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缘由：
- 对于别人而言——你没有记录下来（让他们知道、看到）的工作内容对于你的领导或是其它人来说相当于没有做。
- 对于自己而言——首先要聚焦自己的核心工作内容和任务，避免跑偏，同时也方便记录每天的工作内容和重点，易于后期回顾和改进。
正文：
参考解答：
0、OKR
为什么要OKR？
- 聚焦：成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”
- 协同：透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目以及整体组织的使命联系起来。
- 追踪：在每个OKR周期对OKR进行详细的检查，包括进展情况、识别障碍、改进关键结果。
- 挑战不可能：挑战促使我们远离舒适区，超越能力的边界，不断向梦想靠拢。
OKR是什么？
一个目标（Objective） + 多个可量化的关键结果（Key Results）
目标是你想要的，关键结果检查和监控如何达到目标。有效的关键结果应该是具体的，可衡量的，有时间限制的，有挑战的，又能达到的（SMART）。
OKR 和 KPI 的区别在哪？
OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。
使用OKR的时候，我们的思维是“我们的目标是什么？”；而使用KPI的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么？”。
一个使用KPI考核的公司，对于员工无非就是：在指定的时间段内，我要完成哪些任务。说得再简单一点就是，完成了KPI才能拿钱拿奖励，于是乎大家拼命干活。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。它的存在主要不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。
推行OKR需要一把手非常在意「人」，在意「组织」。因为OKR和KPI有一个本质区别是：OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。考核什么，就得到什么，千真万确啊！
如果有了一把手的拥抱和支持，OKR往下推广需要注意什么？我觉得有三点非常关键。
第一，制定过程的全员参与。即所有关键利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达自己的意见。OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。先不说决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？真正的OKR制定过程是老板提供信息，引导大家一起制定出来的。只有这样制定，真正的KR责任人才会有主动性积极性，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，频繁Review。做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离，方向，看看自己是否走在正确的道路上。我在刚开始学会开车的时候，曾经有惨痛的教训，因为听信一个路盲车友的带路，当天走错了400公里！这也是启发我在百度地图上发明「双屏导航」的根本原因 —— 我希望在任何时候都看到自己现在和目的地的相对距离。这个发明已经影响了高德、腾讯地图的设计，看看未来会不会影响谷歌和苹果地图。如果两三个月做一次OKR的制定，但之间从来不review，这个OKR还是落空的。
第三，自己每天用。一件事怎样才能深入人心，就是让这件事使之受益。我一开始只是帮助其他团队实施OKR，但总觉得有问题，后来当我在生活、工作中开始尝试使用OKR时，才找到了真正的原因 —— 原来OKR是需要自己多用。我现在在工作、生活中碰到的难题，都会第一时间用OKR做一次分析，找到目标和关键结果。我在团队内部也在推广OKR，我们团队的周报按照OKR的精神呈现和review，我每周会花至少一小时和团队成员review周报。不仅如此，我还按照OKR的精神为每日要事排序，写日报。除了我之外，我也要求团队成员写日报，我每天review并给出反馈意见。我们在相关部门的OKR火种小组实践中，也要求这个部门的总监和小火种们写日报。开始肯定有很多不满意，但是耐心解释，仔细辅导之后，都会感受到其中的好处。最明显的好处是，他们知道该如何培养自己的组员，提升其能力和主观能动性了。
1、已经登记过的OKR任务（主R）
实际工作内容
比如：
日志收集
简短描述+截图+具体文档链接
数据分析
简短描述+截图+具体文档链接
对结果的作用
指标提升
简短描述+截图+具体指标和计算方法+具体文档链接
2、已经登记过的OKR任务（主S）
略，这个可以根据自己的岗位类型和工作内容以及具体情况来分解。
3、日常运营/事件溯源/突发任务
日常运营
核心工作内容+耗时间精力的一些事项
| 序号 | 日期 | 背景概述+截图说明 | 具体文档链接 |
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事件溯源
| 序号 | 日期 | 背景概述+截图说明 | 具体文档链接 |
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突发任务
| 序号 | 日期 | 背景概述+截图说明 | 具体文档链接 |
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参考链接：
OKR落地为什么难？
https://mp.weixin.qq.com/s/LUUg5cb23R-8-JT8Upxedg
思维导图 | 谷歌领英都在使用的OKR工作法是什么？
https://mp.weixin.qq.com/s/b_ZmNMLciJb9WUq1fMLuUQ
21张思维导图读懂《这就是OKR》
https://book.douban.com/review/10233539/
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《“工作记录模版”》 有 1 条评论
工作量大的人怎么做才能每天都精力充沛？
https://www.zhihu.com/question/20383485/answer/2531170555
`
在能够维持工作/人生正常运转的情况，看一看以下三类事务在您的工作时间中的占比：
* 可以去做
* 应该去做
* 必须去做
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如果你是基层，没用，只有躺平，人的精力永远是有限的，什么一天只睡4小时还精力充沛的就是吹牛逼或者暂时状态。
但是如果你的感觉是每天都被琐碎的事情牵扯了大量精力然后核心工作必须靠加班来完成的话，我给你说个自检的方法，让你重新安排一下各种工作时间。
我的这套理论，也可以解释大家心中的一个很大的困惑，就是为什么好多大佬看上去那么忙，但是仍然精力充沛？
首先从英剧是首相开始，英剧是首相第二集，当吉姆哈克踌躇满志要大干一场的时候，随口说了一句，我的工作一定会很忙。这时候伯纳德说了，你一周只需要工作8小时，确实很忙。吉姆哈克很意外，但是仔细一想还确实如此:每周见女王一次，接受国会质询两次，召开内阁会议两次，除此之外，没了。
这时伯纳德道出了真谛，你现在是英国首相，没有自己的部门，也就没有了具体的工作。确实有很多事务是您可以去做，也有很多事务是您应该去做，但是只有很少的事情是您必须去做。
判断一个人是不是大佬，或者您想自检一下自己的地位，那么你的评判标准就应该是，**在能够维持工作正常运转的情况，三类事务在您的工作时间中的占比**。
对于一个大佬，可以去做占比6，应该去做占比3，必须去做只占1，所以他可以做到看上去很忙，但是精力充沛。废话，精力不充沛的时候人家就回家睡觉去了，你也看不着。
对于一个中高层领导，这个比例就变成了可以去做占比3，应该去做占比6，必须去做占比1。所以我们就会发现中高层领导很多时候都在研究的是战略啊方向啊，然后天天开会之类的，这些会都是属于他应该去做的范畴，但是中高层领导仍然没有很多具体的工作，所以我们发现有些领导就是很潇洒，把事情完全交给下属，只要体系成熟好像也能正常运转。
到了基层领导，这个比例就变成了可以去做占比1，应该去做占比6，必须去做占比3。所以基层领导如果要想往上爬，他就会花大量的时间做应该去做的事情，为的是把他的组织的重要性和地位提起来。
而普通干活的员工，这个比例就变成了1-3-6。也就是说普通员工一天工作至少有6成精力是在做必须要做的事情，而如果这个比例进一步增高，就会导致无法在规定时间内完成工作，就会导致加班。这才是我们感觉到工作量大的根本原因。我们基层人员说的工作量大，是指的我们每天必须要做的事情太多。在这种情况下，你去参考大佬的方法学习人家怎么保持精力充沛，是毫无意义的，因为大佬们每天可以做或者应该做很多事，但是只有很少的事情是必须做的。
(当然还有更基层的产线式工作，即每天100％干明确的重复工作，此类工作不在讨论范围之内)
如果觉得一维评判不够，那我们可以在加上一个时间维度，同样是三类事物对时间的要求。
第一类，基本无时间限制什么时候做都可以，比如我要和下属谈心啊，我要和业内圈子搞活动啊之类的。
第二类，有时间限制但是不紧急，你在近期内(比如说1-2个月内)做了就行，比如某某学习某某培训某某客户拓展某某研讨某某务虚等等。
第三类，就是短时间内必须闭环的事务，这就是基层人员的常态，如果事关重大或者性质严重也需要中高层卷入，比如质量问题，生产环境故障，产线停线，研发瓶颈问题，bug修改等。
这三类时间维度的事务和以上可以做应该做必须做某种程度上有一定的关联但不完全一致，如果把你做的具体事物进行展开就是3×3一共九个维度，即必须做时间紧，必须做时间一般，必须做无限制时间，以此类推。
发现了没，和我们常用的事务4分法很像，即重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急四类。
但是这两种最大的区别在于，重要紧急模型是从事务出发评判的，而我的模型是从个人判断呈现的。举个例子，一件事因为领导关注的压力，会变成必须做时间紧的事务，但是从事务本身的实质看，他既不是重要也不是紧急。这就是偏差。
从大佬的角度来说，这类偏差会很小，而在具体执行者的角度来说，这类偏差会很大。
而这类偏差的增大会导致一个结果，就是作为具体执行层，你要做的核心工作，也就是必须做+时间紧的工作，会变成你认为的重要紧急和领导认为的重要紧急的总和。
而且领导认为的重要紧急工作往往是你工作计划之外的工作。
于是我们就会看到，按照重要性维度和时间维度来看，必须做占据6成，时间紧也占据6成，原计划一天有4成的时间处理最高优先级的工作，但是因为外部变量的干扰，实际上每天处理最高优先级的工作的时间远远大于4成，这也同样会导致其他工作的积压和逐渐发育成为高优先级工作，于是你就必须加班处理，于是你的精力就不够了。
好了，说到现在，我们应该明白工作的本质了，也明白为什么会感觉到工作时间不够用或者很累了，我的结论很简单，就是当你每天要处理的高优先级工作(必须做+明确时间限制)占比超过50％的时候，你的工作一定会很疲劳(简单重复的产线式工作不适用此模型)。
终于回到问题了，如何保持工作量大还精力充沛？我的答案是，还是要对工作内容进行提纯。如果你不是流水线工人，反思自己一天的工作，有5成以上的精力都在处理一些必须要做的紧急事务的话，你就要把你每天具体做的工作开展分析了，并通过以下几个方法筛选出核心工作来，目标就是把每天的核心工作比例降低到4成以下。
1是，你认为必须要做的紧急工作，真是必须的吗，假设我没有按时按要求做完会产生什么后果？当你有了经验积累之后，一定会有很多最开始认为的必要紧急工作被提纯降档，要么不紧急要么不必须。
2是，领导交办的工作真的是必要紧急的吗？如果领导交办的工作和你的认知有偏差，那么如何弥补这类偏差？处理办法也很简单，就是积极和领导沟通，让你对核心工作的理解尽可能和领导意图对齐，这样你认为的核心工作和领导的意图保持高度一致，会大幅度减少你的额外工作量。
3是，应该做和必须做的分界线在哪里？应该做的时间怎么安排？很明显，应该做的事情的时间安排是个大学问，以我自己为例，我每天必须做的事情的高峰一般发生在下午3点到晚上7点这个时间段，那么对于我来说，为了保持精力更好，我会在上午和中午这两个相对来说不是特别忙的时间段处理应该做有时间要求或者必须做但是时间要求不严格的事情，同时我的起居和饮食也会跟着这个时间来调整，早饭尽量少吃，中午饭正常吃，晚饭可以少吃但是绝对不能不吃或者只吃蔬菜水果。因为我晚上要处理一些必须做的工作，不吃碳水蛋白质是扛不住的，反而大家认为要吃好的早饭，因为我早晨工作的清闲可以适当少吃。同样的起居上也有调整，晚上晚睡一会，早晨多睡一会，或者到了办公室划划水也没事，因为不影响核心kpi。我个人一般晚上12点-12点30睡，早晨8点左右起床(累了就晚起会，保证不迟到就行)中午睡半小时，符合我的工作要求。在饮食和起居上个人最忌讳的就是起居习惯反工作周期。
比如你的核心业务高峰时间在上午，然后你不吃早饭，晚睡晚起，放心，你工作肯定完成不好。比如你核心业务高峰在晚上，然后你为了减肥不吃晚饭，还要早睡早起，放心，你扛不住的，不但工作质量下降，还会报复性吃夜宵。
4是，可以做的事情是不是也可以不做？所以为啥我们看老员工喜欢划水但是业绩还可以？就是因为老员工能判断出来哪些工作是可做可不做，在准确的判断下，再结合一些外部因素，比如今天身体不好就不干，明天领导可能会来视察就干，有人能承接就换人干等等，最终做到的是收放自如，在确保核心工作保证质量完成的情况，把非核心工作对自己的冲击降低到最小，这样才能让自己的工作状态处于一个长期稳可预测的情况。
说了这么多，大概明白了吧？但是我的这套理论有一个最大的短板或者说漏洞，就是两个字”出差”。
在频繁出差的情况下，核心时间，工作规律等被全盘打破，影响很大，这种时候，只能利用山高皇帝远的特点，降低出差频次，减少出差核心工作，多划划水吧。
至于为了保持精力大家所说的饮食规律啊，加强锻炼啊，保证睡眠啊，少玩游戏啊，戒烟戒酒啊之类的，那都是正确的废话，不用你们说，谁不知道？这些事情能做到当然好了，但是根子上还是要想办法降低自己的绝对工作量。
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