[note]王慧文清华产品课-20200925

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缘由:

抽时间重温、整理一下之前收集到的王慧文在清华开的《互联网产品管理》课程的内容,方便以后参考学习。

正文:

参考解答:

一、 规模效应(续)

  1. 业务的规模效应
    高规模效应的业务负责人生活会很安逸,很舒服;规模效应不够强的公司的老板们的日常就会被工作中的事情占满,很难有休闲的时间。
  2. 要素的规模效应
    大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了,但即便如此我们也有下一个选择,就是在业务选定的情况下,哪些要素是有规模效应,哪些是没有的,哪些要素是反规模效应的,而这些要素里你的经营取舍,战略取舍,管理取舍就非常重要了,记住管理是反规模效应的,那么如果你经营上的要素也没有规模效应的话,你就会掉到一个深坑里去。

为什么会出现加盟-自营比例不同的情况?这就涉及到了哪些要素有规模效应,哪些没有,所以要把有规模效应的留在品牌,把没有规模效应的放给加盟商。

这个逻辑对还是不对? 这是个很重要的问题,在企业竞争中不同时间点都要面临这样的选择,不同的选择是决定胜负的。

听起来和城市级的规模效应是反的,所以这是企业经营里真正难的地方,因为规模效应大家觉得自己都懂,其实难就难在不同的要素有规模效应,且不同要素之间的规模效应还有博弈关系,这个要素和另一个要素的规模效应到底哪一个更强。

  • 营销规模效应
    这个流量获取成本在当时是非常大的一笔开销,这就导致如果你城市太少,那么你就失去了另一个规模效应,叫营销的规模效应,如果你有 100 个城市,那就是 100 个城市来分摊,如果你只有 25 个城市,那么你要么无法负担这个支出,要么有大量的流量被浪费掉了,当你大量的流量被浪费掉后, 那么你在已有的城市也打不过别人了。
  • 产研规模效应
    产品研发这件事是非常贵的,工程师和产品经理的薪资都很高,如果你开的城市数不够多的话,那么你落到每一单的研发支出会很高,这导致你养不好这个团队,这导致你产品技术没有竞争力。
  • 资本的规模效应
    管理能力强的公司反规模效应更小。
    所以很多要素之间是博弈的关系的,首先你要知道各个要素之间有博弈,其次你管理能力要强,再次你要知道合适的点在哪里,这个点就是试出来的。

二、 马太效应

马太效应存在非常广泛,虽然没有爱心,但又很顺应人性,老王认为马太效应之所以会存在,是因为我们在很多领域里没法做判断,导致我们只能跟随看起来正确的人的判断,那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益,这是马太效应的成因。我们不仅要认识规律,还要了解这个规律作用的主体,还要让这个规律为我所用,所以接下来讲一下马太效应在商业世界里怎么起作用的。

  1. VC 的马太效应
  2. 马太效应的影响
    马太效应的影响有多大呢?马太效应决定了很多行业只有 3 家。
    马太效应对早期创业者是非常重要的。

如果一个事情一开始什么都完美,你的竞争对手还没有脱颖而出,那说明你进入了一个错误的行业。

几乎所有的领域,大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断,所以大家只能依赖马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素,尽可能减少反规模效应,尽快形成马太效应。

  1. 思考题

前面的思考题,为什么很多中国的品牌都直营为主。老王认为这是多种要素导致这个结果,其中一个要素是中国现在的钱还太好赚。大家想一想,你经营一个企业,里面有很多反规模要素,但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好,这只说明了中国的钱还太好赚了。一个产业成熟就意味着你能犯的错误越来越少,你的每一个错误都会被放大成为你失败的原因,所以现在中国还处于很宽松的商业环境中,导致你犯了一些错误也没关系。

另外一个原因是中国现在的商业周期还比较短,这导致大家形成了一些错误的商业认知还没有被纠正。老王相信这次疫情会对中国的商业环境产生巨大的影响,可能会让很多连锁企业不再直营而更多地采用加盟模式。原因很简单,如果你是直营的话,你的所有经营成本都是母公司的,疫情导致社会停摆的时候所有成本也都要自己承担这会导致你的抗风险能力很差,而加盟模式会把成本分给下面,让连锁店的缓冲空间更大。第三个要素是互联网,这个要素的存在导致了大规模的企业有研发效应,比如说链家,如果没有互联网可能链家现在已经过得很艰难了,而由于有了互联网的存在,链家的规模大可以养活更多的产研,导致了链家可以在产品上获得了相对于规模更小的竞争对手的优势,所以互联网是有规模优势的。

再留一个思考题,淘宝和京东谁的规模效应强,美团外卖和滴滴打车谁的规模效应强?这些问题都是不那么好判断的,这些问题老王问过行业内部的人,资深的人很多也判断不了,但事实上这些大是大非的问题如果判断错了,通常会掉到很深的坑里去。

三、 战略

先讲什么是战略。战略这个词对应英文的什么, Strategy 在中文的翻译应该是“策略”,实际上英文里没有战略这个词,战术在英文里也是 Strategy,这是战略这个词难以讨论清楚的一个原因。老王对战略的定义给的比较抽象和宽泛:战略是不同时空里投入产出比最高的要素,或者说战略是不同时空里投入产出比最高的 Strategy。

回到战略这个事,企业可能面临多个业务的选择,选择不同的业务是一个企业财务资源、高管的注意力资源、人力资源的配置,所以要看这个配置的投入产出比,虽然这个 ROI 不是那么容易能量化出来,但还是有一个 ROI 存在的。

四、 战略 1-市场空间

那么如果只能看一个要素,我们看什么要素呢?就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单,但答案却是非常难给的。

所以烧钱取决于你对市场体量的判断,如果你判断对了且你尽早把该烧的钱烧了,你就获得了别人获得不了的竞争力,但如果你判断错了,在一个不够大的市场里烧了很多钱,比如共享单车,或者在一个足够大的市场里没烧够钱,比如美团的同行们, 你就会掉到坑里。

判断市场体量很重要,但非常难。

i) 第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合,但这需要行业发展了一段时间才能拟合,但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合,拟合得越准越有竞争力;

ii) 第二个方法是回到人类最根本的需求,整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成,比如说原来有自己做衣服的,现在都是别人做, 而这个社会化分工的大趋势里,吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一;

iii) 此外,随着全球城市化的进展,家庭的规模越来越小, 家庭规模大的时候一个人专门做饭是有规模效应的, 但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了,所以做饭这件事有被社会化分工取代的需求, 从供给端来看,我们的人口密度高,中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐;

iv) 还有一个要素是手机的普及,这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了,而到家美食会是人工派单的,还有我们的电单车成本是全球成本最低的,这得益于我们的基础设施建设,这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价,进而导致市场空间的扩大;

v) 还有一个方式是类比法,我们想象家庭规模越来越小之后, 人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求,我们可以参考日本,其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店,所以可以用日本便利店的市场体量去测算中国外卖的市场体量。

市场体量判断很重要,大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估,而在过程中通常出现的问题是不时常校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多, 所以占用他精力的地方非常多,导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么前面花大量时间去讲他的重要性,而讲方法论比较少,因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。

五、 战略 2-市场集中度

市场体量可以很大,如果市场集中度不够高的话,也产生不了很大的企业,典型的行业是中国的餐饮。大行业小企业的例子也是很多的。所以不要觉得这个行业很大就烧很多钱,因为投资人也会看这个行业能不能出大公司,如果是一个大行业小企业的公司,那也会掉到坑里去。

市场集中度一般用 CR,例如 CR3 表示行业里最大的 3 家的市占率,比如中国电信行业的 CR3 就是 100%,这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业, 最后剩下的企业的数量要么是 1 家,要么是 2 家,要么是 3 家,要么是 7 家,要么是无数家。7 这个数字是人的认知常数,人的记忆能力是有限的,打开一个网站,一般来说主导航项一般来说不要超过 7 个 button。 这就涉及到很复杂的问题,我们应该在尽早判断出行业最后剩下的家数,这个判断是战略决策里很重要的一部分。竞争最惨烈的行业一般是剩几个玩家呢? 2-3 个公司。最后只剩 1 家的行业竞争反而不激烈。

最终的竞争格局决定了很多东西,对你的组织文化、策略、激励都有很大的影响。如果你的业务最终只会剩下 1 家,那大家可以挽起袖子 007 地干,成为第一后就可以去打高尔夫了,如果这个行业永远有 2 家无休止地竞争,你现在说 007 大家会觉得你傻逼。 这个判断如果搞对了, 比如说这个行业最终只有 1 家,那么这个公司不仅可以拿到这个行业的全部利润,还有精力去开拓别的行业, 如果一个行业注定有 2 家,你想把竞对消灭后去开拓其他行业,你会发现永远消灭不了,所以这对资源分配和组织安排都有非常大的影响。

房地产这个行业老板之间的关系都很好,互联网行业老板之间关系都很差,房地产公司有很多很多家,这就决定了他们之间没有强竞争关系,这个时候最重要的不是和自己同行竞争,最重要的是让你的客户能觉得你是独特的,所以你的差异化就很重要。按迈克波特的理论,企业竞争的 3 要素就是成本领先、差异化和专注。如果行业里有很多家,所以企业经营的关键战略是差异化,如果一个行业里只有 2、 3 家,就很难差异化。

六、 战略 3-产业链

兴哥说产业链有一个角色叫链主,链主才是这个行业里拿到最多利润生存最好的角色。比如电脑这个行业的链主是 Wintel 组合,联想也算电脑行业的,但在 Wintel 眼里,联想就是给他们搬箱子的。你在这个产业链里不够强势,这导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。

关于产业链有不同的理论,有一个叫微笑曲线理论,是一个台湾同胞发明的。在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。 沃尔玛就处于最接近消费者的地位; Wintel 组合里, Intel 就是一个核心组件的供应商;光刻机就处于产业链条里非常上游的地位。这个理论常见于链条比较长的行业。

微笑曲线似乎解释不了微软,因为联想才是接触消费者的, 这就涉及到另一个理论,叫生态控制方。前两天上市的一个企业叫 Unity, 200亿美金市值,做游戏引擎,如果他只做游戏引擎的话,只是一个技术提供商, 价值不大, Unity 现在是整个行业的生态控制方,比如做游戏经常需要一些素材, Unity 是有素材商店的,还有用户端分发能力。所以现在最受追捧的是生态主导方。整个产业链的规则是生态主导方订的。

所以你要么成为生态中的主导方, 要么融入生态成为这个生态中的一员。

参考链接:
  • Patrick 整理的文档

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