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学习Amazon的一些方法

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缘由：

上一篇文章摘录了Amazon官网上列出的14条领导力准则，这里再整理一下最近了解到的Amazon的管理方法，方便自己时常回顾、思考。

正文：

参考解答：
逆向工作法（work backwards）

“逆向工作法”要求一切从顾客的需求出发，而非根据现有技术和能力来决定下一步动作。这种“逆向工作法”（work backwards）模式不同于“技能导向法”（skills-forward），在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

这种工作法完全实践了他们自己列出的14条领导力准则中的第一条——顾客至尚（Customer Obsession）。可能也正是因为他们总是把顾客排在第一位，所以才能持续保持着高竞争态势，从最早的网络书店，成为「万物网店」（Everything Store），更是进一步拓展到硬件（Kindle、Echo），云（AWS）和人工智能领域。

6页备忘录（6 pages）

Amazon 在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的「结构化备忘录」。

  1. What we do?（背景）
  2. Why we do it? or What’s the problem（解决什么问题）
  3. How we do it?（我们怎样做）
  4. Validation（如何验证）
  5. Discussion/Analysis（讨论、分析）
  6. Summary（总结）

这件事情的最早起源来自于2004年 Amazon CEO Jeff Bezos 的一封邮件，在邮件中他解释了自己为什么希望用四页备忘录（4-page Memos）来代替 PPT（PowerPoint Presentations），以下是我从「辉哥奇谭」文章中摘录出来的相关翻译：

来自：Jeff Bezos

时间：2004年6月9日

标题：Re：从此之后，在 steam 不允许再使用 PPT

我想来简单解释一下 Why

我们要的不仅仅是一段文字，而是一段结构清晰，叙述清楚的文字。如果有人只是在 Word 中用项目符号罗列了一些短句，这和 PPT 一样糟糕。

为什么写4页的备忘录比「写」20页的 PPT 要更难？因为结构化的，叙述清晰的备忘录强迫你更深的思考，更好的理解什么事情更重要以及事物之间是如何关联的。

PPT 风格的演示文档让你轻易的掩盖相关 idea 的优先级和相关性。

2个pizza团队（2 Pizza Team）

Bezos认为，团队应该尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。

网上有关2 Pizza Team的文章很多，对其好处分析的比较详细，这里就不细说了，更多的可以去搜一些其它更专业的解析。从结果上看，小团队还带来了其它两方面的好处：

其一，当业务系统按功能（或具体业务）分配到2 Pizza Team时，其所能处理的问题规模和复杂性将是有限的，同样的，团队所要面对的架构问题的规模和复杂性也就相应的降低了——这正是探讨人人都能做架构时，我们说的通过团队划分来降低问题规模。

其二，当人数变少后，官僚主义就很难发展起来，整个团队更容易形成积极、自治的氛围。这也不难理解，在一个结果导向的角斗士文化氛围中，如果有人混或搞权谋的话，团队就很有团灭的风险——不管你是不是自认为做了正确的事情。

飞轮效应

飞轮效应是指一个公司的各个业务模块之间会相互推动，就像是咬合的齿轮一样，不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费，一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

让亚马逊的飞轮转起来的业务模块主要有三个，分别是Prime会员服务，Marketplace和AWS云服务。

Prime会员服务是驱使这个飞轮运作的主要动力，用户交99美元成为Prime 会员，就可以享受包邮和书籍内容、游戏等各种服务。
这会大幅地提高客户忠诚度，最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多，这个逻辑很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。

Marketplace就是允许第三方商家来亚马逊平台卖产品，这就使得客户可选择的商品大大增加，客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以来亚马逊的用户和买会员服务的用户也会增加。
亚马逊的用户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店，然后又吸引越来越多的用户来购物和成为会员，这个飞轮就这样正向循环起来。

亚马逊上的这些商家和第三方企业，都需要自己的IT系统，于是亚马逊又提供AWS云服务。
这样不仅在亚马逊上卖货，还在AWS上运行着自己的网站和IT系统，想要离开亚马逊，就难上加难了。

三年计划

鼓励所有的员工，鼓励你就Amazon未来三年最重要的事情进行思考，并形成计划书。这份计划书应该包括一份新闻稿，用于清楚地说明它对于用户的价值；还包括有关这个计划的各种FAQ（常见问题解答）；而全部计划书不能超过6页。

用数据说话

贝索斯把数据看做绝对的行为指导，曾任亚马逊数据科学家的Dave Selinger在采访中说：“用数据做决定，比任何感觉都更可靠。我们创新的背景和底线都是通过数据，数据说话让人无可辩驳。”

参考链接：

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《 “学习Amazon的一些方法” 》 有 13 条评论

  1. 中国人不爱读书，却爱买Kindle，他们全被亚马逊套路了
    https://mp.weixin.qq.com/s/-lg-lKuykvZt-YVyU0GMIQ
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    中国人不爱读书，似乎是个共识。
    以至于一直有这样的传言：中国是人均读书最少的国家，被日本人、德国人、犹太人，分分钟秒杀。

    很不幸，传言可能是真的。
    中国综合社会调查（CGSS）一项数据显示，2017年我国成年人中有63%的人，一本书也没读过（包括纸质书和电子书）。

    以此为背景，有一个报导便显得十分有趣——2017年中国蝉联亚马逊全球Kindle设备销售第一大市场。

    2004年，在亚马逊的一次高管会议上，贝索斯宣布将自主开发电子书阅读器。那时的亚马逊，还是个卖实体书的电商，没有任何硬件研发经验，卖电子书就是革自己的命。而且，此前索尼、谷歌都做了电子书阅读器，都没成功，所以很多高管都表示：强烈反对！
    但贝索斯坚持。一方面他认定了数字阅读的趋势，另一方面他受《创新者的窘境》一书启发极大，本书中心思想即“大公司的失败是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而无法满足他们短期增长的需求。”
    后来，贝索斯任命当时负责亚马逊纸质书业务的高管去负责电子阅读器，还对他说，“你的工作就是干掉自己的生意，让所有卖纸书的人都失业。”

    亚马逊最大的套路，是从贝索斯一直嚷嚷的那句“全世界最以客户为中心的公司”展开的。

    芒格说过，商界一直有一个古老的格言：
    找到一个简单、基本的道理，非常严格地按照这个道理做事。
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  2. 一网打尽-每天听本书-豆瓣评分7.4
    http://blog.sina.com.cn/s/blog_15534fb5a0102z7hk.html
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    你好，欢迎每天听本书。本期为你解读的是《一网打尽：贝佐斯和亚马逊时代》。关于亚马逊和贝佐斯的书很多，本期解读的这一本，可能是其中真实性最高、对亚马逊业务理解最透彻的。

    说真实性高，是因为作者布拉德 · 斯通是《彭博商业周刊》的资深记者，多次和贝佐斯面谈，为了写这本书，他又采访了三百多位亚马逊现任和前任高管、员工，收集了大量资料。这些资料真实到什么程度呢？书里提到，员工对贝佐斯的评价是，如果你不会干活，贝佐斯会吃掉你然后把骨头吐掉；如果你会干活，贝佐斯立刻会跳到你的背上把你当马骑。贝佐斯的老婆在看完书之后，立刻在亚马逊上给它打了差评，说书里都是员工们的一家之言，真实的贝佐斯没有他们形容得那么冷血，听起来很有点此地无银三百两的意思。

    说业务理解透彻，是因为这本书写于 2013 年，当时亚马逊的市值还只有一千多亿。书里把亚马逊的战略规划、盈利模式、关键决策一分析，认为亚马逊找到了适合自己的模式，会持续壮大、高速发展，果不其然，在 5 年后的 2018 年，亚马逊已经成为市值仅次于苹果的超级巨头。作为创始人和 CEO，贝佐斯对亚马逊的重要性不言而喻，我们的解读自然也不能把他们拆开。亚马逊是靠卖书起家的，贝佐斯也在不少场合给别人推荐过书，接下来，我就用影响了贝佐斯的三本书串起亚马逊的历史。在复述亚马逊发展历程的过程中，我们也能对照着去思考中国企业做对了什么，又做错了什么。

    亚马逊和贝佐斯的故事，可以用三本书来概括：《长日将尽》让他下定决心从华尔街离职创办亚马逊；《从优秀到卓越》让他意识到飞轮效应，从而重塑了亚马逊的物流系统，让亚马逊的零售业务坚不可摧；再之后的《创新者的窘境》让他意识到不能停留在过往的成功里面，而要去主动颠覆自己，让亚马逊从一家零售公司变成可以提供互联网基础服务的超级公司。
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  3. 看看亚马逊高管怎样开会，就明白PPT是怎么毁了你
    https://mp.weixin.qq.com/s/6sxj_2HWxR5fO38hHX_XGg
    https://www.toutiao.com/i6650285858995831303/
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    亚马逊的一位高管说:
    “幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”

    2004年6月，贝索斯给所有管理团队成员发送一封题为“从今天开始高管层不做PPT汇报”的邮件。
    贝索斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示,要用“讲故事”的格式来展示，他把其称为陈述文(Narratives)备忘录。

    一开始，公司的高管团队和贝索斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝索斯依旧坚持自己的观点。
    他想让所有员工都能表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。

    贝索斯说：
    “我不想把这儿变成乡间俱乐部,我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”

    曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议开始时，不再像以前那样—某人站在前面发号施令，永远占据着开会的时间。
    而是把写出来的东西分发下来,每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。
    起初，没有页码的限制，大批的员工大呼“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。
    后来，增补了一项规定：故事文章限定在6页以内，可以加上脚注。
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  4. CEO 应该如何写作：贝索斯把写作变成了亚马逊的竞争优势
    https://mp.weixin.qq.com/s/2OIQQYQfqQd0OqAWXQvj9Q
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    亚马逊开会不用 PPT，而是用 6 页纸的备忘录。
    4 页纸的备忘录比 20 页的 PPT 难写，原因是好的备忘录的叙述结构迫使你有更好的思考，对“什么东西更重要”以及“哪些东西是相关的”有更好的理解。PPT 式的演示多少会以表象来掩饰想法，使得相对重要性不够突出，并且忽视了想法之间的关联性。
    备忘录式的陈述把展示新想法的困难交给了陈述者，把方便留给了受众，这跟 PPT 这样的形式正好相反。

    每一份备忘录都必须是一次逻辑自洽的论证，辅以潜在异议的反射性防御：
    1. 待讨论的观点或者目标；
    2. 团队过去是如何处置这个问题的；
    3. 演讲者有何不同打算；
    4. 亚马逊为什么应该重视这种做法？（比方说这对公司有什么好处？）

    “每一天都是第一天”（It is always Day 1）
    “过程代替结果”（process as proxy）
    “高速决策”（high-velocity decision making）
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  6. https://www.weibo.com/2675612311/GlNnJaww5
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    亚马逊的“逆向工作法”（Work backwards）发轫于此。它要求员工不是根据现有技术和能力来决定下一步动作，而是根据不变的价值去设想未来的需求，再倒推现在该做什么。 ​​​​
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    亚马逊产品开发和管理的方法是什么？
    https://www.oschina.net/translate/what-is-amazons-approach-to-product-development-and-product-management
    http://www.quora.com/What-is-Amazons-approach-to-product-development-and-product-management
    `
    在亚马逊中广泛使用一种称作“逆向推理”（working backwards）的方法。我们尝试从客户这边逆向推理，而不是从拍脑袋的想法开始，设想用这个想法拴住客户。虽然逆向推理可以应用于任意产品决策，但是在开发新产品或特性时，这个方法特别重要。

    对于新的想法，产品经理通常从撰写描述最终产品的内部新闻稿开始。新闻稿的目标听众是新的/更新的产品的客户，客户可能是零售客户，也可能是某工具或技术的内部用户。内部新闻稿以客户的问题为中心，目前的解决方案（内部或者外部的）是如何失败的，新产品将如何替代存在的解决方案。

    如果罗列的好处听起来并不有趣或者没有让客户兴奋，那么这些可能就不是好处（当然也不会构建）。产品经理应该持续迭代新闻稿，直到提出了听起来像好处的好处。迭代新闻稿远不及迭代产品昂贵(而且迭代新闻稿更快！）。

    这是一个新闻稿提纲的例子：
    标题 – 用读者（也就是你的目标客户）可以理解的方式命名产品。
    副标题 – 描述产品的目标客户是谁，他们将会得到什么好处。仅仅用标题下的一句话说清楚。
    总结 – 产品和好处的总结。假设读者除此之外不会再看其它的内容，所以将这段写好。
    问题 – 描述产品解决的问题。
    解决方案 – 描述产品如何优雅地解决问题。
    你的评价 – 公司发言人的看法。
    如何开始 – 描述开始使用多么简单。
    客户评价 – 假想客户的看法，描述他们对这些好处体验如何。
    结尾辞和号召 – 结尾和为读者指明方向。

    如果新闻稿超过一页半，那么就可能过长了。应该保持简洁。每段大致3-4句。不要啰嗦。不要把它变成规格说明书。你可以附加一份FAQ，用来回答商业或执行的问题，这样新闻稿就可以专注在客户获得的东西上。我的经验是如果新闻稿很难写，那么产品也可能很糟糕。持续修改，直到提纲的每段都很流畅。
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  7. 如何看待美团效仿亚马逊，内部汇报拒用PPT，而改用Word?
    https://www.zhihu.com/question/340219070/answer/786779772
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    PPT是电影，而WORD是工程。
    本质上这是关于【说服】还是【可行】的差别。

    
设问，比喻，悬念，强调，排比，留白，桥段，插播，评论
    这些技巧在WORD场景中你都很难使用，相反的，WORD强调的提纲，目录，按部就班的时间线，都是为了让你好好的，靠谱的，有逻辑的把一个事说清楚，做完整。

    有些商业的核心竞争力，是创造力、研发能力、营销能力。有些商业的核心竞争力，是成本控制和执行力。强调成本控制和执行力的公司，好好的用WORD是踏实的选择。
    PPT造车可以，WORD造车就很难。
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    • 网安创业的核心竞争力是成本控制
      https://mp.weixin.qq.com/s/Er6J3tJ4L6QyyT2wFBWtdA
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      网络安全行业在国内目前的环境是一个国家高度重视但是收入比较低的市场，总结下来可以说是：“**需求旺盛，技术原始，要求顶天，预算很低**”。在前几年攻防演习的红利中，网络安全企业或多或少形成了一种“我很牛”的错觉，随着常态化带来的冲击感紧迫性降低、大环境的降本增效、以及投资市场输血能力断崖式地萎缩，绝大部分的网络安全企业都感受遭遇了滑铁卢。

      这中间有一类的企业是现金流断了，即便技术再好用户再认可，口袋是空的，已经无法给你足够的时间和尊严去证明自己，所以选择卖身也算安全离场，自然消失的也不少。还有一类融过资且未上市的公司稍微好一点，账上现金流还足够，躺着也能活个两三年，但是一个大的问题在于几乎所有这类企业都有上市回购的条款，而时间多则三年短则一年，这把剑悬在头上压迫感让人喘不过气来。另外的上市不上市的企业里面，好不好只有一个衡量指标：现金流是否为正。这个指标在以前是一个很高的要求，在未来怕会是一个基本操作了。

      …

      现在不是拼谁的收入增加的问题，而是谁有现金流的问题。现在还死死地盯着收入不放手的做法，是对未来还产生了些许幻想。上回上课某位老师跟我们说“**不要认为你看到的是最低点，最好在看到拐点的时候再做乐观的估计**”。有人想搏一把大的抄底，咱们不存在，网络安全从始至今也不是一个创造美好事物的行业，它是一个保护的行业，刀尖上跳舞，客户的收入并不见显著的增长，挂掉了也不会在网络上讨论超过一个星期。总结来说，**网络安全行业在目前国内市场的现状，赚的是苦力钱。

      既然是苦力钱，就先不去谈什么高科技了，你不能寄期望于客户每天都被敌对势力和黑客虐个千百遍，即便是这样，客户大多也不会为了一个小概率事件去花大价格买一个保险。我不知道大家如何，反正每次动车打印保险凭证，我没有选择过3块钱买一个意外险。钱是公司的，丢了也就丢了，买安全产品和服务几百万，出一次事几千万，十年出不了一次事情，算下来，好像裸奔也算是一笔划算的买卖，这不是技术问题，是一个全局决策问题，科不科技技不技术的问题，在很多商业场合，根本不是待讨论项。

      …

      收入不是想出来的，不是造出来的，更不是骗出来的，而是根据市场的真实需求算出来的。大家不愿意接受目前这个市场就这么大，这个产品今年就只能卖出这么多钱，很多人觉得只要销售足够强，没有市场也能够创造出市场，一定要把梳子卖给和尚，还要卖给全天下的和尚，坚信只要把寺庙走完，收入稳稳的……这种不太尊重市场规律，也不太尊重自己。

      **网络安全的痛点是真实存在的，需求也是明确存在的，只是目前留给市场化的份额不足以养活几百家安全公司规模上千人。尤其是产品细分碎片化以后，沉淀下来做专精特新领域的事情，一个企业年收入十亿难度有点大**。但是那个目标好看啊，能讲故事啊，于是大家都摇旗呐喊，每天祈祷收入不能掉不能掉，砸锅卖铁大跃进，新产品多上一些，服务多做一些，集成项目越大越好。收入确实起来了，留下多少利润，大家也都看得到。

      有几个公司发展得很不错，持续稳定增长，每年都有利润，很早就进去了属于自己的良性的节奏。我观察了一下，收入多高并没有，技术多领先产品知名度多高也没有，按照我之前的理解，怎么看都是输的，但是人家利润怎么来的？最后一下恍然大悟：人家这成本控制的就是超一流。同样的收入，人家的成本是我们的一半，人均产出很高，所以我们亏人家就能赢。

      **追求技术卓越有错吗？肯定不是，这是我们的标签，也是我们要去打造的核心壁垒，我也坚信未来好的技术和产品总有自己的一席之地。只是在当下，大多数企业还没有学会的是人家的核心竞争力，就是如果以市场可接受的技术要求可接受的价格体系去做产品，同时严格控制好研发交付以及销售的成本。**

      除了少数漏洞挖掘类和渗透测试类的高端人才，**大部分的人员其实不用那么高的成本**，主要是物以稀为贵，前期市场对网络安全人才的需求高，所以工资水涨船高，对行业销售需求旺盛，所以奖金也高。虽然大家没怎么见到钱，但是不妨碍对未来美好环境的展望，于是对于能带来希望的人员，大家都是不吝啬的。这种成本持续在乙方企业积压，当红利期一旦有所减少，带来的影响就非常明显，企业是承担不住的，未来网络安全人员的待遇会趋于理性。

      所以，我个人认为认清现实很重要，没逼到那份上，大家还是硬挺，心存侥幸，等到最后已经无法挽回。事实上有核心技术的活下来不难，都能活，我们也是一样。首先把收入光环放下，算一算哪些产品是客户认可的，能够自增长的；其次集中兵力做核心产品，把没有客户认知不可复制的“产品”先放一放，几十人做十几款产品不如几百人做一款爆品；最后算一算成本以及合理的收入，全员齐心协力，确保现金流转正。假设之前定的冲2亿却还是亏损，就把目标改成收入1亿有利润。

      市场环境有周期性，网络安全技术是一项满足国家安全的基础能力要求，未来不可能没有，但是要等。今年FOFA的订阅付费情况还是让我有了一些底气的，另外监管的一些项目也让我们找到了方向。用产品说话，用高性价比的产品来保障我们的网络安全，养活自己，养好奋斗者贡献者。

      **在一个整体市场规模不大，且预算进一步萎缩的网络安全市场的今天，真实的市场收入是可预见的，推演过来，成本控制才是核心竞争力。只有活过今天才能有未来，剩者为王。**
      ==

      comments:
      我也是投资人，我当年初看网络安全行业，觉得这是一个高科技行业，技术驱动，需求明确政策支持，一片大好，但理解不了为什么整个行业都是增收不增利，怪圈。后面逐步理解，我其实被技术的高级感给迷惑了，**网络安全公司本质都在做咨询公司的活，应该按照咨询公司的运营方式，才能玩下去。重新定义产品，重新定义项目**。
      ==
      **说网安是高科技是有点唬人，本质只是计算机相关应用技术的衍生行业**。从业多年越来越觉得网安和安保非常像，客户真正需要的应该是贴身服务，而不是产品(**客户真正需要的是效果，而不是产品**)。
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      确实如此，**甲方不是为技术买单，而是为解决问题付费**

      国外咨询公司的做法就是用别人的产品来做定制化服务，安全是建一堵墙，安全产品就像一块块大小不一的石头，不可能买一堆产品来堆上就严丝合缝，需要服务作为混凝土来粘合和填补缝隙让墙更坚实。
      ==
      **在中国不说严丝合缝了，很可能拼不到一起去，买一堆石头就是一堆石头**

      **与其把钱给网安不如把钱给公关**😭

      抛开国产化不谈，目前堆人的局面破不了，还不如买国外品牌产品降低研发成本，自己做贴身增值服务，反正用户是不懂怎么用好产品的。
      ==
      好的运营服务也很难；客户一个驻场岗位的预算25W都不到要求工程师懂安全设备调试优化+会渗透+能做合规管理；不接受一个项目经理+A设备运营工程师+B渗透应急安服+C合规咨询；人不在跟前座着就觉得没工作量、弄个刚毕业的小伙服务态度好点的就要２W的薪资、把多样化的能力聚集到一个人身上

      在一个整体市场规模不大，且预算进一步萎缩的网络安全市场的今天，真实的市场收入是可预见的。故而推演过来，如果抢不了别人的蛋糕，那成本控制就是核心竞争力。

      **很多大肉，都是运营商/云厂商/数通厂商在上游就直接消化了，剩下的才流入网安这个红的不能再红的红海市场**

      软件产品和服务本来就是大量服务沉淀形成的模式和工具，这也是为什么网安产品散碎的原因。要解决的问题本身就在细碎的场景中；点上的问题，需要深刻的专业能力；想实现整体更优，需要对点状能力的架构能力。导致网安行业的格局一定是大量基于点状能力的散碎团队，支撑起少数几家有生态架构能力的公司。

      安全公司把自己定位成合规市场还是技术市场，如果是合规市场就没必要吹泡沫吹概念，如果是技术市场就不要从成本出发。我觉得做好自己的定位最重要。
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  8. 私藏 | 贝佐斯来信，那些亚马逊成功的秘密
    https://mp.weixin.qq.com/s/-MTPa3S6PUAc4DSVbJw4YA
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    贝佐斯的22封致股东信大约有66页长，如果你还没有足够时间阅读这些来信，可以先看看下面的我的学习心得。

    ▍“后悔最小化模型”
    贝佐斯后来多次谈到，对人生中的重大问题做决策时，应该采用“后悔最小化模型”，即需要思考到了80岁90岁时，会不会为人生中没有尝试过的事情后悔。

    ▍顾客至上，成功法则的第一条
    贝佐斯推崇“顾客至上”，并将之列为亚马逊14条领导力原则的第一条。他认为需要从顾客的需求出发来“反向”构建产品和服务，而不应从公司的技术优势和能力出发来“顺向”推导产品和服务。

    ▍关键诊断：让飞轮旋转
    公司未来的蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这会摊薄亚马逊在诸如物流中心和服务器上的固定成本，从而取得更多利润。更高的效率会使价格进一步降低。

    ▍向技术公司转变

    ▍今天仍然是第一天 (always day one)
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  10. 聊聊刷屏的西宁事件
    https://mp.weixin.qq.com/s/E5T1lZRu6JRjGmr3_cXjrQ
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    昨天，与西宁疫情相关的一些事件，在我的朋友圈刷屏了。

    其实刷屏的无非还是那几个事：一些群众吃的问题没得到解决，一些群众生病的问题没得到解决、一些群众工作、营业、上课的问题没得到解决，等等。

    其实当看到这些事件刷屏的时候，我本来想为这个事写点什么的，但想了很久，我是真不知道要写什么了。
    因为看到这些事情之后，我的第一反应就是：这些事情，之前不是在其他地方都发生过吗？

    看着西宁的这一件件刚刚发生，却又似乎像已经发生过的事，我该怎么写呢？

    我是真不知道了。

    反正此时此刻，我只想到了亚马逊公司的一个制度。

    这个制度，其实我之前在其他文章写过。这个制度，就是亚马逊公司的“按灯（Andon Cord）制度”。

    # 什么是“按灯制度”？

    按灯制度，就是亚马逊公司致力于成为“全球最以客户为中心的公司”这一经营管理理念的最直观的一种制度设计。

    按灯制度具体的解释，就是：为了解决客户问题，一旦有超过两名客户投诉亚马逊公司的同一产品或同一营销规则的同一个问题时，无论此产品的销售多么火爆，无论此营销规则曾带来多大的收入，此时客服专员都可直接按下“红灯”键，将此产品或促销机制下架，直到缺陷解决才会重新上架。

    而且与此同时，亚马逊的客服还可以有权力给发出投诉的客户免费提供新产品补偿，或者以优惠券等其他形式对客户进行赔偿。而且更值得一提的是，即便事后被证明客服的“按灯”是错误行为，即便事后被证明产品本身没有问题、促销机制也没有问题时，客服也不用承担批评或者扣除奖金等惩罚，他们只会接受辅导，帮助其避免类似情况再次发生。

    所以简单来说，亚马逊公司的“按灯制度”，就是一旦同一个问题被客户投诉两次时，客服就可以有权对此问题按下“红灯”键，将这个问题下架，而不用担心被惩罚。

    那么为什么亚马逊公司要制定这个按灯制度？为什么一个一直位列全球500强前列的大公司，会给予他们的基层客服人员这么大的权力？

    对此，亚马逊中国副总裁张思宏曾在一个视频中给出了这样的解释：任何在办公室吹着空调的管理人员，都不可能比在一线被用户问候十八代祖宗的客服人员更懂用户端发生了什么；而且那些只会在办公室听报告、作报告、研究报告的管理人员，是不可能比一线客服员工更懂得怎么帮助客户的。因此，我们给予了一线客服人员这样的一个“按灯”的权力。

    看到这里一定有人会问了：亚马逊给予一线客服人员那么大的权力，假如一些客服乱按红灯，导致公司产生巨大商业损失该怎么办，这个损失该由谁来负责？

    对此，亚马逊公司给出的解决方案是：如果客服乱按灯，那他们也是不用负责任的。
    因为要对按灯出错负责任的，是公司的管理层人员。

    所以在这样的制度设计下，管理人员为了不让客服按错灯，他们就会很用心的做好客服人员培训，同时也会很耐心的与客服人员搞好关系。

    这就是亚马逊公司“按灯制度”的整体设计理念。

    而在这样的制度指导下，亚马逊公司不仅成为了全球500强前三的公司，而且其创始人也曾多次成为了世界首富，而其基层一线人员也以为客户服务、解决问题做为自己的工作使命…

    这样一来，亚马逊不仅为用户解决了问题，还赚到了钱，而最终也把公司打造成一个良性发展的生态。

    回到文章最开始的问题，西宁刷屏事件，与亚马逊公司的“按灯制度”有什么关系呢？

    其实仔细一点你会发现，西宁的这些事件，其实在我们的其他地方也是发生过的——类似的案例一度发生后又再一次发生，一个个相似的“红灯”一次次的出现，这是不是很值得我们思考呢？

    到底是因为什么，导致一些相似的事件再次发生？究竟是因为基础设施的问题？还是因为基层人员的问题？还是因为管理层面的问题？还是因为机制机构的问题？同一个“红灯”多次出现，该下架的问题下架了吗？

    如果该下架的问题一直没有下架，如果发现问题后我们总是对问题没有引起重视，或者没有“客服人员”可以去“按灯”，那到头来我们会发现，这些问题最终还是会接踵而至。

    同一个问题多次发生的时候，可能我们就应该停下来思考了。

    或许，我们是时候给我们的“客服人员”安装一个“红灯键”了……
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  11. 职场经验 | 写好“亚马逊六页纸”只需“三步”
    https://mp.weixin.qq.com/s/ytBB81xPbHSdz1ELGUgvdg
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    为什么写4页的备忘录比「写」20页的 PPT 要更难？因为结构化的，叙述清晰的备忘录强迫你更深的思考，更好的理解什么事情更重要以及事物之间是如何关联的。
    PPT 风格的演示文档让你轻易的掩盖相关 idea 的优先级和相关性。

    我写六页纸的三步法
    提纲、行文、检查。

    1.提纲

    我有个习惯，行文之前先写提纲，提纲的目的是明确目标，构思结构。
    重点提一下“亮点”，如果一开始没想好你的亮点是什么，那么这篇文章一定会让读者昏昏欲睡，每一页都要有至少1个亮点。
    要想有“亮点”，**首先要知道你的客户是谁，要知道你的读者想看什么，“以客户为中心”**。

    一般项目汇报的叙述文应当包含以下几个部分：
    * What we do?（背景）
    * Why we do it? or What’s the problem（解决什么问题）
    * How we do it?（我们怎样做）
    * Validation（如何验证）
    * Discussion/Analysis（讨论、分析）
    * Summary（总结）

    2.行文

    有了提纲，行文就很简单了。这里简单分享一些行文细节：
    * 文章开头呈现最重要的信息，也就是金字塔原理。
    * 不要使用“经常”、“多”这种词语，要用数字说话。
    * 使用数据支撑你的主张，最好的叙述文基于数据驱动，并且数据丰富，同时，能用图，就不用表，且图表要搭配着关键结论，避免只是列数。
    我的经验是，先写，想到什么写什么，不用管是否通顺，先写出完整的一篇，再理顺语句，再雕琢细节。

    3.检查

    提前写完，比如周六汇报的内容，我一般最迟是周四写完，这样还有一天的时间能优化、调整。

    写好给三个人看一下。
    * 一个是你的领导，他能从更高维度、更全面的视角提出建议。
    * 一个是你信任的伙伴，他能帮你检核基本逻辑。
    * 最后一个是你自己，精读一下，改错别字、调整格式、通顺语言。
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  12. 亚马逊高效“六页纸”会议管理法
    https://www.micecube.com/support/questions/amazon-6-page-memos-meeting

    苹果的Demo与亚马逊的Memo
    https://36kr.com/p/2143152535947523

    CEO 应该如何写作：贝索斯把写作变成了亚马逊的竞争优势
    https://mp.weixin.qq.com/s/2OIQQYQfqQd0OqAWXQvj9Q
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    产生好想法：清晰思考就是清晰写作
    在亚马逊，贝索斯不是让高管们通过头脑风暴来获得好想法，而是让他们提交高度浓缩的 6 页纸备忘录。

    写备忘录要求他的团队要非常仔细地考虑自己的想法。写备忘录而不是即席的、浪费时间的头脑风暴，确保了小组讨论是建立在对想法严格审视过的基础上，而非假设的基础上。

    最重要的是，这样一来想法当中任何逻辑不一致的地方都不可能再隐藏得住。通过给亚马逊的想法产生过程施加严格标准化的模板，贝索斯提高了自己团队思考的门槛和质量。

    备忘录式的陈述把展示新想法的困难交给了陈述者，把方便留给了受众，这跟 PPT 这样的形式正好相反。

    亚马逊究竟是怎么赢的

    亚马逊和贝索斯已经成为了各种寻求“如何创建和管理创新型公司指南”的商业领袖的参照物。尽管 CEO 和经理们很快就接受了贝索斯的想法并将其付诸实践，但很少有人能够采纳其中亚马逊内部最有影响力、最重要的做法：写作。

    尽管既不性感也不酷，但就像贝索斯和亚马逊在过去 20 年所证明的那样，写作清晰、有逻辑并且令人难忘所涉及的技能，跟建设一家可持续为客户带来价值，并不断重塑自我的公司所需的技能是一样的。
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