[read]周鸿祎自述:我的互联网方法论

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缘由:

整理一下过年期间看的《周鸿祎自述:我的互联网方法论》这本书,方便以后快速查阅和参考。

虽然我很喜欢记录整理书上的内容,但我也知道尽信书不如无书,书中作者的有些观点可以用来做参考,但不要照搬或是生搬硬套,一个是他的观点不一定是对的,另一个就是环境也不一定相同。比如在此书的「用户体验」那块,不能只考虑用户体验而忽略了成本考量,否则这样的产品是无法做长久的。

正文:

参考解答:
自序 我的价值观

看一个人是不是具备创新力,先看一点,是不是敢想敢干。这是我的第一个价值观。

第二个价值观,是在互联网里干,做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。做出一些别人没有做出来的产品,让这种产品能够影响很多人,能够改变很多人的生活,这样才值得尊敬。

第三个价值观,就是要与众不同。按照苹果的说法,就是“think different”(非同凡“想”),不是说不可以借鉴别人的东西,其实科技进步的过程,就是互相借鉴和学习的过程。

第一章 欢迎来到互联网时代

没有人能打败趋势

看趋势,你得在它还没起来的时候就能看到。

任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。

谈到互联网的非线性发展,就不得不提到混沌理论。1963年,美国气象学家爱德华·诺顿·洛伦茨提出混沌理论,证明非线性系统具有多样性和多尺度性。混沌理论认为在混沌系统中,初始条件十分微小的变化,经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的影响。混沌理论最形象的比喻是“蝴蝶效应”:一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

我坚信一点,每个公司走的路不一样,有的行业竞争缓和一点,有的行业竞争会激烈一点,但是最终谁能够赢得用户,谁就能够赢得最后的成功。

一个公司规模越大,业务越成功,它在面临互联网冲击的时候可能就越危险。

其实,大公司失败不是因为愚蠢,实际上它们有很多聪明的人才,而往往是因为自大。大公司看不懂新的模式,所以凭借老经验,对新生的事物报以嘲笑;但即使看懂了新的模式,它们又因为不愿意放弃既有的业务收入而错失转型的良机,而这给了小公司足够的发展时间和空间。

从公司的角度来看,公司希望每个人都是发动机,是创新的发动机,是能够激励其他人热情工作的发动机。从个人的角度来看,每个人都希望自己是U盘,吸取知识、积累经验。俗话说得好:技不压身。

但是,一些人没有明白这个道理,实际上吸取知识的过程就是在创造,当U盘的时候就是在当发动机。你在一个岗位上历练,发挥作用,当发动机进行创新,创造价值的时候,实际上就是在当U盘,在为自己积累知识、经验和技能。

如果说互联网在革命,那革命的发起者就是掌握了互联网工具的年轻人。那么,互联网革命是什么?那就是,消费者拥有了更多的知情权和选择权。

用户为什么非要用这款产品?这款产品能为用户解决什么问题?这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同?

当一个企业面临转型的时候,我建议这个企业能踏踏实实地想一想:我要做的东西或者我已经做的东西,用户是什么人?用户在用我的产品的时候,会遇到什么问题?有什么问题是竞争对手没有解决好的?那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好,但我还可以做得更好?这代表着其中有创新的机会。

消费者或者说用户,和公司里做产品开发的人,看问题的角度是完全不一样的。开发产品的时候,技术人员想的是:我要用怎样的技术去教育用户,让用户感觉我的产品怎样牛,技术怎样高。但用户选择产品的时候,往往这样想:这个东西到底好用不好用?到底能不能解决我的问题?他们才不关心你是用什么高超的技术做的。

从我跟互联网打交道这么多年的经验来看,很多创新不是从企业自身的角度出发,而是从改善用户的体验出发。

从用户的角度来看,能解决问题的产品才是好产品,能方便、快速地解决问题的产品,那就是一流的产品了。

产品之道,大同小异。只要你是做消费类产品的,是直接面向消费者的,把产品做得简单易用,用户就喜欢。

互联网之所以能够免费,是因为一款产品用免费获取海量用户之后,它的边际成本趋向于零,然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱,实际上就是创造了新的价值链。

什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式用户模式推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。

一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广。这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群和产品,去设计相应的推广方法。

真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有取得理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,了解到真正的用户需求,发现了新的用户群,这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。

没有用户价值,就没有商业价值。

第二章 互联网里的用户至上

是用户,而不是客户

客户的想法和技术人员的想法是不一样的。客户不管你用什么高科技,也懒得知道。客户花钱买了你的东西,他们要的就是解决问题。技术人员可能为自己使用了什么技术感到骄傲,但对客户来说,技术根本就没有意义。

请注意,我这里用的是客户,而不是用户。虽然一字之差,二者的意义却有很大的差别。

在互联网时代,环境变了,规则变了。以前你把东西忽悠出去,让客户购买了就达到目的了。现在则不同,用户是使用你的产品或者服务的人,但他们未必向你付费。你把东西卖出去或者送出去,用户才刚刚开始跟你打交道。你恨不得通过你的产品和服务,每天都让用户感知到你的存在,让用户感受到你的价值。让用户感知到你的存在,这一点太重要了。

用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在,但你没有了用户,或者用户无法感知到你的存在,那你的商业价值已经非常有限了。

微信对运营商最大的杀伤是什么?是让运营商跟中国几亿给它交话费的人隔绝了,这是最可怕的。你看,每个月到营业厅的人才有多少?除了办新电话卡的时候人们去营业厅,平时谁还会去?这意味着运营商根本不可能再接触到用户,根本不可能理解用户的需求,根本不可能再推出新的业务,而变成了纯粹的流量商。

当传统企业进军互联网的时候,当然客户的钱还是要赚,但要想想谁是你的用户。

用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务,能长期让他感知你的存在,能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户,才有能力把其中一些用户转成你的客户。

没有用户,就没有客户。用户少了,客户就没了。

用户是互联网商业模式的基础

今天的互联网产品虽然千变万化,但我认为在互联网上赢利模式只有三种。

  • 第一种模式特别传统,就是利用互联网卖东西。卖真实的商品,我们叫它电子商务;卖基金、股票等理财产品,就叫互联网金融;如果卖SPA(水疗)、虚拟的服务、餐馆的打折券,可以叫O2O。其实这都是一类模式,即以互联网为平台,做传统生意,只是发挥了互联网的特点,就是网聚人的力量。
  • 第二种模式是依靠广告收入。就是当你的服务不能赚钱的时候,如果有足够多的眼球,有足够多的用户,你可以向他们推荐一些其他的产品和服务,实际上这就是广告,就跟免费看电视,但电视里有广告的概念一样。
  • 第三种模式是以网游为代表的增值服务。你可以向用户收取提供附加服务的增值服务费。举个例子,在一个网游里面,有1万个“屌丝”都是在免费玩,突然来了一个高富帅,他觉得自己与众不同,要当大哥,花很多钱买匹马,买把剑,还要给“屌丝”发工资,挣这些人的钱就是增值服务。不愿意花钱的人可以继续在游戏里做一个辛辛苦苦的挖矿人,或者种粮食的人。

这就是互联网的游戏规则,它决定了要想建立一个有效的商业模式,就一定要有海量的用户基数。

虽然互联网的商业模式是基于免费,但并不是说一免费就灵。免费不是万灵药,除了免费,汇聚海量的用户基数还需要好的产品,能够为用户解决问题,而且提供一流的用户体验。

观察现实,无论是脸谱网(Facebook)、推特(Twitter)还是谷歌,所有伟大的互联网公司都有巨大的用户基础。他们获得巨大用户基础的前提,是给用户提供了若干有价值的服务。这就是互联网的游戏规则。你若想先获得商业利益,就要先考虑如何创造用户价值。

好的互联网产品总结起来都有两个特性:第一,它要能在一个点上打动用户;第二,它一定是在持续改进、持续运营。这是互联网产品的一个魅力。

因此不要期望某一个版本带来革命,而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说,并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系,而是从一个点开始切入,甚至是做一些比较简陋的原型,或比较粗糙的第一个版本,最重要的是尽快发布、争取用户,在得到市场的验证和指点之后,再进行调整。不要怕有时候重做产品,或者将来再改进产品,

我认为推广互联网的服务,就跟卖洗发水等大众消费品一样。按照定位理论,这时候用户是记不住那么多的,他们不关心你的产业规则,不关心理论,也不关心你用什么技术。用户关心你是什么,所以你要有鲜明的定位,要告诉用户为什么用你的产品,能得到什么样的好处。

第三章 颠覆式创新

颠覆式创新是人性的表达

我认为创新有三种形式。第一种形式很难发生,那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。大家不要动辄就把创新跟发明画等号,并不是每个人都能成为爱迪生,但即便你不是爱迪生,你一样可以创新。还有两种创新形式:一种是从商业模式上创新,就是把贵的东西做成便宜的,收费的做成免费的;一种是从体验上创新,就是把复杂难用的东西变简单,把笨重的东西变便携。我们可以发现,商业史上对市场格局的颠覆,绝大多数都是商业模式上的创新和用户体验上的创新,而不是像发明了可口可乐那样的秘方,或者像做出了电灯轰动世界,颠覆市场。

商业的本质就是让人性得到释放,颠覆式创新也不例外,归根结底就是怎样满足人性。人是懒惰的,你把东西做得很简单,很多人就愿意去用。人是贪便宜的,你把东西做得便宜,甚至做得免费,很多人就愿意去用。

只要一个功能打动人心,就会有消费者用你的产品,你就赢得了市场,就会有不断改善产品的机会。个人电脑经过几十年不断改进,今天已经成功地颠覆了传统的大型主机。今天个人电脑的计算能力和应用丰富度,已经远远超过30年前的大型主机,

反思是360的文化,反思不是一件负面的事情,并不是做错事情了才需要反思。每个人每天都需要反思,经验是过去的,要敢于不断否定自己。

对我来说,反思包括两个方面:第一,从过去的失败中能总结出什么经验,避免重蹈覆辙;第二,保持学习的心态,向用户学习,向竞争对手学习。

技术至上主义者喜欢把界面搞得跟迷宫似的,让用户看着望而生畏;喜欢把文字说明搞得跟微软的帮助文件似的,让人丈二和尚摸不着头脑。这完全违背了这样一个道理:用户选择产品,就像西方民主国家选择总统一样,永远是选择那些亲近选民的、把话说得通俗易懂的、能够代表选民利益的。技术至上主义者如果不改变思维,还生活在精英治国的语境下,用户注定是不买账的。

在360,我们提倡“三个凡是”:凡是用户提的问题,一定要追根述源,找到问题的原因,从用户的角度想解决的方案;凡是负面的信息,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点;凡是竞争对手的产品,都必然有学习借鉴的优点。

颠覆式创新是好是坏,用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。

我受邀去讲颠覆式创新的时候,一般会推荐两本书,就是哈佛商学院教授克里斯坦森教授写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》。我认为,不管是大公司,还是小公司,都应该熟读这两本书。它们不是灵丹妙药,但是能让你知道当你做得最好的时候,可能正是被一种看不见的力量颠覆的时候。

所有的颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的,而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号,但你却通常看不到、看不懂、看不清。 所以,一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点,你用自己的优点比它的缺点,基本上你会全胜。但是,颠覆你的这个东西,不需要做成十项全能,它只要在一个点上追求极致,做得远远超过你,这就足够了。

不要小看这些细节,任何颠覆性的创新都是从细节入手,从不起眼的地方出发,不断纠正自己的缺点,不断地完善。当有一天你注意到它的时候,你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。

各种商业战争的案例,都教给我们一个道理,就是当你面对强手的时候,一定不要按照它的节拍跳舞,按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维,通过逆向操作,在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。

有人说,乔布斯善于创造需求,我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求,对音乐的需求是人类与生俱来的,乔布斯所做的,只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致,满足了人们的需求。

齐白石说过一句话:“学我者生,似我者死。”意思是,抄袭商业模式表面上来看最省劲,但简单抄袭肯定死,真正学到精髓的才可能生存。

在此之前都是在摸索,没什么战略。

过去,不少人有一个观点,认为从底层做出来的原创才叫创新,觉得做出核心来很重要,在核心上做什么反而不重要。但是,他们不明白,在某种程度上,壳比核还重要。用户体验好不好,都体现在壳上,都反映在你在核心上做了什么。

技术本来是手段,结果成了目的。为了技术而技术,其结果就是忽略了消费者。所以,我也经常告诫技术人员,包括我自己,做好产品服务消费者才是根本,用谁的技术、用什么技术都是手段而已。

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦

所以,遇到创业者,我都强调一点,不要满脑子想着做平台,而是要找一个大公司看不到的角落,给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力,而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的,大公司之所以能够成为平台,是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了,自然就变成了一个平台。而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲,真正的颠覆力来自微观的地方,来自侧翼,来自边缘,来自把资源聚焦在一点上追求极致。我们经常讲,做得简单也好,做得便宜也好,最重要的是极致。

《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》

你可能经常刷微博,但是在微博上你是得不到智慧的,大家还是要看书才行。微博上是像方便面一样的东西,各种心灵鸡汤,140个字的总结如果能让你顿悟,那你算是高人。但是,那些心灵鸡汤其实都是正确的废话。所以,我还是提倡大家要看书。

进入一个新的领域,特别是对于创业公司来讲,资源有限,这时候你一定要专注,要聚焦,专注于你的品牌定位,专注于你切入市场的点。很多时候,我们没有成功,是因为我们同时做好几个品牌,同时开几条战线。你做10款产品,希望每款产品有50万用户,但它远远不如你去做一款产品有500万用户更有价值。

我们做企业、做产品的人,都喜欢理性分析,会考虑用户会喜欢什么功能,我该给用户做什么功能,但消费者其实不理性,都是感性的。他看到一个东西,脑子就用1秒钟,甚至1秒钟都不到,就会快速地给你的产品做一个分类,给它定位。所以,刚切入市场的时候,你如果不能用一句话说清楚你是什么,你是谁,用户为什么要用你,那你这款产品一定是失败的。

互联网的商业模式主要是两种:一种是广告,一种是增值服务。

广告。这种“羊毛出在猪身上”的模式,换成很学术的说法,就是第三方补贴。 但并不是所有的互联网服务都适合广告模式。

第四章 免费时代

传统经济的本质,就是低买高卖。

免费是一种新型的商业模式,但很多人总把它与赢利模式画上等号。商业模式是一个复合的模式,包括公司做什么产品、定位什么样的客户、用什么市场营销手法,赢利模式只是其中的一个环节。你应该回答清楚以下几个问题:你究竟拿什么免费?这个东西会不会成为一项基础服务?通过免费能不能得到用户?在得到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务?增值服务的用户愿意付费吗?如果你能回答清楚这些问题,就是一个好的商业模式。

互联网的增值服务模式,外国给它起了个名字,叫freemium,其实把free(免除)和premium(费用)两个词结合起来。

免费具有一种颠覆性的力量,它会破坏传统的商业模式,同时又建立新的价值体系。

很多人问我一个问题:免费之后怎么办? 我的回答是,一定要延长自己的价值链。

第五章 体验为王

在拉斯维加斯有一个酒店,客人离开酒店的时候,门童会塞上两瓶冰镇矿泉水,免费给客人在路上喝的。这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀,也是预料之外的贴心服务。这就是超出预期的体验,才是真正的客户体验。

超出预期的才叫用户体验

什么是体验?我认为,用户体验其实就是一种心理感觉。拿最简单的吃饭这件事来打一个比方。我在饭店,吃饭付账,这个过程叫作体验吗?肯定谈不上。这种体验,肯定是特殊的,肯定是不正常的,肯定是在你的预期之外的。

我推荐大家看一本书,叫作《商业秀》,副标题是:所有的行业都是娱乐业。

超出用户的预期,才能形成体验。

贝佐斯强调的是客户体验,其实就是我们所说的用户体验。在致股东的信中,他说:“在客户体验方面,我们已经设置了非常高的门槛,并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此,“我们要基于长远创造更好的客户体验”。

先创造用户价值,然后再产生商业价值,

复杂变得简单,这是很重要的用户体验。

做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,有的时候甚至需要放下自尊,因为在用户面前,自尊没用。当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,行业里就会尊重你。在行业里面,做出点成绩,你可以骄傲一点,但面对用户,你永远要放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

做产品的时候,要忘掉那些概念,忘掉那些大趋势,尽量去观察用户。

我一直说,好的用户体验,要像针扎一样,给用户一个刺激。那么这个体验就不能高大全,而是一定要把压强集中在一点,形成聚焦的合力。这就如同高手对决,伤其十指,不如断其一指。

很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能,而是因为一个特别简单的理由。

虽然我们做产品时候,应该全方位系统性思考,应该考虑得面面俱到,但思考完了,要在众多的功能中找到一个点作为突破口。

消费者其实是不理性的,他们选择和拒绝一款产品,往往来源于人性很小的点。所有成功的产品都是从人性的角度出发的。

第六章 互联网方法论

用户用你的产品,最重要的是在问:你给我解决了什么问题?你让我觉得舒服的点在哪儿?让我觉得好用的地方在哪儿?所以,一切从用户出发的这种创新,我都把它归结为微创新。网上有人曲解这个意思,说微创新就是抄袭,就是做一点一滴很小的改动,我觉得不是这个意思。我讲的微创新一直强调从用户出发,做用户可以感知的东西。

有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。

功能更贵精,不贵多,要在每一个点上做到极致。

互联网里的平台都不是做出来的,都是积累起来的,是在为用户服务的过程中形成的,最开始都是从一个点做起。

硅谷的创业者们会给你描述具体的产品是怎样的,以色列人也有这样的特点——解决问题,而不是空谈理念。

你真的觉得苹果公司成功是因为在宏观战略上规划得好吗?我不谈战略,也不懂战略,我认为苹果公司也没有战略。如果说有战略的话,所有战略都是用户战略和产品战略,即不断发现用户的需求,不断满足用户需求,把产品做到极致。

战略不能待在云端,一定要落地,具体到怎么解决用户的问题。这是非常重要的产品观。

根据我个人多年的实践,互联网产品有几个容易被忽视的特点。

  • 第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽、界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴。
  • 第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务。

产品一定是让人去用的,要不断根据用户反馈去修正。

无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。

用户不明白的地方,就是我们微创新的机会。

每个人都有一种思维定式,以为自己懂的人人都懂,自己会的人人都会。但事实并不是这样的。

能满足强需求,一款产品才会有用户。有用户,用户不断地提要求,产品不断地改进用户体验,最后才能成功。

大多数人听不进去难听的话,但用户吐槽的过程却是你真正和用户打交道的时候,这时你会发现很有用的东西。

了解用户需求没有其他的方法,就是天天和用户打交道,和用户打交道多了,就会慢慢理解小白用户的想法。

很多人认为,我第一款产品做得很成功,那第二款产品应该更省力,是这样吗?其实做产品和生孩子是一个道理,第一个孩子需要怀胎10月,第二个依然需要10个月的时间。

用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,所以做产品必定是个痛苦的过程,有的时候甚至需要放下你的自尊。

没有缺点的产品是不存在的。很多设计师做事要求完美;我做产品要求做到极致,而不是完美,完美是不可能的。所以,要有这种开放的胸怀,能够听到别人骂。

建设一支优秀的团队,是整个创业过程中都必须面对的问题。如何建立一支优秀团队,仁者见仁,智者见智,但我认为万变不离其宗,关键是把握三个要点。

  • 第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。
  • 第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。建团队,我不希望我的员工单纯是奔着钱来的,因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。
  • 第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。

公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人,他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品,在公司这个产品上去创新、去调整架构,加快信息的流动,加快决策的速度,在公司里培养出真正更多的小首席执行官,培养出更多的产品和业务负责人。

附录 周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈”

集合一群才华横溢的伙伴,让他们互相碰撞、争执,甚至大吵,这会制造一些噪声,但是,工作的过程中,他们会让对方变得更棒,也让点子变得更棒,最后就会产出这些美丽的石头。

很多人都希望自己的团队很和谐,大家相敬如宾,说话客客气气。但其实每个人的想法都是不一样的。很多时候大家为了追求表面上的和谐而委曲求全,很多想法不愿意讲出来。好的想法是需要争论的,就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨,最后才能变得美丽光滑。这个比喻既是说团队也是说合作伙伴,他们都会有碰撞、争论、大吵。

假如你找到真的很棒的人才,他们知道自己真的很棒,你不需要悉心呵护他们自尊心。真正重要的是工作表现,这大家都知道,最重要的是工作表现。我想,你能替他们做的最重要的事,就是告诉他们哪里还不够好,而且要说得非常清楚,解释为什么,然后把他们拉回正轨。 你必须用不会让他们觉得你质疑他们能力的方式说,但是你也不能留给他们太多空间,解释为什么东西做得不够好。这很难,所以我一向用最直接的方法。那些跟和我共事过的人,那些真正杰出的人,会觉得这个方法对他们有益,有些人的确很痛恨这种方法。

我觉得一个真正有能力的人,应该是不怕挑战的。应该把这种挑战转换成对自己的磨砺,竞争对手是最好的磨刀石。

我离开后,对苹果最具伤害性的一件事是斯卡利(苹果前首席执行官)犯了一个很严重的错误:认为只要有很棒的想法,事情就有了九成。你只要告诉其他人,这里有个好点子,他们就会回到办公室,让想法成真。问题是,好想法要变成好产品,需要做大量的工作。当你不断改善原来那个“很棒的想法”时,概念还会不断成长。 结果通常跟你开始想的不一样,因为你越深入细节,你了解得越多。

很多年轻的创业者往往有个误区,总以为有一个想法就能成功。很多人没有丰富的实践经验,就把自己当成诸葛亮,不出茅庐,也知天下事,以为自己在屋里看看书,看看行业评论,想出一个点子,只要再拿到一笔钱就能够一举成名。这都是一种误导,一个好的想法就算方向对了,也仅仅是万里长征迈出的第一步。

做生意没有人会真的深思熟虑,这就是我的体会和认知。因此如果你愿意问问题,仔细思考,认真努力,你很快就能学会做生意,这不是多难的事情。

人类是工具的建造者,我们所建造的工具可以大幅增强我们与生俱来的能力。

很多时候,除了钱,我们更多地需要的是一种成就感。成就感也是一种存在感,就是你觉得自己被人需要。

 

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