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缘由：

继续抽时间重温、整理一下之前收集到的王慧文在清华开的《互联网产品管理》课程的内容，方便以后参考学习。

正文：

参考解答：

传统的4P 理论是定义产业链的利益分配的（你在哪个位置就赚哪个位置的钱）。

没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求。

算账算地越细的公司经营水平越高。

有些不好的体验有时候是产品设计的一部分。

我们的大多数决策都是基于情感而非理性，基于认知而非事实。一个很普遍的现象是，顾客在餐厅里都不会喝自来水，因为觉得不干净。但是加冰的时候都不会介意这些冰块是自来水制成的。

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一、 （互联网时代的） 4P 理论

上一堂课讲的 4P 理论是传统的 4P 理论。 4P 理论在互联网时代被提及的频率比之前的商业时代降低了，甚至有人质疑 4P 理论是否成立。互联网时代这个理论是否成立以及如何应用，是一个值得讨论的问题。

先讲一下比特时代的 4P 理论，互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多；第二是原子的复制成本比比特高很多，比如我们把 1G 的片子复制一次成本非常低，但原子的复制成本就高很多了，甚至是否可以原样复制都成问题；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。

这三个要素导致比特时代的 4P 理论出现了根本性的变化， 当然也有不变的地方， 比如说 Product 的成本。

360 是杀毒行业的后进者，当时的技术比不过瑞星，但 360 深刻地理解了消费者没有准确的手段知道自己是不是真的中了病毒，因为消费者不专业也评估不了，也没有中立的评测机构可以评估而且消费者也不信，那怎么让消费者觉得软件好用，这就变成了 认知>事实 的事，这导致了你只告诉消费者你的电脑没中毒消费者是不满意的，但凡消费者觉得电脑不好用哪怕是变慢了，360 也会杀个毒，它未必是杀了病毒，可能只是删掉了拖慢电脑速度的无关紧要的文件，但消费者的确会感知到电脑变快了（所以产品经理一定要懂用户认知懂营销）。

有的时候真的有病毒，杀毒这件事是动态攻防，对于杀毒软件来说花多久能识别一个新的病毒并找到解决方案是很重要的，但你需要让消费者知道你的软件能解决这个问题，就是扁鹊三兄弟的段子的道理，所以杀毒软件默默地把毒杀了消费者是感知不到的。

360 作对了很多事，但它是免费的，所以瑞星一直认为 360 会倒闭。 360 为什么没倒闭而瑞星倒闭了，这涉及到互联网 4P 理论里非常重要的要素， 所有认为互联网时代 4P 理论不管用了的人，以及传统公司里认为互联网公司瞎搞的人，都没有意识到比特是可编程的。原来的行业里，4P 是各有分工的，比如分众传媒是做 Promotion 的， 全家 711 沃尔玛是 Places， Product 自己搞 Price 自己定，这决定了 Places 要收渠道费，分众传媒收广告费， 所以一份宝洁的洗发水卖到消费者手里卖掉的钱，Price 要被 Promotion 和 Place 分走一部分，而在 360 这个例子里 Promotion 被大幅降低了，Place 没有，Price 又变成 0 了。宝洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而 360 的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个 Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个 Product 就变成了 Place 渠道， 它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过 360 这个渠道来推广。它把 Product 应该赚的钱变为 0，将来赚 Place 的钱。

在原来的行业里， 4P 的分工非常明确， 你在哪个位置就赚哪个位置的钱，比如宝洁没有门店就只赚 Product 的钱， 比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚 Place 的钱。其实也有另外的一些产品， 比如淘宝同时是 Place 和 Promotion，在当年 Ebay 和淘宝竞争的时候， Ebay 犯了一个错误， Ebay 有 Listing 费，卖家上一个商品收一笔钱，这个很像传统零售里的上架费， 而淘宝没收这笔钱， 今天淘宝在收广告费， 也就是淘宝同时做了 Promotion 和 Place， 在淘宝上看到一个商品就能下单这是 Place， 且有各种排名的方法这是 Promotion， 所以淘宝通过 Promotion 和 Place 二合一的方式将 Place 收费变为 0 而收 Promotion 的钱。

过去很多 Powerful 的模式都是将 4P 中的某一个 P 挤压为 0 而收取另一个 P 的费用。 一个更常规的例子是 Costco， 你想在 Costco 上买东西需要先缴费成为会员， 成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜， 所以买了 Costco 会员之后买越多的东西省的钱越多， 那 Costco 为什么能做到比别人更便宜，大家知道世界上两大可乐品牌是百事可乐和可口可乐，而可乐的配方完全没有秘密可言，这两家花了非常多的广告费打造品牌让你觉得喝可乐是在喝一种 feel， 一种社会认同， 而 Costco 有自己的可乐， 喝起来和百事可乐可口可乐一样， 但不用打广告费， 这让 Costco 省下了营销费，甚至成为了在亚马逊战无不胜的时代里为数不多的不太受影响的公司， 是因为 Costco 把 Promotion 变成 0 了，赚的是会员费。

4P 理论是定义产业链的利益分配的， 而有些人觉得 4P 理论不够好， 说我不要 4P 了， 我要把一部分压缩为 0 还给消费者， 我自己赚剩下的一部分。 因此今天的 4P 理论仍然是 Powerful 的， 但今天最厉害的一些商业模式是将 4P 中的某一个挤压为 0 进而获得不平等的优势， 然后在另一个单独的要素里赚钱， 而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。

这里也有失败案例。 今年刚刚兑现的是瑞幸， 瑞幸的模式是把咖啡搞得比星巴克便宜， 通过线上线下流量一体化和相应的基础设施， 然后可以在瑞幸咖啡里加品类， 然后把自己变成一个渠道， 通过其他的品类赚钱。

二、 Strategy & Operation

最开始分别讲了和资源分配、 产品相关的 Strategy， 接下来讲运营和经营相关的 Strategy。 相关的 Strategy 非常复杂， 时间不够不能全讲， 只讲分层经营和分类经营。

1. 分层经营

为什么要分层经营， 这个和 STP 相关。 没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，那取决于你怎么定义这个领域了，以口香糖为例，如果你认为口香糖是为了解决口臭问题的话，那么大部分人口臭的原因是蛀牙， 所以牙医和口香糖在同一个领域，所以这取决于看需求还是看解决方案。再比如火车看起来好像没有同行，但火车解决的是移动的问题，所以飞机是火车的同行。

没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求， 也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力， 而分层也是非常难的。

分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。

美团和大众点评在合并之前，都要和员工、投资人各讲各的牛逼之处，当时有一个说法是美团做团购起家的，所以消费者价格敏感度高，愿意做团购的商家质量也不高，点评起家的时候做的是评价，所以愿意评价的消费者一般是比较有品位且消费能力强的用户，这个逻辑是对的，基于这个逻辑推导出美团的用户和商家未来的赚钱能力比点评差，所以点评的盈利能力比美团强。原来美团和点评是各走各的道，直到两个公司合并了，终于有机会看到所有的数字了，把盈亏平衡这件事核算到了每个商家的层面上去了（能这么干的公司是很少的，算账算地越细的公司经营水平越高，而这又对 IT 系统提出了要求），给用户和商家打标签之后就分出了上中下 3 个层，分层之后发现最高端的商家和最低端的这些商家都是赚不了钱的。

即使在同一个商业模式里，不同的消费者和商家的价值是不一样的，如何抓住那些价值高的用户和商家，而不是看起来价值高但实际上价值低的用户和商家，是很重要的。举个例子，外卖这个业务是重型补贴业务，如果按区域去看，价格敏感度最高的地方是国贸和中关村地区的人，也是收入比较高的人群，他们知道这两个平台都在补贴，如果中午吃贵了就显得自己不够聪明，要想办法薅平台的羊毛去比价，这就是最大化榨取平台价值的用户。经营分层麻烦就麻烦在这，很多东西和你的直觉不一样，如果不真的去分层经营去算账，你会觉得有些用户真的挺好，典型例子就是豆瓣，这么好的产品就是不赚钱，稍微打一个广告就有人吐槽说阿北背叛了初心和理想。而基本所有的经营里都存在这样的问题，中国几乎所有互联网公司都在补贴用户，那你是不是补贴了一个错误的用户呢，就像美团战投的用户看起来很优质，但他们的账算得门清，对自己的时间成本和平台的价格算得门清，如果有一天不补贴了，也没有什么习惯上的依赖，就去另一个平台了，这种人京东或 Costco 才能服务得好，极度效率导向，而京东在自己的经营里把效率挤压出来了。

分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。

分层经营里还有一个可怕的状况， 一家公司同时经营 2 个不同的分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了很多破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量高→勤洗头）其次，沙宣（塑形）是最高端的。但今天大家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系。

还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券很难用，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法，是一种价格歧视。为什么 4P 理论和 STP 理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳不是这样的，是因为如果这样做的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法，很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为 0 且用户群足够大， 那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。

互联网是一个剧烈补贴的行业（规模效应是商业世界里的万有引力，速度是相对论，巨额补贴是量子力学），补贴的方法是有很多的，你可以补贴用户，也可以补贴商家，也可以补贴骑手，也可以补贴公司内部的团队，也可以补贴买流量，但具体花在哪里是完全不一样的，在早期大家补贴花了很多钱看起来大家起量都很快，但有一种糟糕的情况是你提供非常好的服务给那些你不该服务的人。如果你本该服务 80 块钱的用户，但由于巨额补贴导致你服务了只能支付 20 块钱的客户，这会造成如果有一天你不补贴了，这些用户都没了。

2. 分类经营

张小龙说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。供给和履约在线下的可以分成以 SKU 为核心的生意和以 Location 为中心的生意。（此处略过，详见老王 2017 年的分享《王慧文： 互联网有 AB 面， 最惨烈战争发生在 B2》）

两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高（因此定位时长就很重要）。

前面讲的是 B 面的分类， A 面的分类是老王给腾讯分享的时候讲的。线上是根据信息的可见度分成 A1（微信、WhatsApp、iMessenger）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）、A4（今日头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的；Facebook里的好友别人是看得到的，Facebook的留言板也也可以留言；Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到；而Google和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话， 消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。

这件事上做得最好的是 Facebook， 他家的 Facebook、 Whatsapp、 Ins 是分开的， 只有最后一个没搞定， 最后一个都在 Google 手里。 所以微信无论如何也搞不死微博， 双方的信息可见度不一样， 微博有 2 亿 DAU， 市面上以单 DAU 市值来计算的话， 微博的市值是最低的。

不同信息可见度的产品的核心方法有区别。张小龙做产品的方法和今日头条的方法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时至今日腾讯依然做不好信息流和短视频，因为核心产品方法有根本差异，用最简单的方法描述他们的差异在于 A1A2 主要靠用心， A3A4 主要靠机器学习，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。

这就涉及到哪些产品能做到一个 APP 上，哪些不能。阿里曾经一直不理解为什么淘宝和支付宝流量这么大，把饿了么放上去就不行；腾讯也一直不理解为什么微信和朋友圈有这么大的流量，微博还能蓬勃发展，短视频也干不过快手和抖音。这也是为什么美团可以在一个 APP 上集成那么多东西，因为都在 B2。 抖音和今日头条是分开的 APP， 他们并没有因为今日头条的流量很大而把抖音集成到今日头条里去。这些和分类有关，这些分类涉及到了核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力。

参考链接：

美团点评王慧文：互联网有AB面，最惨烈战争发生在B2
https://mp.weixin.qq.com/s/yrM24ND0_-a9rwa8idMbvQ

品牌最高境界：认知大于事实
https://mp.weixin.qq.com/s/wPTlpnf0UyKuo6hHTlZ5Pw

知愚60秒：认知大于事实：SUV畅销
https://mp.weixin.qq.com/s/FALI5vBHC4f11mI58MPAFw

通过用户分层实现企业精细化运营的3种方法
https://mp.weixin.qq.com/s/9v1wlLCoFDSopdYPtDjCKg

[read]周鸿祎自述：我的互联网方法论
https://ixyzero.com/blog/archives/4304.html

瑞星27年浮沉录
https://mp.weixin.qq.com/s/9IRLNuR5temP1qBiMS5_-A

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