[note]王慧文清华产品课-20200927

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缘由:

继续抽时间重温、整理一下之前收集到的王慧文在清华开的《互联网产品管理》课程的内容,方便以后参考学习。

正文:

参考解答:

如果大家常听课,就知道具体的知识点没那么重要,重要的是核心的思想,要掌握事物规律,抓住事物本质而非表象。

一、产业链(续)

OTA和航司的关系
这是典型的上下游博弈的关系,当你违背了一个环节该有的市场集中度去追求不合理的回报的时候,你一定会被市场的力量反弹,反弹的后果就是携程在过去十年间的股价没怎么变,而过去的 10 年里中国发生了巨大的变化。(尊重市场规律,在市场规律的框架内去做到最好。)

二、 Strategy-先发优势后发优势

先发优势很好理解,一定程度上马太效应里也存在类似的效应。因为你先做了,因此你获得了创新者的标签,因此获得了领先的人才,也提前知道了有什么样的坑,也可能积累了不平等的战略资源,所以先发优势是很重要的,整个商业里先发优势是主体。

知道先发优势的人都知道先发优势很可怕,这常常导致后发还有机会的时候你放弃进场了,所以后发优势更值得讲。后发也有很多优势,如果一个行业已经有了先发者,后发进场是多恐怖?准确地来说,美团当前的这些业务中,除了团购是中国第一家,其他的很多都是后发的。后发优势之一就是,你不需要去说服很多人了,先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

在抽象层面人们都是热爱创新的,在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者的第三个优势是后发者通常是一个比较正常的人,而创新者通常是不太正常的,这通常导致创新者不太关心大众的需求。

但这个巧妙的做法背后存在的问题是,他们发现这样做性价比很高,导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程,去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了,问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家,不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市,但没有开大学生数量最多的武汉。

美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模,当时美团也调研了饿了么在上交的在线大学生数和订单数量,算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有 200 万单,按这个来说应该去开武汉,但饿了么没有开。这也是创新者和后发者思考问题的差异之处,因为创新者实在太难了(或者思维方式本身就不同,不为商业目的而创新),这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

一言以蔽之,先发优势和后发优势的差别,创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的,而后发者是有商业思维的。(所以不论是谁,有一个不断自我更新的思维和能力是很重要的,能力、思维一开始可以不需要全具备,但一定需要在过程中逐步发展、提高、转换。)

三、 增量和存量

这是一个很简单的概念但很重要,任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。存量市场虽然并非没有机会,但存量市场的竞争实在是太难了,尤其是对后发者而言, 基本上对于后发者而言在存量市场竞争的话全世界都在与你为敌,还有一旦一个市场进入存量市场那么竞争格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高,所以最好还是在增量市场去竞争。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率,比如一天 700 万张机票有多少是通过互联网卖出去的,当这个比值超过 50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里,衡量增量存量的一个指标就是获客成本,不管是打广告还是给补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍,这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会,这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。竞争的 3 个策略:成本领先、差异化、专注。

四、 高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系,而高频和低频和互联网的关系很大,互联网一个常用的策略就是高频打低频,高频 APP 打低频 APP 就具备优势。

高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

但并不是做低频业务就完全没机会了,如果做一个低频业务还保持竞争优势的话,非常重要的一点是深入低频业务的产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房,链家现在上市了,他们只做一个网站是不行的,必须非常深入产业链,链家有中国所有小区的户型图,这是要做很多工作的。链家起步的时候是一个二手房公司,而不是网站,所以一开始这些人员都是链家的员工,和安居客这样的网站不一样,而且链家还自己做二手房买卖和金融服务业务,金融服务也是他们真正的盈利来源,所以这个业务非常重。老王恰好做过一段时间的二手房网站,因为发现太重了所以很快就不做了。做低频的另一个手段是和高频的合作,比如微信有一个入口是链家找房。

五、 入场时机

先上结论: 天时大于地利,地利大于人和。这和中华传统文化里有一句“天时不如地利,地利不如人和”是完全相反的。时机是非常重要的,其重要性是怎么强调都不为过的,入场太早和太晚都不行,太晚自不必说,一个行业的入场时机很多情况下也就是 3 个月。

如何判断和把握时机,但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司,判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有 2 个:老王借用了马克安德森的结论,如果你相信一件事会发生,你就每 3 年试一次;老王自己的结论是,只要你没有倒闭,就是早入场比晚入场好,但怎么确定自己不倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于,每个人都有职级有晋升的需求,而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟的业务的老板们把持的,新业务线的员工在公司通常地位不高,而在发展速度快的业务线晋升也快,发展慢的业务线很难晋升,因为评审委员对新业务不太懂,如果有成果就会高抬贵手,没有成果就不给过,此外大公司内部有业务线之间的人员流动,所以大公司里大家都在追涨杀跌,一个业务势头好大家都过去了,势头不好大家都走了,如果一个业务长期没有进展,里面剩下的都是能力不足的人,即使机会来了也做不成。(老王作为公司老板,对于这一点看的是真透彻,估计这也是一个原因——促成美团更新职级体系,减少晋升频率)

小公司的难处在于,搞一段时间没有进展,团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了,多走几个人你就觉得革命叛变了自己,你就会质疑自己是方向选错了,还是行业选错了,还是做法有问题,还是自己能力不够,还是资源不够,还是投资人不行,会陷入自我否定。(之前你会怀疑别人,次数多了之后你就会陷入自我怀疑……)

另外一个大的判断是所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。如果你有一个做法是第一次出现的,那么你大概率做了一个错误的事情,如果你不是第一次,那么总有人问你,这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的,这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的,在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型(Political, Economic, Social, Technology),基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里,而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点,最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品,所以这个认知是所有创业者社区的知识产权。

所以为什么说只要你能确定公司不倒闭,越早入场越好,因为越早入场你越能积累正确认知,你越可能把握住浪潮。如果有一天创业的话,千万不要想着兄弟们机会来了这次搞一把大的,那你多半会掉到坑里;你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成,我们要一直干下去直到这个行业成功。

六、 迈克波特竞争三战略

成本领先、差异化、聚焦。互联网行业里成本领先是使用频率最高的,其次是差异化,最后是聚焦,所以聚焦几乎不会讲。之所以要讲以下这个理论,是因为成本领先通常是和规模效应相关的,而差异化是碰到了强规模效应的对手的时候的策略,如果不是一个强规模效应的行业,那不见得要用差异化这个策略,比如饿了么和美团就是比谁的商家多谁的体验好谁的价格低,没有差异化。互联网行业想不出什么聚焦的例子。

七、 美团的 Strategy

最后还是要讲一下美团的 Strategy,美团的主 APP 有 2 个,美团和大众点评。这两个 APP 里有很多功能是重合的,比如订酒店、看电影、外卖、餐饮团购、其他生活服务。

管理这么多业务难道就没有反规模效应吗?有,而且还很大。道理很简单,如果一个人能管好上述的任何一个业务,他为什么不去创业呢, 尤其是王兴和王慧文这两个人非常喜欢骂人,而且中国现在的资本市场还处于资本过剩的状态。既然管理有反规模效应,那一定要确保业务本身有强规模效应,这就涉及到美团非常重要的战略,就是平台战略,从 2013 年用到了 2018 年。

一个很重要的规模效应,互联网行业里存在用户规模效应,当你的用户规模足够大的时候,在今天这个大数据个性化时代,用户本身就变成了资产,成为了可以反复再生的资源。上一代 90 年代左右的时候,主流商业规律是每个公司应该专注,而不要做多样化集团化,但今天大的互联网公司没有专注的,因为由于互联网行业里有太多强规模效应了,这导致不专注也不要紧。

参考链接:

美团张川:做了8年平台,我总结了平台的5道坎 |【经纬低调分享】
https://mp.weixin.qq.com/s/pvj5k4kCLUlJ0wQHabIV1A

王慧文:为什么理解“马太效应”对我们制定企业战略至关重要?王慧文:创业初期,美团是如何制定战略的?
https://mp.weixin.qq.com/s/g2oNHrwRNVok0HVucu91Jw

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