[read]贝佐斯的数字帝国

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缘由:

整理一下国庆期间看的《贝佐斯的数字帝国》一书时做的一些标记,方便以后参考学习。另外说一句就是该书的干货特别多,和前言中该书的写作指导原则——「力求精简,只讲干货」是匹配的,非常推荐大家阅读学习。

正文:

参考解答:

业务模式
人才招聘
数据支撑
创新引擎
决策机制
组织文化


亚马逊管理体系

写在前面

我们会在书中通过系统性的描述、结构化的剖析,带你深入了解亚马逊管理体系,为你深度挖掘其底层的内在逻辑,帮你高度提炼其顶层的设计思想。

导读 本书怎么读,时间回报更高

第一步:快速阅读,把握重点

亚马逊的管理体系是什么,由哪6个模块构成,每个模块的关键要点是什么,有什么独特的思路及方法。

如果你只有10分钟的时间,建议先快速浏览图书最后的本书小结——亚马逊核心管理思想及方法。

第二步:结合实际,深度思考

亚马逊管理体系最重要的精妙之处,就是“契合”(FIT),与创始人的创业初心,与企业的使命、愿景及发展战略,与核心团队的性格、禀赋及价值观都高度匹配。

第三步:集体研讨,实验试点

如果你要推动组织变革,先得建立思想上的共识,才能实现行为上的改变。

亚马逊管理体系:是什么,对我们有什么用

亚马逊管理体系,是什么

通过对亚马逊多年的追踪研究,我们认为亚马逊管理体系是由六个关键模块组成的。每个模块都是整体系统的重要组成部分,而且每个模块之间有着密不可分的相关关系。

亚马逊在构建其业务模式时,始终聚焦核心,坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来,不断探索全新模式,不断拓展业务边界。

亚马逊相信,当每个真正的因被充分挖掘,被深刻认知,被严格追踪、不断优化并做到极致时,卓越的果自然就会出现。

数据支撑体系的一大好处就是,贝佐斯及整个亚马逊高管团队,都可以几乎不怎么花时间在日常经营管理上,而是把主要精力投入到两三年以后的事情上,为亚马逊打造永不熄火的创新引擎。

了解亚马逊,对我们有什么用

要想在新时代求生存、求发展、求突破,必须勇敢探索。这不是一种选择,而是必须去做。

如果你是公司高管?

数字时代,是用新的方式管理企业,公司高管的角色定位及工作职责会发生重大的转型。

随着数据指标体系的搭建、智能管理系统的应用,高管们将不再需要通过无穷无尽的汇报会来了解经营情况;很多过去消耗大量时间和精力的决策,也有相当部分可以自动完成。

在亚马逊,高管已经可以从繁重的日常经营管理任务中解放出来,能够更好地专注于公司级的关键决策、资源配置及顶层设计,投入到需要深度思考、系统性提升的关键工作之中,比如怎样大幅提升客户体验,怎样有效推动新的产品创新及业务孵化。

如果你是中基层经理?

刚开始,不怕事情小。每件小事,都是成长历练的机会。正所谓,没有小角色,只有小演员。

模块1 业务模式:痴迷客户,拓展边界

无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务——这正是贝佐斯最看重的,且只有互联网才能带来的,将决定未来成败的关键竞争优势。

在2001年致股东的信中,贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”:更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。

亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化,而是与客户建立长期的信任关系。

客户越多,卖家越多,选择越多,服务越好,成本越低,价格越低,体验越好,客户越多,如此不断循环向前,不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

对外服务越多,能力提升就会越快,服务拓展就会越多,而且服务成本也会越低,这样客户体验就会越好,于是会吸引更多客户,如此不断循环向前,不断自我强化。

模式演进的底层逻辑,是什么?

亚马逊的所有业务拓展,都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应用数字技术,大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态,精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域,与合作伙伴一起,为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验,在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中,不断建立并强化与客户的长期信任关系。

亚马逊始终坚持的底层逻辑,概括而言,就是四个关键词:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

公司愿景是,成为地球上最以客户为中心的企业。

平台的核心价值就在于客户:客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性,以及客户持续带来的价值。

我们认为,最根本的原因是其业务模式。亚马逊打造的是平台,构建的是生态,提供的是基础设施服务,这些都是需要巨大的持续投入,固定成本极高,但边际成本极低的业务。

只要放眼长远,结论完全不同。

为什么“大”本身就是极大的优势呢?

这就是数字时代的特点,业务规模越大,服务的客户越多,积累的数据就越多;通过快速打造数据智能,充分借助大数据分析、机器学习及人工智能等数字技术,就能更精准地洞察客户,发掘未被满足的需求,发现潜在的业务机会,持续提升优化算法,不断提升运营效率与能力。这就是大的优势,而且还会持续放大,自我强化。

天下武功,唯快不破。

把资金投入未来发展,而不是留在账面上,作为当期盈利。

如何从想出来,到做出来,再到持续提升迭代,才是真正的挑战。

业务模式不是孤立的存在。企业要想基业长青,不仅要有好的业务模式,还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快又好的决策机制,以及强有力的组织文化。在诸多成功要素中,人是根本,因为战略都是人想出来的,业绩都是人做出来的。

模块2 人才招募:极高标准,持续提升

贝佐斯反复强调:在亚马逊,最重要的决策,就是招人。

贝佐斯有句名言:你的人就是你的企业。用什么样的人,企业就会变成什么样。

亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准,他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。

只有心中有主人翁责任感,才可能真正做到从长远考虑问题。

尽管贝佐斯从没有专门提过这点,但要想在亚马逊生存发展,有玻璃心的同学还是趁早别进,因为这里的确不适合。

亚马逊前高管约翰·罗斯曼总结得好,如果你想在亚马逊有发展,必须做到:

  • 同样的错误,不能再犯;
  • 不怕变化,不固守过往;
  • 面对风险,不能畏首畏尾;
  • 遭遇失败,不能轻易放弃;
  • 做些努力,别奢望立刻有收获;
  • 既不要自怜自哀,也不用讨好别人;
  • 别感觉全世界都欠你的,都得哄你高兴;
  • 不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。

要想找到非凡的人,在招人时必须问自己三个问题:
你钦佩这个人吗?
这个人的加入,能提升整体效能吗?
这个人在哪些方面有过人之处,取得过哪些非凡成就?

但凡在某个方面取得过非凡成就的人,肯定对自己有过极高的要求,对极致有过不懈的追求,而且肯定克服过常人难以克服的困难

贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准,而且还强调招人标准应当持续提高。他常说,每位新人的加入,都要能够提高组织的整体效能。所谓水涨船高,标准高了,新人水平才会高;加入的新人水平高了,组织整体的人才水平才能更高。

亚马逊的招聘流程,能够极大地促进组织招聘能力的持续提升。

面试一位候选人,每入职一位新人,都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。每位面试官对每次面试过程的详细记录,以及对每位候选人的书面评价与判断;每位把关人对每位面试官的细致拷问,以及之后的书面反馈与指导;系统对每位入职新人的后续跟踪,对每位面试官、每位把关人的持续复盘,都是高效提升组织能力的有力手段。

亚马逊看来,求职者也是客户。亚马逊对客户的痴迷,也惠及了求职者。为了创造良好的应聘体验,亚马逊在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议。

亚马逊的薪酬中,占比最大的是股权,但需要分4年才能全部拿到。虽然在谷歌及微软,股权全部到手也需要等4年,但差别在于:谷歌及微软都是每年给25%,而亚马逊第一年只给5%,第二年只给15%,后面两年则是每半年给20%。本来就要等4年,亚马逊还把比例又往后挪了挪。

很多年轻人,尤其是那些有理想、有抱负、想干大事的人,初入职场时,比钱更重要的是学习成长。

这就是亚马逊的独特魅力。对于想干大事的年轻人,这是他们梦寐以求的绝佳机会。

要想吸引顶级人才,必须一把手或高管亲自出马。

模块3 数据支撑:聚焦于因,智能管理

亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系,借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术,开发智能管理工具系统,通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因,快速发现问题、解决问题,甚至自动完成常规决策。

在亚马逊,人人都知道的一句名言就是,凡事要有数据支撑。

在很多企业,内部信息流动是不畅的,往往是条块割据、层级不通,除了具体负责此事的人知道,其他人能否了解,主要得看关系、看利益。

在不少企业中,跨部门的信息流动不仅难度大,而且难得有理有据。比如,要防范泄密(万一有人向对手通风报信呢),要警惕员工(万一这人已心生去意,想临走前多获取些重要资料呢),要领导审批(万一出了问题,谁负责任呢),等等。有时,即便最后还是给了某些内部信息,但过程中的种种规定和要求、种种不情不愿,也明里暗里告诉你,应该是没有下次了。

为什么会这样?因为信息就是权力基础。别人的“无知”,以及这种无知造成的“无能”(实在难有作为),恰恰是巩固自己地位的法宝。

数据打通、信息透明、极为全面的数据支撑,是确保组织高效运转、落实责任到人的重要且必要的基础。

凡人畏果,菩萨畏因。

想要好的结果,只看结果没有用,只有追到每个因,解决好每个因的问题,最后的结果才可能好。

比如,页面下载速度;
再如,人工接触次数。

当每个真正的因被充分挖掘,被深刻认知,被严格追踪、不断优化并做到极致时,卓越的果自然就会出现。

在亚马逊,数据的收集和分析是实时的。如果有需要,我们可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动,系统会自动提示相关人员

亚马逊,凡事都要有数据支撑。领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑,还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证,绝不可盲信盲从。

深入细节,刨根问底,亲自核实,严谨求证。

当你能够从容面对贝佐斯本人及亚马逊每位领导的密集火力,就他们提出的深入细节、刨根问底的各种问题,都能拿出极为细致、极为全面、聚焦于因且经得起核实求证的实时数据分析时,恭喜你,你过关了!

在很多企业中,组织精力似乎都被消耗在日常经营管理上。从基层经理到集团高管都特别忙,忙着开各种各样的会,听各种各样的工作汇报,处理下属提出的各种各样的问题。

与此同时,虽然喊了很多年的授权赋能,基层员工发挥自主性的机会仍然非常有限。

似乎所有问题都得向领导汇报,都等着领导解决,都需要领导拍板。领导听着心累,下属汇报着也累。

亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如,如何解决反复出现的棘手问题,如何制定影响深远的重要决策,如何推动客户体验及组织能力的持续提升。

只有被衡量的,才能被提升。没有明确具体的衡量标准,没有持续提高的具体要求,所谓绩效文化、组织提升甚至快速迭代,都只能是空洞的口号而已。

在亚马逊,说到做到是极为重要的品质。

模块4 创新引擎:颠覆开拓,发明创造

愿意付出什么代价

如何持续产生创意

如何打磨好的创意

如何推动创意实现

现在成功似乎越来越短暂,一次突破创新能带来的优势似乎越来越有限。企业要想立于不败之地,必须持续创新,不断开拓。

说起来容易,做起来实在是太难了。

贝佐斯认为,业务发展有两条路径。一是,从自己现有的能力出发,基于现有的核心竞争力,思考未来还有哪些提升空间。二是,从客户未来的需求出发,基于未来如何最好地满足客户需求,倒推回来,思考自己需要建设哪些新的核心能力。

必须敢于进入全新领域,敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力,并快速将之打造为赢在未来的核心能力

贝佐斯思考的不是现在,而是未来,即重要的不是现在会什么,而是企业要活在未来、赢在未来,需要什么能力。

发明创造是艰辛的路,其间伴随着一次次的失败与一次次的重新再来。

在很大程度上,指引发明创造的是直觉、勇气、灵感和好奇心。发明创造的过程需要不断地实验、失败、思考、修正、重来,甚至是停下来换个思路再重启,如此往复,一遍又一遍。

亚马逊自创了一个名为“点子工具”(Idea Tool)的内部应用,鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行,想到什么创意就大胆地畅所欲言。大家都可以自由浏览,高层领导也可以直接看到。

亚马逊就是要把客户的这种永不满足变成不断鞭策自己前进、不断激励自己发明创造的动力,持续不断地为客户发明创造。

有了好的创意,他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”(press release)。

别小看新闻通稿,这可是亚马逊的“独门心法”。亚马逊通过这个方法从未来倒推回来,思考过程中会遇到的困难与障碍,制定成功标准及指导原则,完成对创意从初步概念到实施规划的细致打磨。

通过撰写新闻通稿,亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题:
1.目标客户是谁?
2.成功的标准是什么?
3.可能遇到的困难与障碍有哪些?

亚马逊在机制设计上处处强化着痴迷客户的原则指引。每个创意、每个创新、每个发明创造的源头都是客户。

但在亚马逊,创意要想立项,就必须在还没有开始的时候就制定成功的标准,不仅要制定明确的成功标准,各项标准还要有挑战、够具体、可衡量。

很多企业项目在启动之时,不会考虑太多,本着到时候再说的心态,逢山开路遇水搭桥。企业正是因为持有这种心态,在实际工作中,才会出现“原本的大胆创意,后来却越做越小”的情况。想想也是,一遇到困难就绕道而行,七绕八绕,难免又绕回老路上,原本期待的突破性创新,自然也就落空了。

亚马逊在撰写新闻通稿时,必须深入挖掘可能遇到的困难与障碍是什么,然后再制定出必须坚持的设计原则。

有困难是正常的,关键在于什么是不能回避的,什么是必须坚持的。

亚马逊项目组模式的精髓不在于人数,而在于:
1.选择正确的负责人
2.核心团队成员务必——全职投入+全程负责

为什么要强调全职、跨职能、集中办公呢?因为创造力源于心无旁骛,源于全情投入,源于深度的沉浸其中,源于跨领域的交流碰撞。

在亚马逊,立项时,首先要选项目负责人。虽然好的负责人未必能保证项目的成功,但差的负责人通常都能轻而易举地把好好的创意搞得一团糟。

换句话说,光有智商是不够的。对于创新项目负责人来说,情商、逆商都要高。

在很多公司中,创新工作往往是,铁路警察,各管一段。比如,营销部门负责需求输入,研发部门负责新品开发,然后制造部门负责降本提效,最后销售部门负责卖给客户。如果新产品业绩好还好说,如果业绩不好,很容易出现相互推诿、相互指责的情况。

亚马逊的机制是,项目组,尤其是核心成员,要从开发到运营,全程负责到底。

只有这样,责任才能真正清晰,才能做到无法推卸,才能确保大家从项目伊始就为最终结果负责。用贝佐斯的话来说,就是“自己的狗粮,自己吃”,即我们常说的“自己的项目,哭着也要扛下来”。

模块5 决策机制:既要质量,更要速度

1.重大决策
·定义:事关生死的不可逆决策
·方法:挖掘真相,遗憾最小

2.常规决策
·定义:影响小、可灵活调整的决策
·方法:大胆授权,数据支撑

在设计决策机制时,对两类决策一定要区别对待。

在有些企业中,决策授权时,权责并不对等:经常是能做主的,不负责;具体负责的,又做不了主。这样的授权,会造成风险收益不对等,即如果结果好,功劳往往记在做主的人的头上;如果结果不好,过错往往推给具体负责的人。

贝佐斯鼓励大家,在信息达到70%的情况下,就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定,他也鼓励大家大胆尝试,做个实验,低成本试错,实践出真知。

亚马逊特别强调职能部门必须转换理念,职能部门的作用不是让业务做不成,而是大家一起想办法,在兼顾成本、风险等的前提下,怎么把业务做成、做好。

职能部门不能说不。如果有问题,责任在职能部门,职能部门得想办法解决,帮业务部门把事做成。

数字时代,日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的类似常规决策都需要尽量数字化,让智能技术赋能经营决策,让决策既好又快,能持续迭代,且没有时间和精力的限制。规模越大,发展越快,优势就越大。

想把事情做好,首先要明确责任人。

高质量的讨论,必须有全新想法的涌现,必须有不同观点的交锋,甚至是激烈碰撞

真理不辩不明。

每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策,必须做出最终选择时,贝佐斯都会问自己:如果到人生尽头,比如80岁、90岁,回望自己的一生,今天怎么做,那时的遗憾会最小。

亚马逊的复盘,会聚焦于因。

把决策原则清晰无误地写下来,是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字,才可能大规模地学习、理解与传承,才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑,才可能在需要决策时做出正确的选择。

怎样确保深度思考?
·告别PPT
·改写叙述文

决策能力的培养与提升,需要不断练习。

想要别人做到,先从自己开始,率先垂范,亲自践行。行胜于言,自己做到了,别人才会相信,才会向你学习,才会同样去做。

我们要看到的是,这样的决策机制并非空中楼阁,需要建立在三个基础上:一是正确的人,二是有力的数据支撑,三是强大的组织文化保障。

模块6 组织文化:坚决反熵,始终创业

如果放任自流,企业组织就会自然熵增,在不知不觉中走上“第二天”的不归路。

我们不妨从他在2015年致股东的信中提到的四条初级版建议入手:
·真正痴迷客户。
·抵制形式主义。
·拥抱外部趋势。
·提高决策速度。

真正痴迷客户,让客户神圣的永不满足,激发出每个人内心的永不满足,进而营造出企业中永不满足的组织氛围,并逐步强化沉淀为永不满足的组织基因。这样的组织氛围及组织基因,是防范企业落入第二天陷阱的坚实基础。

认真研究贝佐斯的言行,我们认为,高级版建议有三条:
·消灭骄傲自满。
·消灭官僚主义。
·重新定义负责。

无论做什么,贝佐斯都要做到:人无我有,人有我优。他心目中的“优”,绝不是似有还无的微弱优势,而是远远超出当前水平的显著优势。

如何消灭骄傲自满呢?亚马逊的方式,就是不断提高要求,倒逼组织进步。(今天的最高标准就是明天的最低要求,就是类似的国内版本。)

在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。

如何区分什么是官僚主义,什么是好的流程呢?亚马逊前高管罗斯曼总结了以下六条判断标准:

  1. 有些规定,无法解释清楚。
  2. 有些规定,不符合服务客户的初衷。
  3. 提出合理的问题,无法得到满意的回答。
  4. 遇到有争议的问题,不允许提交上级快速解决。
  5. 涉及协同要求,没有明确的服务标准及响应时间。
  6. 有些规定,根本就不合理。

如果存在上述现象,就需要仔细分析现有的流程规定,认真思考如何简化、优化。

有时,内部协同比外部合作还难。

1.自力更生:凡是达成目标必需的相关职能,尽可能拉进项目组,力求不依赖别人。
2.明确要求:凡是不能拉进项目组的,即便是内部协同,也要像管理外部合作方一样,明确具体交付要求,达成共识、承诺一致。
3.得有备手:凡是需要在项目组之外进行协同的,都得有后备方案,确保万一对方不能如约交付时,也能完成工作,达成目标。

对结果负责,是真正的负全责,即无论风雨,使命必达。

只有把正确的人、精准的数据、智能的工具集成在一起,才有可能达到贝佐斯要求的“负责”,才有可能做到常人所不能及。

只有细化为具体行为,对企业文化的理解,才能统一;对企业文化的落地,才有保障。

亚马逊的定价原则,绝不是短期利润最大化,而是持续赢得客户的信任。

最为可贵的是,他不仅是这么说的,也是这么做的。

门板奖:表彰厉行节俭
敢干奖:肯定崇尚行动
万年钟:象征长期主义

本书小结 亚马逊核心管理思想及方法

·亚马逊痴迷客户的其中一个原因是客户神圣的永不满足,即客户永远期望:
更优的选择、
更低的价格、
更便捷的服务。

·在亚马逊,最重要的决策就是招人,且宁可错过也不错招。为什么?因为你的人就是你的企业,人不对,再怎么补救都没用。

·贝佐斯招人的三个问题:
你钦佩这个人吗?
这个人的加入,能提升整体效能吗?
这个人在哪些方面有过人之处,取得过哪些非凡成就?

·数据指标的五条要求:
极为细致、
极为全面、
聚焦于因、
实时追踪、
核实求证。

·正确认识创新的五个代价:
敢于打造新的能力;
敢于颠覆现有业务;
敢于开拓全新市场;
不怕失败,持续探索;
不畏艰难,保持耐心。

·打磨创意的方法:撰写新闻通稿,明确目标客户、成功标准及可能遇到的困难与障碍。

·推动创意的实现:
组建项目组,
选对项目负责人,
明确责任,
全程负责到底。

·打造第一天文化的四个步骤:
1.通过描述具体行为,明确定义组织文化(如痴迷客户、极高标准)。
2.聚焦日常具体工作,精心设计落地方法(如每年去当两天客服等)。
3.在每个具体决策中,领导做到以身作则(如贝佐斯的问号邮件等)。
4.在每个独创奖项中,赋予意义强化文化(如门板奖、敢干奖等)。

附录A 亚马逊9条管理及决策方法

待补充……

附录B 亚马逊14条领导力原则

待补充……

参考链接:

揭秘亚马逊招人的秘诀 | 3个特征
https://mp.weixin.qq.com/s/WIcgnZ_F232XDkSt-j4QFQ

《贝佐斯的数字帝国》阅读反省(一)
https://mp.weixin.qq.com/s/W24LqSzj0_wMTaRDNYatgA

亚马逊模式,也读《贝佐斯的数字帝国》
https://mp.weixin.qq.com/s/DoZcQW4udgyV8BWtxQPUwg

读书笔记 | 第14篇 | 贝佐斯的数字帝国
https://mp.weixin.qq.com/s/_gaeKxMqqtm-J_XGweEimQ

读:贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长
https://mp.weixin.qq.com/s/ueIcc13mXK2qHN5EIAm2mA

读书会第八十七期 | 《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》
https://mp.weixin.qq.com/s/JMulyfgFn4AzRLWrcU8XEQ

查兰《贝佐斯的数字帝国》读后感
https://mp.weixin.qq.com/s/mn331PZWIDwzLEbhyzxuiA

十一二月的《贝佐斯的数字帝国》
https://mp.weixin.qq.com/s/FFyA7GKE6xspxJag_nykyw

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《[read]贝佐斯的数字帝国》上的3个想法

  1. 华为任正非:我提拔人才就看这5点(一般人还真达不到)
    https://mp.weixin.qq.com/s/I0XyHUa-RO6vzXdeT1sY8g
    `
    从2006 年开始,华为在集体面试当中引入领军人才的五项素质,从一个人过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才.

    # 第一个素质:主动性

    主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预测事情发生的可能性,采取行动,从而提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机遇。

    这种主动不只是简单地积极行动,而是强调要有结果,要有预见性,而且这种预见性要产生好的结果。

    # 第二个素质:概念思维

    我们常说要找聪明人,那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢?其实最主要的就是概念思维,换言之就是思考方式。

    概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破。

    这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。

    # 第三个素质:影响力

    影响力就是指施加影响的能力,是试图去说服、劝服、影响他人,留下印象,让他人支持自己观点的能力。

    影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源,是一种人和人相互影响的方式。

    影响力的难点在于,主观上我们想让别人接受我们的观点,但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。

    # 第四个素质:成就导向

    成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望。也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作。

    成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。

    # 第五个素质:坚韧性

    坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标;面对他人的敌意,能保持冷静和稳定的状态,忍受这种压力。

    聪明人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,但最终能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持。

    因此,坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功,没有经历过困难,没有经历过磨炼,是不可能走向成功的。
    ==

    我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑。

    * 主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。

    * 概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功。

    * 影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大。

    * 成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足。

    * 坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

    这五项素质反复锤炼,就构成了领军人才需要具备的素质:积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。
    `

  2. 软件开发主题
    https://www.amazon.jobs/zh/landing_pages/software-development-topics
    `
    编程语言
    数据结构
    算法
    编码
    面向对象设计
    数据库
    分布式计算
    操作系统
    网络主题
    机器学习和人工智能

    我们知道面试需要涉及的主题很多。请记住您的面试官不会根据您是否记得所有细节进行评估。他们会看你是否有能力运用知识有效地解决问题。技术性面试的准备时间(有时)有限,我们建议您查看计算机科学基础知识,并在集成开发环境之外练习写代码。这样可能会事半功倍。
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    Software Development Engineer Interview Preparation (SIP)
    https://www.amazon.jobs/zh/software-development-interview-prep
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    # Amazon Leadership Principles
    This video provides valuable insight to help you be successful when interviewing for Amazon’s Leadership Principles.

    # Amazon Coding Sample
    This video dives into a coding example and how candidates should approach, analyze and solve such problems when interviewing at Amazon.

    # Amazon System Design Preparation
    This video tackles a system design example question and how candidates should approach, analyze and solve such technical questions.

    # SDE Interview FAQs

    # SDE Interview Coding Example
    `

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