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缘由：

整理一下国庆期间看的《贝佐斯的数字帝国》一书时做的一些标记，方便以后参考学习。另外说一句就是该书的干货特别多，和前言中该书的写作指导原则——「力求精简，只讲干货」是匹配的，非常推荐大家阅读学习。

正文：

参考解答：

业务模式
人才招聘
数据支撑
创新引擎
决策机制
组织文化

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写在前面

我们会在书中通过系统性的描述、结构化的剖析，带你深入了解亚马逊管理体系，为你深度挖掘其底层的内在逻辑，帮你高度提炼其顶层的设计思想。

导读　本书怎么读，时间回报更高

第一步：快速阅读，把握重点

亚马逊的管理体系是什么，由哪6个模块构成，每个模块的关键要点是什么，有什么独特的思路及方法。

如果你只有10分钟的时间，建议先快速浏览图书最后的本书小结——亚马逊核心管理思想及方法。

第二步：结合实际，深度思考

亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契合”（FIT），与创始人的创业初心，与企业的使命、愿景及发展战略，与核心团队的性格、禀赋及价值观都高度匹配。

第三步：集体研讨，实验试点

如果你要推动组织变革，先得建立思想上的共识，才能实现行为上的改变。

亚马逊管理体系：是什么，对我们有什么用

亚马逊管理体系，是什么

通过对亚马逊多年的追踪研究，我们认为亚马逊管理体系是由六个关键模块组成的。每个模块都是整体系统的重要组成部分，而且每个模块之间有着密不可分的相关关系。

亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。

亚马逊相信，当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

数据支撑体系的一大好处就是，贝佐斯及整个亚马逊高管团队，都可以几乎不怎么花时间在日常经营管理上，而是把主要精力投入到两三年以后的事情上，为亚马逊打造永不熄火的创新引擎。

了解亚马逊，对我们有什么用

要想在新时代求生存、求发展、求突破，必须勇敢探索。这不是一种选择，而是必须去做。

如果你是公司高管？

数字时代，是用新的方式管理企业，公司高管的角色定位及工作职责会发生重大的转型。

随着数据指标体系的搭建、智能管理系统的应用，高管们将不再需要通过无穷无尽的汇报会来了解经营情况；很多过去消耗大量时间和精力的决策，也有相当部分可以自动完成。

在亚马逊，高管已经可以从繁重的日常经营管理任务中解放出来，能够更好地专注于公司级的关键决策、资源配置及顶层设计，投入到需要深度思考、系统性提升的关键工作之中，比如怎样大幅提升客户体验，怎样有效推动新的产品创新及业务孵化。

如果你是中基层经理？

刚开始，不怕事情小。每件小事，都是成长历练的机会。正所谓，没有小角色，只有小演员。

模块1　业务模式：痴迷客户，拓展边界

无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务——这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的，将决定未来成败的关键竞争优势。

在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。

亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系。

客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

对外服务越多，能力提升就会越快，服务拓展就会越多，而且服务成本也会越低，这样客户体验就会越好，于是会吸引更多客户，如此不断循环向前，不断自我强化。

模式演进的底层逻辑，是什么？

亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应用数字技术，大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态，精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域，与合作伙伴一起，为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验，在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中，不断建立并强化与客户的长期信任关系。

亚马逊始终坚持的底层逻辑，概括而言，就是四个关键词：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

公司愿景是，成为地球上最以客户为中心的企业。

平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带来的价值。

我们认为，最根本的原因是其业务模式。亚马逊打造的是平台，构建的是生态，提供的是基础设施服务，这些都是需要巨大的持续投入，固定成本极高，但边际成本极低的业务。

只要放眼长远，结论完全不同。

为什么“大”本身就是极大的优势呢？

这就是数字时代的特点，业务规模越大，服务的客户越多，积累的数据就越多；通过快速打造数据智能，充分借助大数据分析、机器学习及人工智能等数字技术，就能更精准地洞察客户，发掘未被满足的需求，发现潜在的业务机会，持续提升优化算法，不断提升运营效率与能力。这就是大的优势，而且还会持续放大，自我强化。

天下武功，唯快不破。

把资金投入未来发展，而不是留在账面上，作为当期盈利。

如何从想出来，到做出来，再到持续提升迭代，才是真正的挑战。

业务模式不是孤立的存在。企业要想基业长青，不仅要有好的业务模式，还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快又好的决策机制，以及强有力的组织文化。在诸多成功要素中，人是根本，因为战略都是人想出来的，业绩都是人做出来的。

模块2　人才招募：极高标准，持续提升

贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。

贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。

亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。

只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。

尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。

亚马逊前高管约翰·罗斯曼总结得好，如果你想在亚马逊有发展，必须做到：

• 同样的错误，不能再犯；
• 不怕变化，不固守过往；
• 面对风险，不能畏首畏尾；
• 遭遇失败，不能轻易放弃；
• 做些努力，别奢望立刻有收获；
• 既不要自怜自哀，也不用讨好别人；
• 别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴；
• 不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。

要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：
你钦佩这个人吗？
这个人的加入，能提升整体效能吗？
这个人在哪些方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？

但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难

贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。

亚马逊的招聘流程，能够极大地促进组织招聘能力的持续提升。

面试一位候选人，每入职一位新人，都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。每位面试官对每次面试过程的详细记录，以及对每位候选人的书面评价与判断；每位把关人对每位面试官的细致拷问，以及之后的书面反馈与指导；系统对每位入职新人的后续跟踪，对每位面试官、每位把关人的持续复盘，都是高效提升组织能力的有力手段。

亚马逊看来，求职者也是客户。亚马逊对客户的痴迷，也惠及了求职者。为了创造良好的应聘体验，亚马逊在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议。

亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。本来就要等4年，亚马逊还把比例又往后挪了挪。

很多年轻人，尤其是那些有理想、有抱负、想干大事的人，初入职场时，比钱更重要的是学习成长。

这就是亚马逊的独特魅力。对于想干大事的年轻人，这是他们梦寐以求的绝佳机会。

要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马。

模块3　数据支撑：聚焦于因，智能管理

亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策。

在亚马逊，人人都知道的一句名言就是，凡事要有数据支撑。

在很多企业，内部信息流动是不畅的，往往是条块割据、层级不通，除了具体负责此事的人知道，其他人能否了解，主要得看关系、看利益。

在不少企业中，跨部门的信息流动不仅难度大，而且难得有理有据。比如，要防范泄密（万一有人向对手通风报信呢），要警惕员工（万一这人已心生去意，想临走前多获取些重要资料呢），要领导审批（万一出了问题，谁负责任呢），等等。有时，即便最后还是给了某些内部信息，但过程中的种种规定和要求、种种不情不愿，也明里暗里告诉你，应该是没有下次了。

为什么会这样？因为信息就是权力基础。别人的“无知”，以及这种无知造成的“无能”（实在难有作为），恰恰是巩固自己地位的法宝。

数据打通、信息透明、极为全面的数据支撑，是确保组织高效运转、落实责任到人的重要且必要的基础。

凡人畏果，菩萨畏因。

想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才可能好。

比如，页面下载速度；
再如，人工接触次数。

当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

在亚马逊，数据的收集和分析是实时的。如果有需要，我们可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动，系统会自动提示相关人员

亚马逊，凡事都要有数据支撑。领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑，还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证，绝不可盲信盲从。

深入细节，刨根问底，亲自核实，严谨求证。

当你能够从容面对贝佐斯本人及亚马逊每位领导的密集火力，就他们提出的深入细节、刨根问底的各种问题，都能拿出极为细致、极为全面、聚焦于因且经得起核实求证的实时数据分析时，恭喜你，你过关了！

在很多企业中，组织精力似乎都被消耗在日常经营管理上。从基层经理到集团高管都特别忙，忙着开各种各样的会，听各种各样的工作汇报，处理下属提出的各种各样的问题。

与此同时，虽然喊了很多年的授权赋能，基层员工发挥自主性的机会仍然非常有限。

似乎所有问题都得向领导汇报，都等着领导解决，都需要领导拍板。领导听着心累，下属汇报着也累。

亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如，如何解决反复出现的棘手问题，如何制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验及组织能力的持续提升。

只有被衡量的，才能被提升。没有明确具体的衡量标准，没有持续提高的具体要求，所谓绩效文化、组织提升甚至快速迭代，都只能是空洞的口号而已。

在亚马逊，说到做到是极为重要的品质。

模块4　创新引擎：颠覆开拓，发明创造

愿意付出什么代价

如何持续产生创意

如何打磨好的创意

如何推动创意实现

现在成功似乎越来越短暂，一次突破创新能带来的优势似乎越来越有限。企业要想立于不败之地，必须持续创新，不断开拓。

说起来容易，做起来实在是太难了。

贝佐斯认为，业务发展有两条路径。一是，从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。二是，从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。

必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力

贝佐斯思考的不是现在，而是未来，即重要的不是现在会什么，而是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力。

发明创造是艰辛的路，其间伴随着一次次的失败与一次次的重新再来。

在很大程度上，指引发明创造的是直觉、勇气、灵感和好奇心。发明创造的过程需要不断地实验、失败、思考、修正、重来，甚至是停下来换个思路再重启，如此往复，一遍又一遍。

亚马逊自创了一个名为“点子工具”（Idea Tool）的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意就大胆地畅所欲言。大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。

亚马逊就是要把客户的这种永不满足变成不断鞭策自己前进、不断激励自己发明创造的动力，持续不断地为客户发明创造。

有了好的创意，他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”（press release）。

别小看新闻通稿，这可是亚马逊的“独门心法”。亚马逊通过这个方法从未来倒推回来，思考过程中会遇到的困难与障碍，制定成功标准及指导原则，完成对创意从初步概念到实施规划的细致打磨。

通过撰写新闻通稿，亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题：
1.目标客户是谁？
2.成功的标准是什么？
3.可能遇到的困难与障碍有哪些？

亚马逊在机制设计上处处强化着痴迷客户的原则指引。每个创意、每个创新、每个发明创造的源头都是客户。

但在亚马逊，创意要想立项，就必须在还没有开始的时候就制定成功的标准，不仅要制定明确的成功标准，各项标准还要有挑战、够具体、可衡量。

很多企业项目在启动之时，不会考虑太多，本着到时候再说的心态，逢山开路遇水搭桥。企业正是因为持有这种心态，在实际工作中，才会出现“原本的大胆创意，后来却越做越小”的情况。想想也是，一遇到困难就绕道而行，七绕八绕，难免又绕回老路上，原本期待的突破性创新，自然也就落空了。

亚马逊在撰写新闻通稿时，必须深入挖掘可能遇到的困难与障碍是什么，然后再制定出必须坚持的设计原则。

有困难是正常的，关键在于什么是不能回避的，什么是必须坚持的。

亚马逊项目组模式的精髓不在于人数，而在于：
1.选择正确的负责人
2.核心团队成员务必——全职投入+全程负责

为什么要强调全职、跨职能、集中办公呢？因为创造力源于心无旁骛，源于全情投入，源于深度的沉浸其中，源于跨领域的交流碰撞。

在亚马逊，立项时，首先要选项目负责人。虽然好的负责人未必能保证项目的成功，但差的负责人通常都能轻而易举地把好好的创意搞得一团糟。

换句话说，光有智商是不够的。对于创新项目负责人来说，情商、逆商都要高。

在很多公司中，创新工作往往是，铁路警察，各管一段。比如，营销部门负责需求输入，研发部门负责新品开发，然后制造部门负责降本提效，最后销售部门负责卖给客户。如果新产品业绩好还好说，如果业绩不好，很容易出现相互推诿、相互指责的情况。

亚马逊的机制是，项目组，尤其是核心成员，要从开发到运营，全程负责到底。

只有这样，责任才能真正清晰，才能做到无法推卸，才能确保大家从项目伊始就为最终结果负责。用贝佐斯的话来说，就是“自己的狗粮，自己吃”，即我们常说的“自己的项目，哭着也要扛下来”。

模块5　决策机制：既要质量，更要速度

1.重大决策
·定义：事关生死的不可逆决策
·方法：挖掘真相，遗憾最小

2.常规决策
·定义：影响小、可灵活调整的决策
·方法：大胆授权，数据支撑

在设计决策机制时，对两类决策一定要区别对待。

在有些企业中，决策授权时，权责并不对等：经常是能做主的，不负责；具体负责的，又做不了主。这样的授权，会造成风险收益不对等，即如果结果好，功劳往往记在做主的人的头上；如果结果不好，过错往往推给具体负责的人。

贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。

亚马逊特别强调职能部门必须转换理念，职能部门的作用不是让业务做不成，而是大家一起想办法，在兼顾成本、风险等的前提下，怎么把业务做成、做好。

职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成。

数字时代，日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的类似常规决策都需要尽量数字化，让智能技术赋能经营决策，让决策既好又快，能持续迭代，且没有时间和精力的限制。规模越大，发展越快，优势就越大。

想把事情做好，首先要明确责任人。

高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞

真理不辩不明。

每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策，必须做出最终选择时，贝佐斯都会问自己：如果到人生尽头，比如80岁、90岁，回望自己的一生，今天怎么做，那时的遗憾会最小。

亚马逊的复盘，会聚焦于因。

把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承，才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑，才可能在需要决策时做出正确的选择。

怎样确保深度思考？
·告别PPT
·改写叙述文

决策能力的培养与提升，需要不断练习。

想要别人做到，先从自己开始，率先垂范，亲自践行。行胜于言，自己做到了，别人才会相信，才会向你学习，才会同样去做。

我们要看到的是，这样的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。

模块6　组织文化：坚决反熵，始终创业

如果放任自流，企业组织就会自然熵增，在不知不觉中走上“第二天”的不归路。

我们不妨从他在2015年致股东的信中提到的四条初级版建议入手：
·真正痴迷客户。
·抵制形式主义。
·拥抱外部趋势。
·提高决策速度。

真正痴迷客户，让客户神圣的永不满足，激发出每个人内心的永不满足，进而营造出企业中永不满足的组织氛围，并逐步强化沉淀为永不满足的组织基因。这样的组织氛围及组织基因，是防范企业落入第二天陷阱的坚实基础。

认真研究贝佐斯的言行，我们认为，高级版建议有三条：
·消灭骄傲自满。
·消灭官僚主义。
·重新定义负责。

无论做什么，贝佐斯都要做到：人无我有，人有我优。他心目中的“优”，绝不是似有还无的微弱优势，而是远远超出当前水平的显著优势。

如何消灭骄傲自满呢？亚马逊的方式，就是不断提高要求，倒逼组织进步。（今天的最高标准就是明天的最低要求，就是类似的国内版本。）

在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。

如何区分什么是官僚主义，什么是好的流程呢？亚马逊前高管罗斯曼总结了以下六条判断标准：

1. 有些规定，无法解释清楚。
2. 有些规定，不符合服务客户的初衷。
3. 提出合理的问题，无法得到满意的回答。
4. 遇到有争议的问题，不允许提交上级快速解决。
5. 涉及协同要求，没有明确的服务标准及响应时间。
6. 有些规定，根本就不合理。

如果存在上述现象，就需要仔细分析现有的流程规定，认真思考如何简化、优化。

有时，内部协同比外部合作还难。

1.自力更生：凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。
2.明确要求：凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。
3.得有备手：凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保万一对方不能如约交付时，也能完成工作，达成目标。

对结果负责，是真正的负全责，即无论风雨，使命必达。

只有把正确的人、精准的数据、智能的工具集成在一起，才有可能达到贝佐斯要求的“负责”，才有可能做到常人所不能及。

只有细化为具体行为，对企业文化的理解，才能统一；对企业文化的落地，才有保障。

亚马逊的定价原则，绝不是短期利润最大化，而是持续赢得客户的信任。

最为可贵的是，他不仅是这么说的，也是这么做的。

门板奖：表彰厉行节俭
敢干奖：肯定崇尚行动
万年钟：象征长期主义

本书小结　亚马逊核心管理思想及方法

·亚马逊痴迷客户的其中一个原因是客户神圣的永不满足，即客户永远期望：
更优的选择、
更低的价格、
更便捷的服务。

·在亚马逊，最重要的决策就是招人，且宁可错过也不错招。为什么？因为你的人就是你的企业，人不对，再怎么补救都没用。

·贝佐斯招人的三个问题：
你钦佩这个人吗？
这个人的加入，能提升整体效能吗？
这个人在哪些方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？

·数据指标的五条要求：
极为细致、
极为全面、
聚焦于因、
实时追踪、
核实求证。

·正确认识创新的五个代价：
敢于打造新的能力；
敢于颠覆现有业务；
敢于开拓全新市场；
不怕失败，持续探索；
不畏艰难，保持耐心。

·打磨创意的方法：撰写新闻通稿，明确目标客户、成功标准及可能遇到的困难与障碍。

·推动创意的实现：
组建项目组，
选对项目负责人，
明确责任，
全程负责到底。

·打造第一天文化的四个步骤：
1.通过描述具体行为，明确定义组织文化（如痴迷客户、极高标准）。
2.聚焦日常具体工作，精心设计落地方法（如每年去当两天客服等）。
3.在每个具体决策中，领导做到以身作则（如贝佐斯的问号邮件等）。
4.在每个独创奖项中，赋予意义强化文化（如门板奖、敢干奖等）。

附录A　亚马逊9条管理及决策方法

待补充……

附录B　亚马逊14条领导力原则

待补充……

参考链接：

揭秘亚马逊招人的秘诀 | 3个特征
https://mp.weixin.qq.com/s/WIcgnZ_F232XDkSt-j4QFQ

《贝佐斯的数字帝国》阅读反省（一）
https://mp.weixin.qq.com/s/W24LqSzj0_wMTaRDNYatgA

亚马逊模式，也读《贝佐斯的数字帝国》
https://mp.weixin.qq.com/s/DoZcQW4udgyV8BWtxQPUwg

读书笔记 | 第14篇 | 贝佐斯的数字帝国
https://mp.weixin.qq.com/s/_gaeKxMqqtm-J_XGweEimQ

读：贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长
https://mp.weixin.qq.com/s/ueIcc13mXK2qHN5EIAm2mA

读书会第八十七期 | 《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》
https://mp.weixin.qq.com/s/JMulyfgFn4AzRLWrcU8XEQ

查兰《贝佐斯的数字帝国》读后感
https://mp.weixin.qq.com/s/mn331PZWIDwzLEbhyzxuiA

十一二月的《贝佐斯的数字帝国》
https://mp.weixin.qq.com/s/FFyA7GKE6xspxJag_nykyw

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