽视一样只是维持现状，而不能解决不满。要改变这种状况，退出和发表意见是唯一可行的替代方案。

从这里获得的经验是，发表意见并不胜过退出，在某些情况下，离开一个令人窒息的组织可能是进行创新的更好路径。我们最应该做的就是表达我们的意见并减少投资组合的风险，如有必要，就要做好退出的准备。

研究表明，从长远来看，令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误。如果我们能重新选择，我们中的大多数人不会选择闭口不言，而是会选择表达我们的想法和价值观。

第四章 急躁的愚人：选择时机、战术性拖延和先动劣势

后天能做的事儿就别赶着明天做了。

要成为一个创新者，你不必做第一个吃螃蟹的人，最成功的创新者并不总是按时完成任务。

拖延也许是高效的宿敌，但它可以是一种获得创造性的资源。

在古埃及，人们用两种不同的动词表达拖延一词：一个意思是懒惰，而另一个的意思却是等待合适的时机。

1927年，俄罗斯心理学家布鲁玛·蔡格尼克（Bluma Zeigarnik）表明，人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。

令人惊讶的是，做先发制人者的缺点往往超过其好处。总的来说，研究表明，开拓者有时可能会夺取更大的市场份额，但最终存活下来的概率更低，利润也较低。(厚积薄发，后发先至。)

成为创新者并不需要是第一个行动的人，它只需要有所不同，有所突破。

一项对3000多家初创企业的研究表明，大约3/4的公司之所以失败，是因为过早地扩大规模——在市场还未成熟之时进行投资。

当想法真正变得复杂，当世界变得复杂，认为第一个做的人能够解决一切这种想法是十分愚蠢的，”格拉德威尔说，“大多数好的东西都需要很长时间才能弄明白。”(在真实环境中不断运营优化。)

【先发制人是一种手段，而不是最终的目的】。彼得·泰尔（Peter Thiel）在《从0到1》（Zero to One）一书中写道：“如果之后进入的人赶上你并把你打败，那做第一个进入的人不会给你带来任何好处。”

正如物理学家马克斯·普朗克（Max Planck）曾经说过：“一个新的科学真理获得胜利，并不是因为它说服了对手并让他们看到了光明，而是因为其对手最终死亡。”

我们何时会达到创意峰值并且会持续多久，取决于我们的思维方式。当盖伦森对创新者进行研究，他发现了两种完全不同的创新风格：概念型和实验型。概念型创新者想出一个伟大创意，并开始着手执行。实验型创新者通过反复尝试来解决问题，在进行的过程中学习和不断变化。

年纪大的概念型创新者无法同他们年轻时做出的杰出成就相比，并不是因为他们江郎才尽。相反，它是受到长期积累的经验的影响……概念型创新者的真正敌人是思维定式……他们可能会成为早期重要成果的俘虏。

相反，尽管实验型创新可能需要几年或几十年的时间来积累必要的知识和技能，但这些是创新更为持续的源泉。

那些耐心等待的人会有所收获，对于实验家来说，成为创新者永远不会太晚。

短跑对年轻天才来说是一个很好的策略，但要成为一名年长的大师，需要有耐心跑完马拉松。两者都是通往创新的路径。

第五章 金发姑娘和特洛伊木马：创造和维护联盟

本章讨论的问题是：创新者如何形成联盟来推进自己的目标，以及如何克服那些阻碍联盟获得成功的障碍。

要想成功，创新者在多数情况下必须变成温和的激进分子。他们相信与传统背道而驰的价值观和不同寻常的想法，但他们已学会了采用不那么令人震惊、更吸引主流观众的方式去陈述他们的信念和想法，从而淡化他们想法的激进程度。

将重心从为什么转移到怎么办，可以帮助人们变得不那么激进。

为了组成联盟，创新者可以把自己真正的愿景藏进“特洛伊木马”，来调和自己的激进主义。

得寸进尺法（foot-in-the-door technique），一开始提出一个小小的要求，以确保在提出大的要求前能获得接受。

如果一场运动——始终会是艰苦的战斗，想要获得成功，要吸引一些不是很热心的参与人。

在《教父》第二部中，迈克尔·柯里昂（Michael Corleone）建议：“要亲近你的朋友，但更要亲近你的敌人。”

除了完全积极和完全消极的关系，我们还会有积极和消极混合的关系，心理学家称它们为矛盾关系，即我们所知道的“友敌”，这种人有时会支持你，有时会伤害你。

消极的关系不令人愉快，但是是可以预测到的：如果一个同事总是伤害你，你可以与他保持距离，并做好最坏的打算。但当你面对的是一个矛盾的关系，你不得不时刻保持警惕，不断思考这个人在什么时候可以信任。正如达菲的团队解释道：“应对易变的人，需要投入更多精力和应对策略。”

我们最好的盟友并不是一直支持我们的人，而是那些一开始反对我们，然后转向支持我们的人。

最有希望获得成功的想法是那些在最初新颖起点的基础上增加熟悉度的想法，这利用了我们前面介绍的纯粹接触效应。平均来说，在新颖起点之上增加熟悉元素的想法，其实用性得分要高14%，且不会牺牲其任何创新性。

我们很难扭转别人的信念，但将我们自己的价值观同对方已经熟悉的价值观相联系，则要简单得多。

哲学家乔治·桑塔亚那（George Santayana）写道：“不记得历史的人注定要重蹈覆辙。”

第六章 给叛逆一个理由：兄弟姐妹、父母和榜样是如何影响你的创新性的

我们不仅是我们兄弟的守护者…… 在无数大大小小的方面，我们还是我们兄弟的塑造者。

本章考察创新性的家庭根源。家中后出生的孩子有什么独特之处？家庭规模对此有什么影响？养育方式又有哪些影响？

出生顺序并不能决定你是谁，它只会影响你将来以某种方式发展的可能性，除此之外，还有很多其他的影响因素，既有生物因素，也有你的生活经验的影响。

数以百计的研究都指向了同样的结论：虽然长子往往更强势、更加勤奋，并更有雄心，但后出生的人更加愿意冒险并愿意接受原创思想。长子倾向于维护现状，而后出生的人倾向于挑战现状。

选窝理论有助于我们揭开兄弟姐妹并不十分相似的奥秘：后出生的孩子主动寻求走不同的道路。但这不仅仅是孩子想要努力脱颖而出这么简单。尽管他们努力寻求与哥哥姐姐保持一致，但基于出生顺序，家长们对他们的养育方式确实有所不同，这就使得他们的性格更加大相径庭。

即使父母的角色没有下放给哥哥姐姐，父母往往对长子更严格要求，而对于后出生的孩子要求越来越松。

出生顺序的证据凸显，给孩子自由对于使他们变得具有创新精神十分重要。但这样做的危险之一是，他们可能会用这种反叛的自由使自己或他人处于危险之中。

大屠杀救援者的父母与其他父母最大的不同在于他们通过论证、解释、建议的方式来弥补伤害、进行规劝或提供建言。……论证传达出一种尊重……这意味着他们相信，如果孩子们对某事有更好的理解或知道更多，就不会做出不适当的行为。这是一种对听众的尊重，表明他们相信听众有能力理解、改善并取得进步。

一位救援者在谈到母亲时说：“当我做错事时，妈妈总会指出来。她从来就不会惩罚或训斥我——她试图使我真正理解自己做错了什么。”

强调道德价值观而非具体规则

解释确实造成了一个悖论：它使孩子更加遵守规则，也会使他们更加叛逆。通过解释道德原则，父母鼓励子女自觉遵守符合重要价值观的规则，并质疑与重要价值观不符的规则。合理的解释能使孩子养成与社会期望一致的道德观。当规则不清楚的时候，孩子们更多地依赖于内在的价值观指引，而非外在的规则。

在催人不断付出这点上，内疚感是天然的一剂良药

在孩子开始形成强烈的身份认同感的关键时期，赞美人格似乎具有最强有力的作用。

基于这一理论，布莱恩建议家长、教育工作者、领导者和政策制定者更多考虑用名词。他认为，“不要酒后驾车”可以改进为“不要成为一个醉驾司机”。

家长可以培养孩子创新的冲动，但在某种程度上，人需要在其选择的领域中找到自己获得创新性的榜样。

要想鼓励孩子的创新精神，最好的办法是向他们介绍不同类型的榜样以提升孩子的志向。

找到合适的导师并不总是一件容易的事，但是我们能通过一个很容易的途径找到——历史上伟大的创新者的故事。

在兄弟姐妹中，在哥哥姐姐填满了传统领域的工作后，后出生的孩子往往更有创新精神。但是无论出生顺序如何，当我们有了振奋人心的创新榜样时，他们会扩大我们对新地盘的认识，而这可能是我们之前从没考虑过的。在我们最喜欢的故事中，主角可能会通过走不寻常的道路来激发我们的创新精神，而不是因为传统渠道关闭了才进行反叛。

第七章 再议团体迷思：强文化、狂热崇拜和魔鬼拥护者的奥秘

我们唯一不能原谅的就是彼此意见的不同。

倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性。

在这一章里，我想探讨究竟是什么原因造成团体迷思现象，并且我们如何才能避免它的发生。为什么有些有凝聚力的团队容易做出坏的决定，而另一些团队做的决定则更好？怎样才能保持强文化而不催生盲目崇拜？

尽管行业多种多样，但主要有3种模型：专业技能、潜力和忠诚。

• 采用专业技能蓝图（professional blueprint）的创始人重在雇用具备专业技能的应聘者：
• 潜力蓝图（star blueprint）的关注点并非现在的技能，而是将来的潜力，他们希望挑选或挖到一个最聪明的员工来获得将来的溢价。他们看中的人当下的专业知识可能不够多，但他们有足够的智慧和脑力可以掌握它。
• 采用忠诚蓝图（commitment blueprint）的创始人采取与众不同的招聘方式。技能和潜力都是要考虑的条件，但文化契合是必需条件。他们最首要考虑的是聘用那些符合公司价值观和准则的人。

如果创始人采用忠诚蓝图，他们企业的失败率为零——他们中没有一个破产的。创始人使用其他模型时，企业未来的前景一点都不明朗。采用潜力蓝图的初创企业的失败率非常高，采用专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图还要高近3倍。而拥有忠诚蓝图也意味着企业更有可能成功上市，它实现首次公开募股的概率是潜力蓝图企业的3倍以上，专业技能蓝图企业的4倍以上。

尽管在企业的早期，忠诚文化会卓有成效，但随着时间的推移，它们往往开始衰退。

拥有忠诚蓝图的企业的股指增长速度比潜力蓝图的企业慢140%，比专业技能蓝图的企业慢25%；甚至官僚蓝图的企业增长情况都比它要好。

在一方面对你有好处的东西不可能在另一方面也有。

加州大学伯克利分校的心理学家查兰·奈米斯（Charlan Nemeth）是世界上研究领导集体决策的著名专家之一，她发现，“少数人的观点是重要的，并不是因为它们才是真理，而是因为他们会激发不同的关注点和想法”，“这样一来，即使他们是错的，他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定做出了贡献”。

归根结底：即便异见是错误的，它们也是有用的。

证据表明，社会纽带并不会促成团体迷思，罪魁祸首应该是过度自信和声誉危机。

研究人员将强文化定义为员工怀着强烈的心愿共同致力于一套价值观和准则，但其产生的效果取决于这些价值观和规范是什么。如果你打算在企业内建立一个强文化，使异议成为你的核心价值观之一是十分重要的。

我们的这些标准经过长期的压力测试，你要么执行，要么不同意并提出更好的原则。”与达里奥一同制定准则的扎克·韦德（Zack Wieder）解释道。

“确认偏误”：当你有一个偏好，你会寻找支持这一偏好的信息，并忽视反对这一偏好的信息。(锤子和钉子。)

为了提出反对意见而提出反对意见并没有用，如果像角色扮演那样只是‘假装有异见’也没有什么用。”奈米斯解释道，“如果反对的动机只是出于某种顾虑，而不是为了寻求真理或最佳的解决方案，这是无济于事的。但如果反对者是发自内心地提出异见，就会刺激想法的产生。它会给反对者带来勇气，促使他阐明观点。”

有效的秘诀就是真诚。

古语有云：一旦你可以假装真诚，你就做到真诚了。事实上，假装真诚是不容易的。

人们会怀疑被指派的异见者，但真正的异见者会挑战他人，让他们对自己产生怀疑。

达里奥说：“人类最大的悲剧来自不能充分地思考分歧，从而发现什么是真理。”

企业的准则是“观点鲜明，但不固执己见”（Strong Opinions, Weakly Held）

决策基于想法的质量而定，而不是地位或民主。

如果你要告诉皇帝他没穿衣服，你最好是个好裁缝。

提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。

桥水联合基金不是一个民主国家。少数人可能有更好的意见，但多数者在投票中享有优势。“民主决策所谓的一人一票是愚蠢的，”达里奥解释道，“因为不是每个人都有同样的可信度。”

即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔·韦克建议的那样：“像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。”

但是“从某些方面来说，理解今后如何处理这种问题并达成一致，比解决这个问题本身更重要”，扎克·韦德解释道，“没有人（包括我们的CEO）对真理有垄断权”。

在大多数组织中，员工社会化的阶段是消极的：我们忙于学习规则准绳，并使自己适应企业文化。而到我们加速进步时，我们已经淹没在工作中，并开始用公司的方式看待世界。入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。

不要等到员工离职后再去了解他们对公司的想法，管理人员在新员工加入公司时就召开会议，了解他们的想法。把门敞开更容易与员工建立纽带，而不是强行打开已经被关闭的大门。

价值观的主要目的是帮助人们在相互矛盾的选项中做出选择。施瓦茨解释：“多种价值观的相对重要性指导人们做出不同的行动。”(分类分级。)

当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。

塑造者”是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神；他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。

第八章 逆流而行并保持稳定：管控焦虑、冷漠、矛盾和愤怒的情绪

我发现勇气并不是指没有畏惧，而是克服这种畏惧…… 勇敢的人并不是不感到畏惧的人，而是征服这种畏惧的人。

本章将要探讨人在做违背自己心愿的事情时情感的戏剧性变化。

通过研究情绪管理的有效策略，你会发现：什么时候最好像乐观主义者那样去规划，什么时候又应该学习悲观主义者。让自己平静下来是否能战胜恐惧？发泄是否可以平息愤怒？如何在少数对多数时保持坚定？你将在这一章找到这些问题的答案。

虽然许多创新者从外表给人的感觉是充满强烈信念和信心的，但如果抽丝剥茧地深入研究，你会发现他们和我们大多数人非常相像：他们也有矛盾复杂的心理，也有过自我怀疑。

心理学家朱莉·诺伦（Julie Norem）对应对挑战的两种不同战略进行了研究：一种是战略性乐观主义（strategic optimism），一种是防御性悲观主义（defensive pessimism）。战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。

“防御性悲观主义是在特定情况下用来管控焦虑、恐惧和担忧的一种战略。”

由于考虑到最坏的情况，他做好了充分的准备，并努力避免每一个可能发生的风险。

“诀窍是让恐惧成为你的朋友，”他说，“恐惧使你准备得更加充分，能更迅速地看到潜在的问题。”

“正确的抗议并不是一次剧烈的爆炸，”塞尔维亚的活动家观察到，“它们是长期、有节制的燃烧。”

要让人们沉默，并不需要一个暴力的独裁者通过恐怖手段来压制。仅仅是持有与大多数人不同的意见，就会让一个坚定的创新者感到害怕，从而使他服从多数人的意见。

鼓励人们不墨守成规，最简单的方法是引入一个持不同意见者。正如企业家德里克·西弗斯（Derek Sivers）所说：“第一个追随者将一个孤独的怪人变成领导者。”

仅仅是知道你不是唯一的反对者，就会使你变得更容易拒绝服从多数意见，即使数量很小，我们也能从中获得精神支持。

用玛格丽特·米德（Margaret Mead）的话来说：“永远不要怀疑一小群有思想的公民可以改变世界。这是确确实实一直在发生的。”要觉得自己并不孤单，你并不需要一大群人的支持。

如果你希望人们敢于冒风险，你需要告诉他们，他们并不孤单。这是很多抗议甚至革命获得成功的首要关键因素。

涉及利益的领域，我们往往喜欢规避风险。当我们有一定的收益，我们往往会努力守住它。(损失厌恶。)

毕竟，双鸟在林不如一鸟在手。

如果想让人们改变自己的行为，是应该向他们强调改变会获得的好处，还是应该强调不改变要付出的代价？情商概念的创建人之一、耶鲁大学现任校长彼得·沙洛维（Peter Salovey）认为，这取决于他们认为新的行为是安全的还是有风险的。如果他们认为该行为是安全的，我们应该强调这样做会带来的所有好处，这样他们就会立即采取行动，以获得这些确定的收益。但是，当人们认为一个行为是有风险的，这种做法就行不通了。他们已经习惯了现状，所以改变带来的好处对他们并没有吸引力，停止系统被激活。相反，这时我们需要破坏现状，向他们强调不这样做会带来的坏处。如果他们不这样做将注定会面对损失，冒险对他们来说则是更具吸引力的，这时，他们就会愿意采取行动。

沟通学专家南希·杜阿尔特（Nancy Duarte）长期以来对成功的演讲进行研究，她说：“无论何时，最伟大的沟通者总是一开始先告诉大家现状，然后将可能面临的后果告诉大家，尽可能地拉大现状与后果之间的差距。”

管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）建议道：“我们需要的不是让人们更有勇气，而是加深人们对现状的愤怒情绪，以至于无法不采取行动。”

同时保持激情和冷静十分重要。激情促使我们行动和改变，冷静则使我们的行动和改变以合理可行的方式推进”。

发泄并不会熄灭愤怒的火焰，反而让它越燃越旺。当我们发泄愤怒的情绪时，就像主动踩下了前进系统的油门，对激怒我们的对象进行攻击。

为了高效地疏导愤怒，我们应该做的不是对肇事者造成的伤害进行发泄，而是需要反思由此遭受痛苦的受害者。

研究表明，当我们对别人感到气愤时，我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时，我们会寻求正义和更好的制度。这时，我们想要的不只是惩罚肇事者，我们还想帮助受害者。

采取行动，产生影响

如果你想提高创新能力，以下是一些可以操作的实际步骤。
第一部分将指导个人产生、认识、表达和支持新的想法。
第二部分将告诉领导者如何刺激新奇创意，如何打造一个欢迎异见的文化。
最后的建议是让家长和老师要帮助孩子站在创造性的或道德的立场上挑战现状。

个人行动

A.产生并识别原创思想

1.质疑默认的状态。

不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。

2.新想法多多益善。

每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。

3.沉浸在新环境中。

你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。

4.战略性拖延。

当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。

5.从同伴中获得更多反馈。

你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。

B.表达并支持创新想法

6.平衡你的风险组合。

当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。

7.提出不赞成你的想法的理由。

在一开头就列出你的创意的三大弱点，然后要求其他人再列出几个不支持它的理由。假设这个创意有一些优点，当人们要付出一定的努力才能想出反对它的理由时，他们可能会更加关注创意的优势。

8.让你的想法更为人所熟悉。不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。（纯粹接触效应）

9.把你的想法告诉新的观众。你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。

10.做一个温和的激进派。如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。

C.管理情绪

11.当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？

12.别想着冷静下来。

如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。

13.关注受害者，而非加害者。

面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。

14.明白你并不孤单。即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意愿。找到一个相信你愿景的人，和他共同应对问题。

15.记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。

回想我们对不满的4种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。

领导者的行动

A.点燃原创想法的火花

1.开展创新比赛。

2.把自己变成敌人。

人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。
将一批管理人员聚集在一起，让他们花1个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。

3.邀请来自不同部门的员工来改进想法。

4.“反面思考日”（opposite day）。由于我们往往很难专门找时间让人们考虑新创意，我最喜欢的做法之一就是在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。

5.禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼。

因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。

B.建立创新文化

6.根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。

与公司文化契合的人不会带来新的想法，只有能发展公司文化的人才可以。

在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，然后在招聘过程中重点看这些特质。

7.从离职时的面谈转变为入职时的面谈。在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。

在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到受重视，也能让你收获一堆新的建议。

8.寻找问题，而不是解决方案。

如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。

9.别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。

反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。

与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。

10.接纳批评。如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。

老师和家长的行动

1.问问孩子他们的偶像会怎么做。

当孩子们通过创新者的视角看问题时，他们就会更主动。问问孩子们，他们会如何改进家庭和学校，然后让他们选择一个他们喜欢的且极富创意和创新能力的真人或虚拟人物，想想那个人在这种情况下会怎么做。

2.将好的行为与美好的人格联系起来。

3.强调不好的行为会对他人造成影响。

当孩子们举止不当时，帮助他们认识到自己的行为对别人造成的伤害。“她那么难过，你有什么想法？”当孩子们开始思考自己对别人造成的负面影响时，他们就会产生同理心和愧疚感，这会驱使他们改正错误，并在以后避免犯同样的错误。

4.强调价值观，而不是规定。规定将孩子们限制起来，让他们接受一套固定的世界观。而价值观鼓励孩子们将原则内化。

5.为孩子们创造更多新的发挥空间。

参考链接：

离经叛道
https://book.douban.com/subject/26823208/

《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》· 全书精华
https://mp.weixin.qq.com/s/duJg354CuUmWAsc0uzc74A

离经叛道-不按常理出牌的人如何改变世界（完）
https://mp.weixin.qq.com/s/Q00uaWFXdZIdwHeUQUfC6g

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