[think]每周分享第9期@20190223

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缘由:

回顾、整理、总结一段时间以来看过的书籍、文章,方便自己参考。

之前在看《九败一胜》时,就能看出兴哥身上的「极度的好奇心、geek范、爱看书、深度思考、善于自我学习」,后来网上关于兴哥的文章多了之后你就越发能感觉到兴哥和他这个年龄段的成功创业者之间的相似和不同——思考问题的高度和深度,还有知识的广度,以及相信科学&极度理性

所以这次的主要分享内容围绕「兴哥的公开演讲」这个主题进行。

正文:

参考解答:
1、创业是“被闪电击中的感觉”

王兴中学的时候喜欢玩游戏,上大学之后就很少玩了,“你可以把生活看做终极的游戏,生活是更大的赌场,这样你就不需要玩这些了。”因为创业成为王兴生活中的游戏,也是他改变世界的载体。

除了创业,王兴从来没有为自己的人生设置第二种可能性。这对他来说是“被闪电击中的感觉”,非干不可。

2、钱不重要,时间对我来说很重要

如果不乱花,卖掉校内网的钱“够用一辈子”;而按照协议,如果在千橡集团多待一年,可以拿到额外的一大笔钱,但王兴毫不犹豫放弃了,转身去创办了饭否。

3、我们每个人每次花钱,都是在为他想要的生活投票

我们每个人每次花钱,都是在为他想要的生活投票。那么每一次投票都是一次交易,交易额代表投票的多少,代表你影响了多少消费者,我认为这个事情非常重要。

4、四纵三横&三高三低

美团借鉴的是美国团购网站Groupon,但是跟Groupon有本质区别:

Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%;美团认为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值——毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。

美团的盈利模式就是,减少商家的广告投入,把这部分利让出来,让消费者占到一部分便宜,团购网站也可以分享到一部分利润。

王兴对团购本质的理解建立在他的“四纵三横”理论之上。2009年底美团正式上线之前,他就在公司内部阐述了这个理论:

互联网营销模式,第一个阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业;

第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多;

第三个阶段就是电子商务,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家很多都是小企业。

美团的定位就是第三阶段,王兴想做的是,本地生活服务电子商务。这其中有三个关键词:本地、生活服务、电子商务。

首先,在C端,与阿里巴巴做商品类电商不同,美团向消费者贩卖的是各类生活服务——餐饮娱乐等等,线上购买,线下消费;

其次,美团网服务的商家是本地、同城的小微商家,利用互联网去帮助它们展示和营销自己。

三高三低

三高:高质量、高效率、高科技
三滴:低成本、低价格、低毛利

5、多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情

《财经》:上一次发火是因为什么事情?

王兴:一个数据不够准确的问题。

《财经》:上次焦虑是因为什么事情?

王兴:我时刻都适度焦虑中。

《财经》:你发泄情绪的方式是什么?

王兴:看书也是一个很好的方式,如果你看一些历史书,例如《人类简史》,看到生命、人类的出现,你会觉得在这么长的时间维度里你碰到的所有事情都是鸡毛蒜皮的事情。比如,你假定你正在月球上看地球,你肯定关注到其他事情,而不是首先关注到北京有一个办公室里有个叫王兴的人的在担忧一些事情,这些都是相对很小的事情。

《财经》:如何看待自己的弱点?

王兴:如果我更加aggressive或许会更好。

《财经》:大部分时候,从美团的历次决策中,人们感觉你是保守型。

王兴:我愿意接受风险,但是我不想做无谓的冒险。

《财经》:你对什么事情是不能容忍的?

王兴:这是一个很有趣的问题,可以有很多简单的回答,但是我觉得都不是最重点,我可以很简单地回答我对腐败零容忍,但是不说明任何问题。

《财经》:你曾多次创业,为什么非要成功不可呢?

王兴:我真的没把追求所谓成功作为目的。

《财经》:你的动力来源于什么?

王兴:我非常喜欢甘地的一句话,Be the change that you want to see in the world,我认为世界应该是这个样子的,它应该发生,那么你别等待希望别人让这个改变发生,你可以积极地去促成这个改变发生。

《财经》:你每天花多长时间在想问题的,是真正在思考一个事情?

王兴:真正高质量思考问题的时间并不多。

《财经》:用2-4个字定位一下自己。

王兴:好奇,我对什么东西都很好奇。原来用MMORPG里的玩家分类,四类,一个是探索型,一个是成就型,一个是毁灭型,一个是社交型。我是探索型。

《财经》:讲一个创业过程中令你影响深刻的小故事。

王兴:2011年3月4日美团开了第一个发布会,讲了我们在做什么事情,这个行业有多大,当时我们说至少900亿,媒体多数都不信。但事实证明发展速度甚至比我们想象更快。当时我跟大家讲这个事情,多数人根本不相信,哪怕你是以一个很逻辑的方式讲,多数人不太愿意深入思考事情。

《财经》:你觉得他们为什么不相信?

王兴:有句话说得非常好,“多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的”,这句话很残酷,多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的。

《财经》:是否觉得别人看不到的事情你看到了?

王兴:我很难讲别人看不到的事情我看到了,相反我担心很多事情我该看到的我还没有看到。

《财经》:你认为别人对你最大的误解是什么?

王兴:i don’t know and i don’t really care. 一流的事是做事make things happen,二流的是评价别人或别人做的事,三流是评价别人的评价。

《财经》:为什么做离商业非常近的赤裸裸的事情反而做得比过去好?

王兴:你得相信我总还是在学习成长的。我首先坚定地相信互联网改变一切行业,对不同行业会有不同的展现形式。从我这个角度来讲我不认为我们干的事情有那么本质的区别,或者说它在更本质的层面上没有区别。

《财经》:很多人说你始终没有做出一些颠覆性的东西?

王兴:我同意并不是我做的事情都是百分之百原创的,那也不是我所追求的。大家可能对发明和创新、创造的理解有点偏,原创是一回事,你做选择判断是另一回事。举个最夸张的例子,你写一篇文章,里面每一个字都是汉字编码里面的,你所做的事情是通过重新排列组合展示一个不一样的想法,你不创造任何一个汉字,但是你的创造是在排列组合层面上的,这其实也体现了你的判断。用户本质上关心谁更能满足他的需求,而不是谁用了完全不一样的想法。

《财经》:有人认为美团过于平庸、缺乏创新,这似乎和你的极客身份不太相符。

王兴:“君子不器”,我不认为我一定就要做这件事或者一定要符合某些期望值。

《财经》:你现在还编程吗?

王兴:最近没有。2014年下半年的时候我试图逼自己编一个软件,但是最后没有空把它完成。所有辞典软件都令我不太满意,我是一个辞典的重度用户,因为我阅读很多英文材料,我还遇到很多英文单词,所以我想解决这个问题,后来发现实在时间精力不够。

《财经》:如何看待过去?

王兴:我分享一个故事:一个韩国裔的美国棒球手,在他职业生涯中有非常辉煌的成绩,但体育是一个竞争非常激烈的领域,大家觉得他会走下坡路,别人问他说你过去职业生涯一直向上的,可能到了一定年龄段体力会下降,你怎么看待这个事情。他给了一个非常简洁的回答,他说对他来讲重要的事情不是一定向上或是向下,关键是他在持续向前

《财经》:回头来看,过去几次创业为什么没能坚持?

王兴:不是所有事情坚持就OK了。人生最重要的事情除了能够坚持到底就是知道应该何时放弃,其实只是绕了一个弯。

多数人一个事情坚持不下去的时候并不是觉得这件事我应该坚持但我坚持不下去了,而是他突然恍然我为什么需要坚持。多数放弃的情况都是这样。

《财经》:你觉得现在的你和之前有什么改变?

王兴:比原来更有耐心一些。总体我比较喜欢新东西,如果我跟别人讨论的时候有了新的信息输入或者让我激发新的想法的话我会比较兴奋,如果只是把我想的东西告诉别人,我会希望尽可能高效、迅速地结束这个事情。

《财经》:做过过什么努力来改变自己?

王兴:加强沟通频率。我觉得人的改变一方面是外界的输入,另一方面是当你意识到这个输入并接受这个输入。

《财经》:看起来是很常规的方法。

王兴:有不是非常规的方法吗?

6、太多人关注边界,而不关注核心

《财经》:有人开玩笑说,半壁互联网江山都是美团的敌人。

王兴:数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人(成为敌人)。在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。

《财经》:是否会大规模烧钱去做打车?

王兴:你得明白一个事情做和不做的目的是什么,而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了。而且,我们不能靠烧钱烧赢,而是应该提供更好的B端、C端体验,和更好的产品结合,然后让消费者做选择。

《财经》:美团点评开新业务的逻辑是什么?

王兴:我们的使命是「We help people eat better,Live better」,中文是:让大家吃得更好,活得更好。在这个使命之下,我们认为凡是最终要发生的,我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。

《财经》:美团的业务边界在哪里?还是完全没有边界?

王兴:太多人关注边界,而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。

《财经》:你认为多元化和专注是什么关系?

王兴:我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

《财经》:美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务,为什么同时做这么多业务,而不是把一个业务打深、打透?

王兴:举个例子,2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台,而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话,是不可能赢的。

《财经》:你们有能力同时支撑这么多业务吗?

王兴:这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务?唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好,同时我们有足够的现金储备——200亿现金。

外卖领域我们是第一,约占56%的市场份额,同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务,我们的间夜数已经超过携程,估计再用1-2年,我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台,但还很早期,讨论第一、第二意义不大。

《财经》:但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。

王兴:古人说“自返而缩,虽千万人,吾往矣!”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的,如果是对的、该做的,哪怕对手如林,还是要义无反顾。

7、既往不恋,纵情向前

说到这里,我想起20年前,1997年8月29日还是30号,我们入学第一天,开学仪式上,清华的领导做开学演讲,其中有一段我记得非常清楚,因为那个清华领导也是一个清华校友,他回想他们当年入学的时候,就像今天我回想我们20年前入学的时候,有这么几句话:眼前是一望无际的田野,背后是一排排的厂房,我们的生活就是这样,永远战斗着奔向前方。现在时代不一样,我们眼前没有田野,我们生活也不需要厂房,因为第三产业已经比第一产业、第二产业更加重要,但是我们生活依然要如此,要既往不恋,纵情向前

8、长期有耐心

对未来越有信心,对现在越有耐心。

9、苦练基本功

从商业历史来看,绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作,而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作,把基本功扎实练好,就能产生巨大价值。如果把我们的业务不断进行动作拆解,就会发现最后都是由各项基本功组成的。在互联网上半场,基本功不太好,还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展,但到了下半场,基本功不过关,活下去都很难。

但是要想练好基本功,并非一日之功,而是一个长期的事情,甚至可以说是企业全生命周期的事情。苦练基本功,「苦」是指我们要调整好心态,这不是一个满足新鲜感的事情,甚至可能有些枯燥。我们要努力建立好的机制,让「苦」转化为大家的成就感。「练」是核心,知易行难,看起来简单的动作要重复做反复做,要争取一遍比一遍做得更好。每天提高一点点,只要能坚持,也能产生指数效应,将我们的能力提高一大截。

我们要通过苦练基本功,把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实,我们就能赢99%的事情。

X、2011年—2018年王兴在美团内部讲话集合
  • 2011年:为什么团购是最优美的商业模式之一?
  • 2012年:如何度过创业寒冬?
  • 2013年:O2O注定是既牛逼又苦逼的事
  • 2014年:美团永远离破产只有6个月时间
  • 2015年:O2O真真正正大决战的一年
  • 2016年:互联网进入「下半场」,少谈点颠覆,多谈点创新
  • 2017年:很多想象不到的公司都会死掉
  • 2018年:向世界输出中国商业模式

 

参考链接:

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《[think]每周分享第9期@20190223》上有10条评论

  1. 回归基本功
    https://mp.weixin.qq.com/s/3RIw0aWgxpBP8ELik7JfkA

    如果我们在做事时效率不高,应该反思基本功方面的差距。

    昨天在开会时发现讨论效率比较低,体现在两方面,第一,与会者不知道该怎样高效开会,不知道怎样高效的从会议目标到结论;第二,与会者不知道如何把一件事情用最简单的语言说清楚,无法有效的表达「诉求」和「逻辑」。

    这不是一个孤立的例子,我们在很多公司开会时都会碰到这样的问题,无论是唾沫星乱飞的会议还是一派和谐的会议,真正高效的会议很少见。这不仅是会议主持者的问题,也是参会者的问题。说到根本上,还是大家在开会与表述问题时基本功不够,也缺乏对这些基本功的训练,所以很多时间被浪费在无谓的地方。

    也正是昨天开会时,我突然理解了为何一些好公司和牛人总是在强调那些看似不起眼的基本功,并且把基本功的锻炼落实到每一天,每件事。

    举几个例子:
    洛克菲勒的家族习惯
    亚马逊4-6页纸备忘录开会法
    丰田的改善套路
    汽车之家强调结论先行
    曾国藩的日省习惯

    对于公司和组织而言,强调两点。第一,一定是普及到全员,过每一天,做每件要事的习惯和基本功;第二,一定是极简习惯,即简单到不能再简单的习惯,简单到没有借口拒绝的习惯,通过这些习惯来夯实求生的基本功。

    对于个体而言,如果想过好一生,就要好好「调试」今天,养成几个固定的好习惯,比如每日写自省日记,每天坚持健身至少7分钟,每天阅读30分钟,并从坚持中受益。通过这些基本习惯,掌握关键的几个基本功,达到调优今日24小时使用的目的。而我们想要的人生,会与我们在潜移默化中越来越近。

  2. 王兴第五:美团的轻与重
    https://mp.weixin.qq.com/s/mV64v-dzpLDF-cB7guda7Q

    “单看一件事,肯定是结果重要;但如果时间足够长,长到你看见最终结果就是生命的终结,这样一想,发现还是过程最重要。”一次,在接受采访时王兴说。
    人非常重要的状态是非常自信又非常谦逊。
    认同正直理念的人,有两种:一种是认为坚持正直能够获得利益的人;一种是认为坚持正直是正确的事的人。

    只有正确的世界观才有正确的人生观。

    如何让一个几千人的团队、一群相隔几千公里的人,为着同一个目标,齐心协力?
    外力、激励措施不可少,但自我驱动才能真正凝聚团队、激发团队的潜能,这需要认可公司的使命、愿景、价值观。
     
    万科总裁郁亮说:
    小公司做起来关键是抓住了一个机会;
    中等公司的关键是有一批比较强的高管;
    大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
    王兴深以为然。
    价值观决定你提什么样的要求,招什么样的人,用什么样的方式做事,是能够改变整个团队的。

  3. 兴哥:我不是吕布,我其实更想捉放曹
    https://mp.weixin.qq.com/s/qN88GfSq0EVLarPH-QjbSg

    马老师,我听说阿里内部把我比作吕布,三姓家奴+战神,只是如果这样,您不就成汉贼董卓了吗?

    我其实更希望阿里把我视为关羽关云长,当年投奔您是身在曹营,之后有过五关斩六将,而后会有华容道的捉放曹。捉放曹啊捉放曹,心怀感恩,不念旧恶,人生快意,莫过于此!

    《孙子兵法》上说,“胜可知,而不可为”,自己做的足够好,才能立于不败之地,剩下的就是慢慢等待,等对手犯错的机会。

    打仗,拼的是耐心。

    马老师,我比你小了十五岁,虽然我对阿里之前的所作所为有种种不满,比如怼过阿里无底线,也怀疑您缺乏诚信,但我一直都很尊敬你的成就。但是现在,我更想看看,我们俩谁的耐心更好。

    十五年河东,十五年河西,不是吗?

    您的兴哥
    代笔者马晓宁于2019年愚人节

  4. 任正非马云马化腾……等人的演讲/访谈等公开文章合集
    https://github.com/macbookpro2100/taoguba_xueqiu_book

    专栏雷军(leijunxiaomi)文章集.epub
    华为任正非_华为家事.epub
    新浪博客_(非语任何说)6385690943.epub
    新浪博客_任正非讲话112篇.epub
    虎嗅_乔布斯.zip
    虎嗅_任正非.zip
    虎嗅_孙正义.zip
    虎嗅_张小龙.zip
    虎嗅_扎克伯格.zip
    虎嗅_李彦宏.epub
    虎嗅_王兴.epub
    虎嗅_程维.epub
    虎嗅_马云.zip
    虎嗅_马化腾.zip

    马云演讲访谈_虎嗅合集
    https://www.jianshu.com/p/fa9899f61cfa

    马云演讲访谈 文章收集来源:虎嗅
    顺便爬了虎嗅上 马云和马化腾 演讲 访谈等文章
    按标题搜索600多篇文章,人工筛选相关性最强的文章 时间范围2012 -2017

  5. 王兴的「秘密武器」
    https://mp.weixin.qq.com/s/AgbsN-6f4ktT-yLkW9oXag

    勤奋、思考和耐心

    勤奋——在互联网圈子里,勤奋是创业成功的必备素质之一,王兴也不例外。还有效率。
    思考——王兴说,在读大学之前,他没有离开过福建,去美国读书之前没有出过国,而他获取知识的途径就是读书,“家里的书,学校的书,图书馆的书,同学们借的书,爸爸、奶奶定的报纸、杂志让我看到了更大的世界。”
    耐心——“如果不开拓新业务,我们可以在一年之后规模盈利”。王兴表示,短期盈利不是他的目的。他的目标是亚马逊,为此美团有长期亏损的耐心。

  6. 美团9年:王兴的野心与克制
    https://mp.weixin.qq.com/s/c3SQU2gLXgIS_SmMrdG_5Q

    “只有一种无限游戏,就是你的人生。”

    只有已经死去的人才看到战争的终结。

    当被问到美团为何能够脱颖而出时,麦克阿瑟将军在西点军校告别演讲的这句话总是浮现在美团点评CEO王兴的脑海里——战斗是永远的,创业者面对的永远只有从一个战场变成另一个战场,从一个困难变成另一个困难。一切总是在不断变化。

    王兴总觉得,生命是一段过程,他希望自己在这个过程中时刻充满激情,不浪费任何一天,能够做点事情让世界变得更好。

    日后创办美团时,王兴一直提倡,跑得快比看得准更重要,“如果推出第一版产品时你不觉得难堪,那说明推出的时间太晚了。”

    王兴认为,广告只能在短期内对消费者有效用,长期则必须做好产品才能满足客户需求。

    从无边界扩张战略,到现在的food+超级平台,美团的边界不仅仅是扩张,还会有保持,甚至是收缩的可能,准确说是一种以“吃”为核心,根据实际情况切换边界的战略。

    用王慧文的话来说,大部分人都没有看懂王兴的边界论,很多人都认为王兴要做一家无边界公司,其实“他的真实意思是,你不要自我设限,因为很多人都自我设限太严重了”。

    正如当年那个在书架上找到《有限与无限的游戏》的王兴,虽然这本书的内容非常吸引他,但是由于英文描述太枯燥,他每次看几页就放下,但每次又会重新打开这本书争取看完。

    有一天,王兴等不及了,他作了个弊——直接翻开这本书的最后一页,上面写着:只有一种无限游戏,就是你的人生。

  7. 美团张川:做了8年平台,我总结了平台的5道坎
    https://mp.weixin.qq.com/s/3M58Ise7K9ou7tdX84sZCw

    中国互联网20年,所有的大小巨头无一例外,都是平台。大行业不一定能产生大公司,但是大平台一定意味着大公司。

    同样是平台,为什么交易平台比信息平台的价值和规模更大?同样是交易平台,为什么今天商品平台的规模领先生活服务平台?为什么中国律师网、中国好医生这种平台注定做不起来?

    平台的商业逻辑,远不是一个万能的“流量入口”那么简单。

    同时,做平台是有很多方法论的,而这些方法论是被无数的成功和无数的失败经验所证明过的。

    比如,有的二手车平台,从一开始就做错了——1.他们拼命补贴用户,但买卖二手车是个低频需求,低频需求靠广告,高频需求才靠补贴;2.他们面向买家打广告,但二手车市场供不应求,供给端改革才是核心。所以给买家打广告的人人车对比给卖家打广告、强调卖车赚钱的瓜子,后者才真正意识到了商业的本质。

    平台是一个听起来简单,但理解起来难,做起来更难的事情。

    美团点评到店事业群总裁张川基于自己多年的实战经验,对平台做了深入的思考和总结。

    张川有近15年的互联网及IT行业经历,曾担任过58集团执行副总裁、百度联盟产品负责人。美团创始人王兴曾评价张川:“他在互联网产品技术领域、商业产品设计、商业体系建设等方面有非常丰富的成功经验。”

    张川既做过低频业务,又做过高频业务,因此也有人称他是最了解平台的人之一。

    第一关:动态不平衡才能形成真正的平台
    动态不平衡,即这个市场的活跃度足够高,不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。
    平台的基础,是两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡,平台才有生存的价值。

    第二关:标准化决定平台大小
    鲜花和水果谁更标准化?
    打车和搬家谁更加标准化?
    如何判断服务是否可以标准化?
    我的方法论是——服务的体验可以一致化,客户的评价可以标准化,而不是依赖于服务的复杂度,更不是依赖于复杂服务的时长和难度。

    第三关:高频打低频是误解
    过去有一种说法——高频打低频。这是一个误解,高频其实挺难打到低频的。我觉得高频之后打低频全部是靠规模效应打掉、靠资本力量打掉,它不是靠高频的用户慢慢迁移到了低频。
    第一,高频不能带动低频,或者说高频带动低频不太明显。
    第二,高频服务靠补贴,低频服务靠广告。
    第三,多个低频可以聚集成高频。
    第四,低频服务很难出现好的产品经理。时间跨度长,产品不好进行优化。

    第四关:供给端的效率高,平台价值大
    经济学原理中有一句话:短期看需求,长期看供给。
    首先我们要理解,供给的快和慢。
    第二个是要理解,"供大于求,供不应求"的问题。
    第三个,理解没有稳定供给的市场,不会是一个巨大无比的市场。

    第五关:想清楚自己的商业模式,剃须刀还是电冰箱?
    平台到了最后构造商业模式的时候,一定要想清楚是做是做剃须刀(LTV,生命周期总价值),还是电冰箱(CAC,用户获取成本)的生意。
    这两个生意很多具体操作是交融的,但本质不一样。剃须刀的生意,就是看中一个客户的长期价值,第一次生意不追求赚钱,甚至是亏钱的,但是依靠长期卖刀片的生意,把利润做高做大。打印机生意同理。
    电冰箱的生意,就是一定要在本次交易中覆盖用户获得成本,生意的公式就是本次收入-获客成本,不要期待未来还能依靠给冰箱卖鸡蛋能够从单个客户上获得更多的收入。
    无论是什么生意,都需要关注NPS(净推荐值),客户推荐的概率,对于低频和高频的服务都特别的重要,因为只有这个名词在低频业务里面降低CAC(获客成本),在高频业务中提升LTV(生命周期总价值)。

    以上的5个思考是我觉得生活服务业非常重要的思考逻辑和方法论,这些方法论主要来源于实践和观察,并不是来源于很多的对理论的研究,也欢迎大家跟我持续交流,纠正思考。

  8. 美团上市365天和王兴午夜之问
    https://mp.weixin.qq.com/s/0n2v6_03V99Xgl0gOvv6UQ

    新业务扭亏,老业务变现,美团有力提振了资本市场的信心。而很多并不炒股的外卖骑手与餐饮店老板的心态则是,“只要不比以前赚得少甚至不赔就还得接着干”。

    去年IPO当日,美团CEO王兴在饭否上说:“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。”而300天后,他又在饭否上说:“到底有没人在下一盘很大的棋?这个是世界观问题。”

    这一年,他在饭否上依然保持着日更数条的节奏,那里有他的观点、态度、疑问以及生活百科式的碎碎念,不少人也以此作为观察他的窗口。

    2019年6月29日晚23时40分,他发了个疑问句:“一个公司为社会创造的价值和这个公司的盈利之间到底是什么关系?”8分钟后,他又补充说:“更具体一点:当一个公司的盈利变多时,它给社会创造的价值是在变大还是变小?”

    2018年10月30日,王兴在内部信中称,“将战略聚焦Food+Platform,以‘吃’为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”这也是美团上市后的首次架构调整。有分析认为,这轮架构调整,正是美团从人员、管理到业务全线收缩、追求盈利的肇始。

    与美团在韩国进行项目合作的金鸣(化名)透露,“美团不是直接派总部或公司内部的人来谈,而是找外包小组到海外地面,外包小组向美团要流量和技术。”已经和美团打了两年交道的他直言,“领导层确实很厉害,但跟具体来办事儿的人有时沟通成本就比较高。”

    金鸣还觉得,至少他所在的“购物栏项目”,美团管理上有些混乱,反馈很慢,“美团在首尔有四家代理公司,互不统属,稍微改动一个广告页面都得去‘争’还未必争抢的到”。

    具体到合作上,美团每年会至少抽取500万免税店佣金,这也是金鸣所在项目承担的KPI,美团会把最好的广告位和尽可能多的流量给到他们。金鸣不无感慨,“旅游是个高价的奢侈品,但手握流量的大平台总想做成个买菜的生意。”在他眼里,平台电商的一切布局,都还是为了做大流量与售卖流量,“不就是这么赚钱的嘛”。

    此前在国内开餐饮商铺的张卓则说,通过前期补贴用户产生了粘性,美团已经在相当程度上影响着用户的消费抉择,“商户选择的不是美团而是选择了传统行业在移动互联网时代的一个入口”。

    入口不大,都在局中。

  9. 我爬了张一鸣的2200条微博,发现9年前他重点在做这两件事
    https://mp.weixin.qq.com/s/7uELhmBcHpUAiaaW_R9Xzg

    我们可以去看看张一鸣的微博,他在那里留下了很多成长的印记以及组织的思考。我花了五天时间,看了两遍他的2200多条微博,时间分布在2009年-2015年。其中活跃度和干货度最高的是2010、2011、2012、2013年四年,这四年也被外界认为,是字节跳动战略和组织打基础的关键阶段。我们将尽可能按照时间线分成四篇来解析。

    今天我们来说说张一鸣的2010年,他的个人思考以及组织打造。希望对于创业者的成长和组织发展,有一定的启发。

    # 2010年,张一鸣在建团队
    关键词:招人
    关键词:吸引人才
    关键词:用人
    第一招:沟通
    第二招:共同学习
    第三招:目标管理
    第四招:建立指标系统
    第五招:以人为本,关心团队

    # 2010年,张一鸣的自我认知
    关键词:延迟满足感
    关键词:不提倡忍耐
    关键词:坦率、坦诚
    关键词:家人

  10. 今日头条 CEO 朱文佳:今日头条的边界是「一横一竖」
    https://mp.weixin.qq.com/s/G06xSFrVMtnV1_6-TmW4jA

    从头条号、短视频,到问答、微头条,直至近期的搜索,“边界”这个词对于今日头条来说,似乎并不存在。
    在11月15日举办的生机大会上,上线7年的今日头条首度公开了其产品逻辑,以“一横一竖”概括过去历年的演化:“一横”是尽可能丰富的内容体裁,“一竖”是尽可能多的分发方式。
    “我们希望围绕‘连接人与信息,促进创作与交流’这一使命,打造出一个最好的通用信息平台。”今日头条CEO朱文佳说,“我们的使命就是我们的边界。”

    头条的作战半径
    https://mp.weixin.qq.com/s/pp6ayMZ6DqK1iZSE4_BX2Q

    今日头条是迄今中国移动互联网最野蛮的公司:先靠机器学习技术搞定 “产品留存”,再搞定资本融很多钱,建立内容生态,最后靠 “强大变现能力” 做流量聚合,做大营收(坚决不要利润)“变现能力弱的” 和 “没有强社交保护的” 都会被今日头条在未来 5 年全部洗劫干净!
    变现能力 变现能力 变现能力 机器学习 机器学习 机器学习 重要的事情说三遍!

    -- 张栋 机器学习专家

    同样是做一个发动机,你说你也是做发动机,我也是做发动机,我的性能比你强,强又能怎么样呢?强到一定程度,量变到质变。原来的发动机是放在汽车上,后来这个发动机可以放在飞机上,就可以飞起来了,能飞起来和只能在地上跑的区别是巨大的。
    -- 祁国晟 国双CEO

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