学习Amazon的一些方法

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缘由:

上一篇文章摘录了Amazon官网上列出的14条领导力准则,这里再整理一下最近了解到的Amazon的管理方法,方便自己时常回顾、思考。

正文:

参考解答:
逆向工作法(work backwards)

“逆向工作法”要求一切从顾客的需求出发,而非根据现有技术和能力来决定下一步动作。这种“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward),在后一种做法中,个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

这种工作法完全实践了他们自己列出的14条领导力准则中的第一条——顾客至尚(Customer Obsession)。可能也正是因为他们总是把顾客排在第一位,所以才能持续保持着高竞争态势,从最早的网络书店,成为「万物网店」(Everything Store),更是进一步拓展到硬件(Kindle、Echo),云(AWS)和人工智能领域。

6页备忘录(6 pages)

Amazon 在内部管理实践中,特别是会议管理上,禁止使用 PPT,而是使用一种简洁的「结构化备忘录」。

  1. What we do?(背景)
  2. Why we do it? or What’s the problem(解决什么问题)
  3. How we do it?(我们怎样做)
  4. Validation(如何验证)
  5. Discussion/Analysis(讨论、分析)
  6. Summary(总结)

这件事情的最早起源来自于2004年 Amazon CEO Jeff Bezos 的一封邮件,在邮件中他解释了自己为什么希望用四页备忘录(4-page Memos)来代替 PPT(PowerPoint Presentations),以下是我从「辉哥奇谭」文章中摘录出来的相关翻译:

来自:Jeff Bezos

时间:2004年6月9日

标题:Re:从此之后,在 steam 不允许再使用 PPT

我想来简单解释一下 Why

我们要的不仅仅是一段文字,而是一段结构清晰,叙述清楚的文字。如果有人只是在 Word 中用项目符号罗列了一些短句,这和 PPT 一样糟糕。

为什么写4页的备忘录比「写」20页的 PPT 要更难?因为结构化的,叙述清晰的备忘录强迫你更深的思考,更好的理解什么事情更重要以及事物之间是如何关联的。

PPT 风格的演示文档让你轻易的掩盖相关 idea 的优先级和相关性。

2个pizza团队(2 Pizza Team)

Bezos认为,团队应该尽可能的小,同时适度限制员工之间的交流。他对“两个披萨原则”推崇备至:如果两个披萨都喂不饱一个团队,那说明它太大了。

网上有关2 Pizza Team的文章很多,对其好处分析的比较详细,这里就不细说了,更多的可以去搜一些其它更专业的解析。从结果上看,小团队还带来了其它两方面的好处:

其一,当业务系统按功能(或具体业务)分配到2 Pizza Team时,其所能处理的问题规模和复杂性将是有限的,同样的,团队所要面对的架构问题的规模和复杂性也就相应的降低了——这正是探讨人人都能做架构时,我们说的通过团队划分来降低问题规模。

其二,当人数变少后,官僚主义就很难发展起来,整个团队更容易形成积极、自治的氛围。这也不难理解,在一个结果导向的角斗士文化氛围中,如果有人混或搞权谋的话,团队就很有团灭的风险——不管你是不是自认为做了正确的事情。

飞轮效应

飞轮效应是指一个公司的各个业务模块之间会相互推动,就像是咬合的齿轮一样,不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气,但是每一圈的努力都不会白费,一旦有一个齿轮转动起来,整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

让亚马逊的飞轮转起来的业务模块主要有三个,分别是Prime会员服务,Marketplace和AWS云服务。

Prime会员服务是驱使这个飞轮运作的主要动力,用户交99美元成为Prime 会员,就可以享受包邮和书籍内容、游戏等各种服务。
这会大幅地提高客户忠诚度,最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多,这个逻辑很好理解,既然已经付了一笔固定的99美金的费用,所以用户买的越多、消费越多也就越值。

Marketplace就是允许第三方商家来亚马逊平台卖产品,这就使得客户可选择的商品大大增加,客户的选择增多,Prime会员就更加超值,所以来亚马逊的用户和买会员服务的用户也会增加。
亚马逊的用户越来越多,也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店,然后又吸引越来越多的用户来购物和成为会员,这个飞轮就这样正向循环起来。

亚马逊上的这些商家和第三方企业,都需要自己的IT系统,于是亚马逊又提供AWS云服务
这样不仅在亚马逊上卖货,还在AWS上运行着自己的网站和IT系统,想要离开亚马逊,就难上加难了。

三年计划

鼓励所有的员工,鼓励你就Amazon未来三年最重要的事情进行思考,并形成计划书。这份计划书应该包括一份新闻稿,用于清楚地说明它对于用户的价值;还包括有关这个计划的各种FAQ(常见问题解答);而全部计划书不能超过6页。

用数据说话

贝索斯把数据看做绝对的行为指导,曾任亚马逊数据科学家的Dave Selinger在采访中说:“用数据做决定,比任何感觉都更可靠。我们创新的背景和底线都是通过数据,数据说话让人无可辩驳。”

参考链接:

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《学习Amazon的一些方法》上有2条评论

  1. 中国人不爱读书,却爱买Kindle,他们全被亚马逊套路了
    https://mp.weixin.qq.com/s/-lg-lKuykvZt-YVyU0GMIQ

    中国人不爱读书,似乎是个共识。
    以至于一直有这样的传言:中国是人均读书最少的国家,被日本人、德国人、犹太人,分分钟秒杀。

    很不幸,传言可能是真的。
    中国综合社会调查(CGSS)一项数据显示,2017年我国成年人中有63%的人,一本书也没读过(包括纸质书和电子书)。

    以此为背景,有一个报导便显得十分有趣——2017年中国蝉联亚马逊全球Kindle设备销售第一大市场。

    2004年,在亚马逊的一次高管会议上,贝索斯宣布将自主开发电子书阅读器。那时的亚马逊,还是个卖实体书的电商,没有任何硬件研发经验,卖电子书就是革自己的命。而且,此前索尼、谷歌都做了电子书阅读器,都没成功,所以很多高管都表示:强烈反对!
    但贝索斯坚持。一方面他认定了数字阅读的趋势,另一方面他受《创新者的窘境》一书启发极大,本书中心思想即“大公司的失败是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务,而无法满足他们短期增长的需求。”
    后来,贝索斯任命当时负责亚马逊纸质书业务的高管去负责电子阅读器,还对他说,“你的工作就是干掉自己的生意,让所有卖纸书的人都失业。”

    亚马逊最大的套路,是从贝索斯一直嚷嚷的那句“全世界最以客户为中心的公司”展开的。

    芒格说过,商界一直有一个古老的格言:
    找到一个简单、基本的道理,非常严格地按照这个道理做事。

  2. 一网打尽-每天听本书-豆瓣评分7.4
    http://blog.sina.com.cn/s/blog_15534fb5a0102z7hk.html

    你好,欢迎每天听本书。本期为你解读的是《一网打尽:贝佐斯和亚马逊时代》。关于亚马逊和贝佐斯的书很多,本期解读的这一本,可能是其中真实性最高、对亚马逊业务理解最透彻的。

    说真实性高,是因为作者布拉德 · 斯通是《彭博商业周刊》的资深记者,多次和贝佐斯面谈,为了写这本书,他又采访了三百多位亚马逊现任和前任高管、员工,收集了大量资料。这些资料真实到什么程度呢?书里提到,员工对贝佐斯的评价是,如果你不会干活,贝佐斯会吃掉你然后把骨头吐掉;如果你会干活,贝佐斯立刻会跳到你的背上把你当马骑。贝佐斯的老婆在看完书之后,立刻在亚马逊上给它打了差评,说书里都是员工们的一家之言,真实的贝佐斯没有他们形容得那么冷血,听起来很有点此地无银三百两的意思。

    说业务理解透彻,是因为这本书写于 2013 年,当时亚马逊的市值还只有一千多亿。书里把亚马逊的战略规划、盈利模式、关键决策一分析,认为亚马逊找到了适合自己的模式,会持续壮大、高速发展,果不其然,在 5 年后的 2018 年,亚马逊已经成为市值仅次于苹果的超级巨头。作为创始人和 CEO,贝佐斯对亚马逊的重要性不言而喻,我们的解读自然也不能把他们拆开。亚马逊是靠卖书起家的,贝佐斯也在不少场合给别人推荐过书,接下来,我就用影响了贝佐斯的三本书串起亚马逊的历史。在复述亚马逊发展历程的过程中,我们也能对照着去思考中国企业做对了什么,又做错了什么。

    亚马逊和贝佐斯的故事,可以用三本书来概括:《长日将尽》让他下定决心从华尔街离职创办亚马逊;《从优秀到卓越》让他意识到飞轮效应,从而重塑了亚马逊的物流系统,让亚马逊的零售业务坚不可摧;再之后的《创新者的窘境》让他意识到不能停留在过往的成功里面,而要去主动颠覆自己,让亚马逊从一家零售公司变成可以提供互联网基础服务的超级公司。

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